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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 01 - 17
制造业转型的需求是明显而笃定的,自动化、数字化、智能化都是基本刚需。但对于不同的产业链环节,其意义和侧重各有不同。物联网时代,制造业转型不再是制造业企业本身的事情,而是以制造业为主体、多种技术融合、多方企业参与的联手局面。制造业转型,先迈出联手物联网融合创新的第一步制造业转型的需求是明显而笃定的,自动化、数字化、智能化都是基本刚需。但对于不同的产业链环节,其意义和侧重各有不同。物联网时代,制造业转型不再是制造业企业本身的事情,而是以制造业为主体、多种技术融合、多方企业参与的联手局面。技术方面,物联网综合技术、ICT技术、云计算和人工智能等技术与制造的结合尝试最为主要。不久前,在青岛举行的“引领未来智造”峰会上,我们看到了这一主流观点在学术界、行业研究领域和企业实践领域均有了长足的落地和验证。制造走向智造,ICT加速驱动制造升级转型究竟能为制造业企业本身带来哪些利好?其转型的重点又在哪里?这些都是制造业企业在转型初衷和方向的问题。对于这个问题的思考,在峰会上,华为与IDC共同发布了《数字化转型——引领中国未来智造》白皮书,其中提到了智能制造的重中之重,即由ICT技术驱动,实现数字化转型。在IDC的调研结果中,有84.9%的制造业企业都在踏上ICT技术驱动数字化转型之旅。主要表现在三个方面:首先是利用数字化技术和能力来提升制造流程的效率;其次,以新的产品形态和销售、服务渠道重构商业生态...
2019 - 01 - 17
精益生产管理咨询过程,会遇到很多想不到的问题,中间充满变数和新的挑战,越是困难的时刻越考验企业团队的智慧和决心。如果不能妥当处理和化解危机,那么项目的成功就会异常艰辛。自始至终,“三心”管理起到非常重要的作用。就是所谓是“三心”管理:就是发心、正心、用心。正心,就是坚持或放下我们的“发心”。发心是事业之源,但并不是全部。发心之后,马上就面临一个问题,是“坚持下去”?还是“放下”?这个就是“正心”的管理问题。人之一生,不是每个发心都要坚持的,但也不能没有一个发心能坚持。如果一个人任何一个发心,都不能坚持,他是做不成任何事的,他也没有真正活过。真正有意义的人生,必须有一两件事,能够坚持到底、坚持到死。只有如此,才可能真正见到人生的“无限风光”。毛主席说“无限风光在险峰”,讲的就是“坚持到底”的精神。所以,“正心”指的是精神。“坚持”是精神,“放下”也是精神。“坚持”须“放下”;“放下”有“坚持”。正心,不是“口头禅”。只有在“发心”路上,遇到失败、困难、挫折、诱惑的时候,才能够看出一个人能否“正心”。古人灵源曰:“磨砻砥砺,不见其损,有时而尽;种树蓄养,不见其益,有时而大;累行积德,不知其善,有时而用;弃义背理,不知其恶,有时而亡。学者果熟计而履践之,成大器,播美名,斯今古不易之道也。”(《禅门狮子心》)所以,正心管理,贵“定”。人要有“定力”,才能正心;没有定力,很难成就大的事功。文...
2019 - 01 - 17
精益生产管理咨询过程,会遇到很多想不到的问题,中间充满变数和新的挑战,越是困难的时刻越考验企业团队的智慧和决心。如果不能妥当处理和化解危机,那么项目的成功就会异常艰辛。自始至终,“三心”管理起到非常重要的作用。就是所谓是“三心”管理:就是发心、正心、用心。发心,就是我们的念头。我们每天都有许多这样那样的念头,有大的念头,比如志向、理想、目标;也有小的念头,比如想睡个懒觉、学点东西。有善的念头,比如帮助他人;有恶的念头,比如贪嗔痴慢疑等等。人的一生、企业的经营,无论大事小事,都是从一个念头(发心)开始的。发心如此重要,自古以来,往圣先贤们,无不重视“发心”的管理。佛教里所谓的“善护念”、“菩萨重因,众生重果”、“一念万年”,“不怕念起、就怕觉迟”,讲的都是发心问题。修行人大多知道,所谓“发心”,就是“因”,就是“种子”。因为你种下一粒种子,这粒种子迟早会发芽生长,或结“恶果”,或结“善果”,总之是“种瓜得瓜,种豆得豆”。别小看“一念之间”的“发心”,所有的成功或失败均源于此,岂能不慎乎?草堂清和尚曰:“燎原之火,生于荧荧;坏山之水,漏于涓涓。夫水之微也,捧土可塞,及其盛也,漂木石,没丘陵;火之微也,勺水可灭,及其盛也,焦都邑,燔山林,与夫爱溺之水,嗔恚之火,曷常异乎?古人之治其心也,防其念之未生,情之未起,所以用力甚微,收功甚大;及其情性相乱,爱恶相攻,自则伤其生,他则伤其人,殆乎危...
