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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 12 - 26
一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。一、降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态: 1. 给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。 2. 给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。 3. 给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执...
2018 - 12 - 26
企业在决定实施精益六西格玛咨询项目时,一般都已经有了高层的支持,但往往精益六西格玛项目的推行周期相对较长,需要投入一定的精力和时间。根据经验,可能存在的问题有以下几个方面:第一个是人员方面,根据项目推行的变革曲线,随着项目的推行,人员的参与表现会经过初始的兴奋期、遇到挫折和困惑的低谷期、团队融合的调整期、取得一定成果的稳定期。在推行项目的过程中充分认识到这几个阶段,提前采取预防措施,可以有效的减少项目的障碍。同时在整个项目推行过程中,高层能否全程保持高度的重视和参与也是项目推行可能会遇到的问题之一。第二个是项目的计划和规划方面,在项目开始之初要制定全面的详细推行计划,同时在项目实施过程中管理层要积极参与到项目中,特别是对项目推行起关键作用的几个计划节点,往往很多项目由于计划执行出现偏差导致项目推行受阻。第三个是制度和激励保证方面,很多项目的推行往往没有相应的激励制度,当项目遇到低谷期时,会严重的影响项目的进度和正常推行,因此需要建立完善的制度,通过适当有效的激励机制,推动项目顺利进行。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。——北京某电器公司
2018 - 12 - 26
在精益生产中,价值流分析一般是指通过绘制价值流图,进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本,改善企业运营状况,提升企业竞争力。因此进行价值流分析离不开价值流图。价值流图(Value Stream Mapping,VSM)是一种用来描述物流和信息流的形象化工具。通过从客户到供应商进行图形化的描述,让我们可以通过价值流图全览整个制造供应链的各个环节,从而从战略层面发掘出大的浪费和改进空间,避免盲目的执行改善。而且价值流图是运用统一的图标进行绘制的,是一种通用的精益管理工具,用起来也比较方便。绘制一张完整的价值流图,具体步骤如下。1、计算客户节拍时间:客户节拍时间是基于客户需求和计划工作时间计算出的一种节拍时间,其目的是让生产节拍时间能够与客户需求相适应,即避免过量生产的浪费,也确保能够覆盖客户的需求波动。2、选择产品族:选择工厂典型的产品绘制价值流图,在选择的时候可以从产品的工艺过程长短,产品的复杂程度两个角度进行衡量,选择有代表性的产品。3、绘制现状价值流图:动手绘制之前首先要理解一些注意点:亲自在工厂内走一遍,从成品发货到原材料收货,不要漏掉重要的环节;用标准的图标来进行绘制,重点在于绘制清晰的物料流和信息流。使用现场统计的真实数据而不是理论或标准数据;准备好纸和笔,先进行手绘,事后可以进行电子档整理;邀请团队成员,需有生产,质量,物流,设备等部门人员参加。具体的绘制方法可以参考...
2018 - 12 - 21
培训介绍:课题:8D问题分析与解决培训对象:生产、质量、工程和技术等相关工程师和主管等 培养期望:梳理8D知识的基础知识 巩固学员对质量问题解决工具、数据分析的应用技巧为企业内外部的问题提供解决思路能够运用8D工作方法去识别改善需求和实施改善培训评分统计:培训满意度统计:培训心得体会:1、对实际问题解决很有帮助,逻辑性和条理性。2、收获很多,对问题根本分析理解更充分。3、学到了8D的具体内容,实际中应用的数据分析。4、通过本次培训,了解到8D报告的具体内容,能够运用在以后的工作中。5、8D是解决问题提供了指导性的方向和解决技巧,受益匪浅。
2018 - 12 - 21
培训介绍: 课题:工艺标准化与生产管理技术能力提升 培养期望:1.标准化概念2.管理问题解决思路3.长效机制打造4.工艺标准化实施5.工艺标准化改善6.管理系统优化 培训评分统计:培训心得体会:1、先学后习。2、开拓思维,广大见闻。
2018 - 12 - 21
1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工。管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如...