2019 - 01 - 17
在改善的推行过程中经常会遇到员工的改善积极性不高,能动性不足等共性问题,具体表现就是不做、或者拖着做、甚至打折做、然后就是做不好。综上,我们要解决的无非三个问题:动力、活力、生命力。(1)动力的问题改善一定是上下互动全员参与的过程,这就需要公司的中高层具备强烈的改善意识,让基层改善的执行者感受到对改善的重视;同时自上而下地传递这种改善意识,让基层改善者感受到上层传递下来的压力,从而转化为他们改善的动力,只有这样才能确保改善的执行力。(2)活力的问题活力至少应该包含两个方面:意识上的活力和能力上的活力。意识上的活力就是要解决愿不愿意做的问题,主要是与改善(特别是提案改善和专项小组改善)配套的激励机制,如提案改善一经采纳并产生效益则给予奖励、专项改善取得突破给予的贡献奖励。能力上的活力就是要解决能不能够做的问题,主要是改善的技能与方法的掌握。为了建立这种能力,又包含两个方面的培训:一是基础技能的培训,比如一些通用的改善方法和步骤;二是针对一些特定的改善,对特定小组的成员,开发一些特定内容的培训或者学习资料。(3)生命力的问题就是要让大家把改善当生命一样看待,这就首先需要一个常态化的制度及流程,将改善融进每个人的工作,成为工作的一部分。比如建立推进体制管理评审委员会、按照月度常态化的评审与奖励、定期的案例成果汇报会等。其次需要将改善纳入员工(或部门)的KPI考核中,让改善成为工作中不得不...
2019 - 01 - 17
在价值流程图、精益生产远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义,持续改进生产流程的方法主要有以下7种:1消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证,那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此,必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程,也就是说,从产品的设计开始,质量问题就已经考虑进去,保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装,从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生,严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。2消除零件不必要的移动生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源,在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动,节约生产时间。3消灭库存在精益生产企业里,库存被认为是最大的浪费,因为库存会掩盖许多生产中的问题,还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的资金,所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。减...
2019 - 01 - 17
精益生产活动是一个企业重要的生产管理活动,是现代企业发展的重要模式,“丰田生产方式”在经历了几十年的发展和完善,已上升到了理论高度的精益生产了,而且可以形成具有特色化的现场管理的体系。随着市场竞争的不断加剧,大经济环境形势越来越严峻,向管理要效益已成为企业组织管理经营的重点,同时也是企业研修最重要课题之一。众所周知,精益生产是企业快速提升内部管理效益的最佳选择之一,然而,很多企业主却望“精益”兴叹,究其原因有很多,但最关键的是:精益生产如何在企业有效落地实施?“精益生产落地三步曲”企业家必看!一、精益生产之精益人才篇N年前就有N多大师学者说过,21世纪最贵的资源就是人才,至今,人才依然是制约企业发展的最最重要的命脉之一。俗话说:“基础不牢,地动山摇”。第一、五型班组培养。基层班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁,处于兵头将尾的班组长在生产中的重要作用与地位在这里我不再阐述。华谋之五型班组培养:“学习型、安全型、节约型、效益型、创新型”,给精益生产落地打下最最坚实的人才基础。第二、早会系统建立。早会系统分为:员工早会与管理晚会。员工早会以班组为单位,时间大约五分钟:每天上午正式上班前召开,会议主要内容包括:前天的工作总结(产量、质量等目标达成与存在问题反馈)与今天的工作目标宣贯,同时表扬工作突出者并提醒工作改进,与员工共勉。而管理晚会则是在当天下午/晚上召开,参会成员车间负责人与班组...