2018 - 12 - 21
理,管而有理。  不讲尺度,不讲规范的管理,是与科学发展观要求和班组建设要求相悖的。在班组建设实践中,一些管理者、班组长之所以事与愿违,其原因是不得“理”,员工心不服、气不顺,管理效果自然打折扣。只有做到有理有据,才能有的放矢,摒弃简单生硬,让员工明白错在哪里、会产生什么危害、该承担什么样的责任等。凡事以理为先,员工才会接受你的管理,按照要求修正错误、矫正偏差,自觉遵守各项规章制度。  度,持而盈之,不如其己,揣而锐之,不可长保。任何事物都有一个度,超过了,水会盈而溢,矛会因锐而折。同样,班组长也要充分考虑员工的承受能力,想当然、凭好恶、冲动式的管理,非但达不到管理的目的,还易引发对立情绪,起反作用。因此,班组长遇到矛盾问题,不能操之过急,更不能把生活中的不快带到工作上来,需要冷静思考、讲究策略、有效化解;要充分考虑员工的性格特点、文化层次及管理的环境场合等因素,多一些换位思考,通过及时调整思路、更新观念、改进方法,确保管理更加切合员工实际,更加容易被员工接受。  序,俗话说:心急吃不了热豆腐。     事物发展都有一个从量变到质变的过程,不可能一蹴而就。有的班组长平时不上心,等到到上级来检查时乱吆喝;效果可想而知;有的新官上任不先把脉问诊,却急于烧“三把火”,因情况不明常常出现管理不当和问题。班组长要...
2018 - 12 - 21
一、绩效计划 绩效计划是绩效管理的首要环节,主要解决本考核期员工主要做什么(工作任务)、考什么(考核指标)、达到何种程度(绩效目标)、如何完成任务(行动方案)、如何考(考核标准)、什么时候考核(考核周期)等问题。 在这个阶段,管理人员要依据企业目标和部门目标,通过沟通协商,就本考核期的绩效计划达成一致,并帮助员工制定可行、有效的行动方案。对于高管人员、部门经理和重要岗位,企业还要与之签订绩效责任书(或绩效协议)。  二、绩效实施与辅导 该阶段管理人员的主要任务是通过组织、监督和辅导帮助员工落实绩效计划,实现绩效目标。在这一环节,管理人员要将绩效辅导与员工管理统一起来,在监督和辅导员工的同时实现管理职能。 三、绩效考核 该阶段的主要任务是考察员工的绩效结果。具体操作步骤包括:明确考核人员、拟定考核计划、编制和修订考核表、收集考核数据、考核员工绩效、开展绩效面谈、受理绩效申诉。在考核过程中,考核人员务必要做到客观、公正、依据明确,确保考核结果准确、令人信服。  四、结果应用 考核结束后,人力资源部应及时汇总考核结果并依据企业制度做好结果应用工作。一般而言,考核结果可应用在①核算绩效工资和奖金;②作为职位升降和员工选拔的依据之一;③分析培训需求;④分析绩效差异,为绩效改进提供依据。 从某些层面来说,绩效管理和员工管理是相通的、相...
2018 - 12 - 21
有句俗话说的好:“火车跑的快,全靠车头带”,一个优秀的班组,必然充满正能量,一定会有一个称职的“领头羊”班长。而身边有些班组经常出现人心涣散,凝聚力不强,安全事故频发,归根结底还是没有分析好要因、抓住主因,班组管理不到位。下面和大家分享以下班组管理的一点心得,希望对其他班组能有所帮助。 1、要坚持原则,做到公平合理一个企业基层管理水平的高低,不仅影响着整个企业的运营优劣,还决定着企业的发展。通常把班组长定义为“兵头将尾”,班组长具有管理班组的各种权利,要利用好这个权利,就要坚持原则,不拿原则作交易。要为人正直,主持正义,不徇私情。可能有些员工与班组长关系较近,私下有点交情,但作为班组长,不能因为这些交情影响你的处事原则,处理问题时要对事不对人,做到交情、工作不含糊,如果我们安排工作或处理问题时徇私情、讲交情,就会引起员工不满,甚至激化员工之间的矛盾,影响班组的和谐与团结,使团队失去凝聚力,更重要的是让员工产生不满思想,带着情绪上岗,引发安全事故。诚然,公平合理的尺度有时不易把握,这就需要班组长的平衡能力。要做到绝对的公平合理不太可能,也没有人能做到让班组的每一名员工都满意,只要80%以上的员工对我们的工作满意、认可,就基本做到了公平合理。 2、要以身作则,做到率先垂范一位优秀的班组长,肯定是一个身先士卒的好汉,一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本,才能够...