2019 - 01 - 16
质量检查工序的目的是为了确认制造出来的产品是否为良品。现如今,质检工序正在逐渐腐蚀制造业的现场:随着制造的复杂化,品质保证愈加困难,质检工序也逐渐增多。质检工序一旦增加就很再难削减下去,这些环节最终都会变成企业的沉重负担,降低企业的竞争力。从根本上来看,没有任何附加价值的质检工序越少越好。但这里有一个问题:如果不检查成品质量,又如何在制造环节中判断产品是否合格呢?为了突破这个瓶颈,企业需要确立制造良品的方式,也就是迎接挑战,创造出“制造良品的条件”,实现匠人之道。 “质检工序太多了,怎么减少呢?”为制造业提供咨询及工程服务的埃姆特科技公司(AIMNEXT,总部位于东京),最近收到了很多类似的问题。本是为品质“把关”的质检工序,怎么反倒给制造现场造成了困扰呢? 用传感器去除加工后的检查为什么质检工序一增加,大家就发愁?因为归根结底,检查是一道“无用功”。埃姆特董事长清威人表示:“在生产线上,能够产生价值的是加工、组装等制造工序,而不是质检工序。”虽然质检工序在保证产品质量方面发挥了重要作用,但在企业看来,质检工序的增加,意味着成本的增长。 此外,质检工序还会打乱生产线的流程。从这个层面上来说,它的确是个麻烦。有的质检工序不仅会打乱周围的制造工序和生产节拍,还会导致质检工序前后的产品在库时间延长。很多企业在考虑未来劳动力不足的严峻形势后,会大力推行自动化生...
2019 - 01 - 16
“文化到班组,员工创文化”已经成企业班组管理文化建设的最有效的途径。这也已经成为很多优秀企业的共同想法,加大力度去开展班组管理文化建设,将企业文化建设下达、深耕至基层班组,由下而上地激发企业文化的活力。 但是,班组文化建设中误区重重。在班组建设调查与辅导的过程中,我们发现企业班组建设推进基、中层管理人员以及班组长等,对班组文化建设的基本认识不到位,班组管理文化建设方法少、措施少,班组文化建设存在着很多误区:  1.班组管理文化建设活动化 认为班组管理文化建设和班组活动是一样的,认为班组文化建设就是员工的业余文化生活建设,就是组织活动,搞搞晚会,唱唱歌、吃吃饭、出去玩一玩,将班组管理文化建设娱乐化是普遍存在的误区。 2.班组文化建设知识化 很多班组将班组管理文化建设理解为班组人员文化水平的提升,因此,文化建设活动,就成了学习小知识、写写诗歌散文、开阔视野等活动。这或许是班组文化建设的一小部分内容,但是绝不是班组文化建设的核心。  3.班组管理文化建设口号化 班组管理文化建设只停留在口号层面,班组文化口号挂在墙上、写在本上,例会上喊一喊,就是没有落实到实际行动上,班组文化建设“文而不化”是班组管理文化建设的普遍问题。简单来说,班组管理文化建设可以拆分为“文”和“化”两个部分。“文”的部分,即班组文化理念的提炼、形成以...
2019 - 01 - 16
管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论,精通各种管理门道,但一到管理团队,就会发现以往的积累就像是空中楼阁,对具体的事件和问题无甚用处。 大道至简,有效的管理,也应该是至简的。 当前,有的企业有个不太好的现象: 有的管理者学完MBA/EMBA,回到企业却反而不知道怎么管理了。其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了,自己把自己搞复杂了。 一、管理不高深,也不神秘 说到底,管理是洞察人性。 比如人才管理过程中,无论是基于战略的提前规划布局问题,还是人才结构问题,或者人才到底怎么培养的问题等等,其实回归到常识来想,就是一个问题——你要培养什么样的人? 管理一定要回归常识,回归本质,没有太神秘的专用的东西。管理的东西一说就明白,如果听不明白,就一定是假的,也一定是错的。所以,一说大家都听明白了,那就是真的,是对的。  从团队的角度来讲,人才一定要有悟性,而悟性是可以培养的。 一个有悟性的人通常都有三个表现: 第一, 有悟性的人一切从目的出发。招人的时候,培训的时候,都要牢记一点——目的是什么。很多员工在做事的时候,走在路上忘了方向,只是去做事情,却把目的忘了,不知道为什么去做。甚至为了专业而专业,看起来搞得像模像样的,但目的不对,这是有问题的。 第二,...
2019 - 01 - 16
一、安全员岗位战略目标 以日为单位,通过班前班后讲安全和现场自检,推进班组零违章零隐患。 二、岗位工作标准 1.班组安全建设:现场有完善的安全管理制度和安全操作规程。班组长兼职安全员,经过安全培训合格,掌握应知应会,每天佩戴袖标上岗。 2.班前会宣讲安全注意事项,推进班前安全5分钟活动,并做好班前会记录。 3.班组安全员按照班组安全检查BOM检查,做好问题记录并反馈,10人以上班组每周检查反馈问题不少于1条,月度指标5条(物料清单(Bill of Material, BOM),是指产品所需零部件明细表及其结构。 具体而言,物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单,也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。BOM也叫产品结构或配方指物料(通常是完成品或半成品,部品)的组成情况——该物料有哪些下级物料组成,每一下级物料的用量是多少,其对应的属性等。)。 4.设备操作工持有效的设备上岗证操作设备,无证人员禁止操作。工作服、劳保用品(手套等)穿戴整齐,进入生产车间禁止携带烟火。5.设备进入自动运行状态,防护栏全部关闭。设备的联锁保护正常运行,打在自动状态。联锁开关每天班前、班中进行检查,保证有效性;严禁将身体任何部位伸入设备内部。设备的转动部位必须设置防护罩。设备安全警示标志完好齐全。 ...
2019 - 01 - 16
培训介绍:课题:互联网思维下的供应链管理优化对象:总经理、副总、采购总监、物流经理、采购部经理、供应部管理、物料经理与主管、采购工程师 主要内容: 第一章:大数据与云计算时代及其与现代供应链管理的关系第二章:现代互联网+下供应链管理的重要性及企业物流供应链系统的构建第三章:互联网+下的采购与供应商管理第四章:供应链管理基础第五章:供应链管理问题模拟–啤酒游戏第六章:互联网+下的采购与供应商管理第七章:供应链管理互联网+IT解决方案与智慧供应链本次培训邀请了冠卓顾问高级讲师陈老师主讲。陈老师服务过众多知名企业,尤其擅长供应链、采购等课程的讲解与辅导。陈老师的课程注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格,能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合,现场气氛活跃;思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。课程现场,陈老师结合企业和社会实际情况,通过案例分享,现场互动,实际演练来激发学员思考、注重与学员交流研讨,获得学员良好的认可。培训结束时,学员都反映在这两天学习过程中有了新的收获,茅塞顿开。非常感谢陈老师的精彩分享和辛苦付出。 培训评分统计:培训满意度统计:学员体会:1、只适合有权限做决策的管理人员。2、互联网对供应链管理有帮助作用。3、后面如有培训机会,会更倾向于选择具体的业务模块去学习。4、理论知识很专业...
2019 - 01 - 16
培训介绍:课题:现代工业工程IE最佳实践案例对象:IE工程师,精益制造工程师,工艺工程师,生产主管,生产经理,工程经理等 主要内容: 第一章:生产方式演变过程中的重要理论与启示第二章:工业工程简介第三章:增值的概念第四章:提高生产率的基本着眼点第五章:工作研究步骤第六章:方法研究第七章:作业测定第八章:秒表时间研究第九章:工作抽样第十章:预定动作时间标准法(PTS法)第十一章:绩效分析与控制(PAC)本次培训邀请了冠卓顾问高级培训师饶老师,饶老师有32年制造业管理和技术经验,18年制造领域管理咨询和培训经验,多年从事工业工程、精益生产、六西格玛的实践和研究,理论功底深厚,实践经验丰富,在提高效率、降低成本方面有独到的研究。饶老师曾经为多家世界500强企业、著名外资企业和民营企业及大型的国企提供过工业工程(IE),精益生产、六西格玛、运营管理、TRIZ的培训及咨询,服务过的企业包括ABB、施耐德、上海贝尔阿尔卡特、西门子、飞利浦、万宝至马达、当纳利、 TCL、美的、格兰仕、龙大集团、东江集团等。课程现场,饶老师结合企业和社会实际情况,通过案例分享,现场互动,实际演练来激发学员思考、注重与学员交流研讨,获得学员良好的认可。培训结束时,学员都反映在这两天学习过程中有了新的收获,茅塞顿开。非常感谢饶老师的精彩分享和辛苦付出。 培训评分统计:培训满意度统计:学员...