2018 - 12 - 21
班组管理工作,只有从班员的心理特点入手,讲究科学的管理方法,才能达到凝聚人心,激发干劲,推动班组管理上水平目的。为此,班组长在班组管理中要用好“八心”。 爱心爱心,就是对班员要充满爱心。班长和班员之间不单单是管与被管,指挥与服从的关系,更重要的是同事、工友、兄弟的关系,班组长只有对班员多一些理解与关爱,才能进一步增进与班员的感情,增强班组的凝聚力和向心力。班长对班员的爱,会让班员得到情感上的满足,从而产生对班长和班组的亲近感,自觉地配合管理,共同为班组工作出谋划策。 放心放心,就是对班员要充分认可和信任。对班员的岗位工作要放心地让他们去独立完成,班组长不能盯住班员的缺点不放,更不能在队伍中安插“自己人”对其他班员进行监视,造成人人自危。相互猜疑,缺少信任感的团队是没有凝聚力的,是打不了胜仗的。 交心交心,班组长要同班员保持经常性的交心、谈心,征求班员对班组管理工作的意见和建议,做到任务公开大家干,成本公开大家算,利益公开大家享,难题公开大家攻,集思广益,共同为班组管理出力、献策。 用心用心,用力做事,只能做完、做了,用心做事,才能做精、做优。班组工作都是实实在在的具体工作、重复性工作,班组长必须用心去做,才能消除单调乏味的情绪,培养大家的工作兴趣,人人都把职业当作事业来做,全身心地投入,从而做到事事有落实,时时有提高,年年有进步。 细心细心,班组长要在管理中注意观察班员的情绪和心理...
2018 - 12 - 21
也许对于车间现场的管理,每位班组长都有不同的方法。而每位班组长对于管理的理解和领悟,也会给团队带来不同的影响。希望下面的“三少六多”管理法对大家有所帮助。”三少“少批评“人非圣贤,孰能无过”?下属在工作中出现错误,身为管理者应当帮助他们分析问题,找出根源,并加以指教。要以帮助为主,批评为辅,教育下属知错就改。因为过多的批评,会挫伤下属的积极性,甚至会令下属不敢面对错误,推御责任。少责骂下属工作上出现了问题,切勿责骂。人都是要面子的,批评不是光彩的事,最好私下解决,否则很容易令下属产生厌恶和逆反心理。对下属,要严格要求,赏罚分明,要处理得当,奖罚适度。少挑理现在,一些地方逢年过节、过生日,都有向师傅随礼的习俗。有些人甚至强行索要,如果礼物不合心意就找茬挑刺,这些陈规陋习必须破除。一般来说,下属收入都不高,还要负担家庭和生活之用,身为管理者不可以因私利而给他们造成生活和工作上的压力,而这些行为,也违背了人性化管理和团队精神。 “六多”多表扬这里说的表扬,是指当众表扬。对于遵守纪律、眼中有活、任劳任怨、不计得失、刻苦学习、努力提高职业技能和文化修养的下属,应当点名表扬,给予肯定,树立榜样,让他们在相互学习与竞争中成长。多鼓励好的管理者,应懂得如何给不同层次的下属制定不同的目标,施加压力。因为有压力才会有动力。但是光有压力是不行的,还要多鼓励。下属在工作中,难免会遇到困难与挫折,这时,管理...
2018 - 12 - 21
绩效管理是一个循环的过程,中层管理者不仅仅是最后分数的核定,其承担的角色也应该是贯穿全流程的。1、中层管理者是公证员绩效考核不是绩效管理的全部,但却是比较重要的环节,也是被大家最为关注的一个环节,在考核中评估出员工在各个方面的绩效表现。绩效考核的结果是绩效的沟通和改进的基础,岗位晋升、薪酬调整也是以考核结果为参考依据的。既然是评估,结果的公正公平显得至关重要。因此管理者不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为裁判员考核员工。2、中层管理者是教练员绩效管理的第一步是目标和标准的制定。通常,成功的绩效管理应该是管理者与员工应就如下问题达成一致:员工应该做什么工作?工作应该做得多好? 为什么做这些工作? 什么时候应该完成这些工作?  为完成这些工作,要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍? 通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢的工作,更加便于自己的管理。在足球比赛中,教练员一方面会认真分析每一位球员的特征来确定球员位置,并制定详细的战术使得在这个位置上发挥最大的效用,另一方面在比赛过程中不断的给予球员提示,比赛后通过回放告知球员下一步需要改进的地方。就向足球比赛一样,绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标...
2018 - 12 - 21
1、班组目标要适度无论定量目标,还是定性目标,都要强调“适度”。目标不能太高,太高了不仅无法实现,而且会让班组成员有一种挫败感,影响他们的积极性;也不能过低,太低了则不具有挑战性,让班组成员没有成就感。这就是说,在制定目标时,让人感到跳一跳够得着,这种目标就是适度的,只要努力就能达到,自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段,不仅表现在精神上的激励,而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。 2、给班组成员适度的期望班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内,既不宜高出他们的能力太多,也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力,这样会造成班组成员的焦虑与挫折,甚至泯灭他们原有的潜能。 3、班组管理人员对班员要宽严适度班组管理人员对班组成员宽严得宜,恩威并用,才会事半功倍。在日本江户幕府时代,备前冈山的藩主叫池田光政,他曾说过这样一段话:“一位当政者,要想统治好一个国家,必须要德威兼备,宽严得宜。如果只施以小惠,而没有威严,国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲,将来更不可能成为有用的人。相反,如果对任何事都采取严厉的态度,或许在表面上能使人遵从,但绝不能使人心服,事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚,施恩于人,如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没...
2018 - 12 - 18
“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的,如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。 因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。 标准有以下四大目的 技术储备 提高效率防止再发 教育训练  标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富; 更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。 没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。   什么是SOP? Standard Operation Procedure 所谓SOP,是 Standard Operation...
2018 - 12 - 17
一、确定需求优先级方法需求管理是产品经理工作中很重要的一部分,一个完整的需求流程包括:需求收集-需求分析-确定优先级-需求到功能-功能设计-需求评审-开发上线-效果评估。PM12条中有一条就是:决定不做什么要比决定做什么重要。产品经理面对这么多的需求和这么有限的资源,确定需求的优先级就显得特别重要。我们常见的确定需求优先级的方法有:KANO模型、四象限法则、时间评估与性价比等等1、KANO 模型KANO模型将需求分为5种,分别是:兴奋型需求、期望型需求、无差异需求、基本型需求、反向需求KANO模型选择了两个维度,一个是需求实现度,一个是用户满意度。用这两个维度将需求区分,针对不同类型的需求采取不同的措施。2、四象限法则象限法则将需求分为:重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要也不紧急四类。选择的两个维度是:紧急和重要。3、时间评估和性价比性价比=商业价值/开发量,我们可以给功能的商业价值和开发量打个分数,比较它们的性价比来决定优先做哪个。当然,在实际操作中肯定没有这么简单粗暴,还会考虑一些其他因素。二、本质是矩阵思维这些模型和法则的实质都是矩阵思维(矩阵思维是一种经典的思维框架,在于将无序的东西通过象限归类为了有序)在我们的项目实际操作中,我们应该针对项目现状、团队现状、公司现状选择出最重要的几个维度来将需求进行分类并确定优先级。举两个例子:1、开发MVPMVP(Minimu...
2018 - 12 - 17
在现实企业管理中,管理不可能完全没有效率,没有效率的管理是不能长久存在的,这如同没有生命力的肌体必定死亡一样,企业管理的终极目标就是提高管理效率,从而达到高质量的管理水平。但也不能盲目的提上,做效率管理需要遵循六原则。 一、注重成果  管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。 二、把握整体  管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。 三、专注要点  专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”,那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。四、利用优点  利用优点是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。 五、相互信任  ...
2018 - 12 - 17
企业的竞争本质上就是效率与成本的竞争(当然是保证产品质量的前提下),如何持续不断地提高生产效率是企业永续发展的关键问题,提高生产效率也是降低制造成本的根本途径。当然,我们必须严格根据工艺标准来操作(SOP),为了使操作者能够更加了解生产过程,提高工作效率,应该把上下两道工序分别了解并仔细分析,坚持不断地改良工艺的原则,以可行的途径,求得一种最合理的作业方式。 在我们作业时,我们是否应考虑以下几个问题:1.做某个动作是否有必要?有没有更好的方法?2.为什么要在此处做?有无更合适的地方?3.为什么此时做?有没有更合适的时间? 那么,就如何提高生产率这个问题,笔者结合自己工作现场的体会提出以下几点看法: 【1】改善我们的作业习惯 1.保持良好的坐姿,使身体与工作台结合的更合理,有利于作业。2.在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。3.操作范围内,尽量保持在短距离的移动,以提高时间利用率。4.提高员工生产技能(进行时段培训和技能考核)。 【2】合理分配工作场所,注意原材料摆放位置 1.手和手臂的运动途径应在正常工作区域内(正常坐姿手能够触及到的范围)。2.必须用眼睛注意的工作,应保证有正常视野,能够看清作业点的状况。3.工具和材料应置于固定位置,方便一次拿得到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处,按照材料装配顺序依次摆放。 【3】工具和设备 ...