2019 - 01 - 15
精益生产TPS又名丰田式生产管理(Toyota Management),是日本大野耐一所建立现代化生产管理模 式,不但结合了丰田集团的JIT实时管理系统与 Kanban 广告牌管理 两大系统,且加入高度自动化生产与生产制度落实与规划,并已逐渐发展成一套完整包含企 业经营理念、生产单位组织、物流及质量管理、成本控制、链接库存管理和生产单位管理的 作业体系,能够有效降低企业的生产成本、提高生产效率,且逐步改善产品的生产质量,是目前最受瞩目的企业管理理论之一,也是今天所有管理阶层及管理学院学生都需要深入了解 的必修科目。    单 1 目标,2 大基础:丰田生产系统的原理与架构,其实说穿了一点也不复杂,就是透过丰田集团著名的JIT实时管理系统与 看板管理两大系统,并以大量自动化生产模式, 降低生产成本、提高效率,并逐步提更产品水平。Just In Time 实时管理系统,是一套以「生产准时」为最高准则,透过看板居中协调,并由产品端向原料端提供需求的生产方式,所以能够有效减少生产成本的管理系统, 可以永远只保持适当的原料与成品在库,在恰当的时候生产出数量刚刚好之成品,严格控管 「浪费」的产生,且比一般传统单一产品大批量的生产方式,更适合市场规模较小或需求多样化的市场。 丰田生产系统除了能够协助管理阶层更轻松地掌握成本,由于生产在线...
2019 - 01 - 15
很多企业在导入精益生产后,在推行的时候风声火起,阶段性结束后成果的落地,问题的解决会出现后继无力地情况,为了有效的保证问题解决,以下几点需要关注: 首先,在解决的问题识别和选择上,需要全面系统的梳理企业运营过程中的现状,发掘存在的问题和改善的空间,结合企业经营绩效选题。一般使用VSM(价值流分析)对企业全流程进行梳理分析,找出企业经营的痛点问题进行解决; 其次,在精益推行解决问题的同时,需要建立一套完整的效益核算标准,最好是由公司的财务根据公司财务核算标准制定,这样项目取得的成果能够有效的体现在企业的财务报表中,能够有效的避免项目成果虚化; 第三,需要建立完善的精益推行体系,将识别问题、解决问题、固化问题、问题解决回头看形成完善的管理体系。 本文为原创作品,允许转载,转载时请务必以超链接形式标明文章的原始出处 、作者信息和本声明。否则将追究法律责任。
2019 - 01 - 11
一般来说,企业推行精益活动时:在规划上会整体规划,分步实施;在实施过程中会先进行精益试验项目,再进行整体实施。 主要原因: 1,降低项目失败风险啊,万事开头难,如果第一个项目成功了,以后开展起来大家就更加容易接受,后续精益推进也会通畅很多。 2,试验项目可以帮我们认识发展项目推进中很多问题,尤其是第一次引进精益的公司,大多持有半信半疑的态度,所以试验中给大家一些指导和预警,企业的管理文化,组织架构,管理层态度等是都真的适合。 3,整体实施难度太大,没有基础,很难落地,最终大家十有八九会放弃,应该由易到难,循序渐进。 4,企业缺乏专门人才实施,在试验中培养一批雏鹰,培养筛选一些有潜力人员,以备后续整体改进需求。 5,企业一般投入精力,人力到精益,很快都想见到项目成果,整体项目周期长,难度较大,很难符合这个要求。 总之,试验项目可以作为检验企业是否真实想做精益的试金石,整体项目需要试验项目明确精益信心后才好实施。 本文为原创作品,允许转载,转载时请务必以超链接形式标明文章的原始出处 、作者信息和本声明。否则将追究法律责任。
2019 - 01 - 11
丰田生产方式(TPS)是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用 的制造方法,其基本思想是“彻底杜绝浪费”,通过生产的整体化,追求产品制造的合理性 以及品质至上的成本节约。 TPS 哲理理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低 成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。   ① “ 两大支柱”是准时化与人员自觉化。JIT 需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件;平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数 量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性, 保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的 快速反应和满足功能; ② “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是 TPS 的基础,可以说没有改善就没有 TPS。 借用美国知名工业工程管理学教授 Jeffrey Liker 对TPS精益生产方式的总结,关键要素如下: 要素 1:企业经营与生产线需设立长远目标。尽管大野耐一所提出之丰田生产系统的终极目标是降低生产成本,但他也认为,企业虽然要 尽力降低生产成本,但降低成本绝非短期目标,而是应该将它视为公司长远的政策,所以...
2019 - 01 - 10
TPM是英语Total Productive Maintenance的缩写,本意是“全员参与的生产保全”。即通过员工素质与设备效率的提高,使企业的素质得到根本改善。    (1)将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM;    (2)必须授权公司员工可以自主进行校正作业;    (3)有一个较长的作业期限,这是因为TPM自身有一个发展过程,贯彻TPM需要约一年甚至更长的时间,而且使公司员工从思想上彻底转变也需要时间。1.TPM活动的八大主柱    (1)设备效率化的个别改善。    (2)建立自主保养体制。    (3)建立保养部门的保养计划体制。    (4)提高操作及保养的技能训练。    (5)建立设备初期的管理体制。    (6)建立品质保养体制。    (7)建立管理间接部门的效率化体制。    (8)建立安全卫生与环境的管理体制。   2.TPM的推进原则   (1)坚持自愿自律。TPM小组活动是员工自愿参与的,在业务中相互交换情报与信息,共同提高,并谋求解决问题自律性的小组括动。如果只是少数人的活动或者为了应...
2019 - 01 - 10
什么是精益生产精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物,它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。 精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优...
2019 - 01 - 10
精益管理就是管理要:“精”——少投入、少消耗资源、少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多产出经济效益,实现企业升级的目标。更加,精益求精。一、永不满足大量生产厂家为自己制定了许多生产指标,让员工有明确的改进目标,并会努力去达到这些指标,但很少人会去超越这些指标,因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以,员工仅满足于完成各项指标,从而阻碍了经营潜力的发挥。精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标,追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征,也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现。其主要思想有:1、消除一切无效劳动和浪费精益生产把生产过程划分为增加价值的过程和不增加价值的过程,前者也称创值过程,后者则称为是浪费。精益生产方式从分析浪费出发,找到改进的潜力,利用员工的积极性和创造力,对工艺、装备、操作、管理等方面进行不断改进,逐步消除各种浪费,使企业无限接近完美的境界。2、追求理想化的目标和大量生产厂家相比,精益生产厂家的生产指标没有明确的定量,而往往以最佳状态作为目标,如“零缺陷”、“零库存”、“零抱怨”、”零故障“等。可以说,要达到这些理想化的目标是不可能的,但它们能使员工产生一种向”极限“挑战的动力,树立永不满足的进取精神,极大限度地发...
2019 - 01 - 10
一个流生产: 即各工序只有一个工件在流动,使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态,是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式,其思想是改善型的。通过追求“一个流”,使各种问题、浪费和矛盾明显化,迫使人们主动解决现场存在的各种问题,实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。 一个流要求以现场为管理中心,实行三现主义(现场、现物、现策),建立消火(现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理)和防火体系,形成5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的文明生产环境,为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心,从以单机操作转向同步生产,变浊流为清流。物流设计要坚持:连续流动原则;规范化装载原则;运输手段简单原则;输送速度要快;便于收集下脚料和便于管理原则。 一个流生产的特点:  按产品类别布置的生产线 多制程的生产方式 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动 作业员一人多岗 一个流生产的优点: 生产时间短 在制品存量少 占用生产面积小 易暴露问题点 容易适应市场与计划的变更 有利于保证产品品质 有利于安全生产 不...
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