2018 - 12 - 17
导读:维持即维护保持,就是将以前的成果(或自己的研究实践成果)维护好并将之代代流传下去。 现场管理的范围实在是太大了,只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场,而我们这里指的是制造业的制造现场,也叫生产现场,现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场,包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E(人员、机器设备(设施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法)、环境(工作环境、人文环境等)为对象的管理活动。简单地说:管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统,改善现有的问题及防止问题的发生。 那么如何来界定管理水平的高低呢?下面我教大家一个简单评估的方法,就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时,使用于以下的公式: 当维持>改善时,属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急,员工悠闲自在。 当维持=改善时,属于中级管理水平。此时现场管理者着急,优秀员工跟着着急,但大部分员工无动于衷。 当改善>维持时,属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考,一线员工也在琢磨改善,现场展现出生机勃勃的改善气氛。什么叫维持? 维持即维护保持,就是将以前的成果(或自己的研究实践成果)维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。 ...
2018 - 12 - 17
1、直方图测定值的存在范围分成几个区间,每个区间为底边,然后以这个区间所测定值,出现次数之比例面积排列成长方形图。又名直方图,这就是所谓在可看见的测定值分布状态以图形表示,容易看得见,分布的情况,也易了解,测定值偏心及瑕疵的程度,此图乃在核对规格值及看制造工程状况时用的。  2、柏拉特图         以不良率,不良个数,损失的件数为纵轴,而以原因别、工程别、品种别等的不同层别而以次数多的放在横轴最左边,然后依次排列,以直形图标之。同时也是累积次数曲线表示图,这种图表对最有问题的不良、工程、成品最具功效。同时如果想要解决的话,也可以预测其所达到的功效如何?以上所谓不良解析的工作就叫柏拉特图解析。  3、检查表         取测定值的方法,是最能够和所欲之目的相吻合,并且为了能让测定值整理起来方便,预先设计一个图表,然后纪录缺点数,不良项目等所发生的原因,当然在改进作业标准的检讨确认(检讨用)时,也可使用到,只要简单地作张图表,就可以得到许多已经整理好的情报。  4、特性要因图      &...
2018 - 12 - 17
人人都免不了犯错,在生活里忘了带手机、丢了伞、找错钱等,在工作里面漏加工、装错、贴错等,似乎犯错是人的天性,传统思想认为错误是不可避免的,只有通过培训和处罚来减少人员的犯错。这显然与零缺陷质量管理要求的“一次性把事情做对”、“以人为本”理念相违背。零缺陷质量管理认为,错误是可以避免的,企业需要系统的推进防错系统来从源头上进行防错,避免或减少员工犯错的机会。下面来介绍一下防错的十步法,教你一步步推进防错。 1. 成立防错团队。团队保持小规模,理想人数为4~6人,满足3 X 1/3的组员组成法则,即1/3生产制程的人员,1/3品质管理人员,1/3工艺技术人员。2. 建立细节流程图,识别发生异常的位置。制作流程图时需要我们把自己当成小蚂蚁,了解真实的流程细节。3. 识别每个程序步骤中引起异常的因素。这一过程有两种方法:第一是头脑风暴法,邀请相关的人员参加,通过发散思路来收集异常因素,展示在特性要因图上;第二是“飘红旗大战”的方法,在容易发生异常的13类位置插红旗。4. 针对引起异常的因素选择适用的防错原理。防错有10大原理,分别是断根、自动、复制、保险、相符、顺序、隔离、缓和、层别、警号原理。5. 根据防错原理,设计所需的防错功能。6.设计犯错装置方案。采用7→3 →1从发散到收敛,设计出最优的方案,并在这一过程中应用月光工作(Moonshine)进行快速的模拟验证。7. 评估...
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