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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2021 - 03 - 12
看些十几道工序,几十台设备在那有条不紊的运转着。款式各异的条码,测量设备上花花绿绿的信号看得我眼花缭乱,丝毫不知道该从哪下手。有办法,“装配线好不好,重点看防错”。那么问题来了。01.什么是防错?防错,日文称POKA-YOKE,英文又称Error Proof 或 Fool Proof(防呆)。从字面上看“防错”就是防止错误的发生。要想真正了解防错,我们先来看看“错误”,及“错误”为什么会发生?“错误”造成与预期的偏离,最终可能产生缺陷,很大一部分原因是人们由于疏忽、无意识等造成的。对于制造业来说,最担心的就是产品缺陷的产生,而“人机料法环”都有可能导致缺陷。人为的错误不仅存在,无法完全避免,另外,人为错误还会影响机、料、法、环、测等因素(毕竟事情都是人做的,没法完全独立),比如加错料了。所以“防错”这个概念就应运而生了,其诞生的很大一部分意义就是与人(为错误)做斗争(我们一般不去谈设备、物料犯错误)。02.人为错误的原因有哪些?有人总结了错误发生的十大原因。它们分别是:遗忘、理解错误、识别错误、新手错误、意愿错误、疏忽错误、迟钝错误、缺乏标准导致的错误、意外错误、故意的错误。a.遗忘:当我们注意力不集中在某处时,会遗忘某些事情。b.理解错误:我们常根据以前的经验来理解新遇到的事物。c.识别错误:看得太快、看不清楚或者没仔细看会发生错误d.新手错误:缺乏经验产生的错误,比如老员工一般...
2021 - 03 - 12
01 .一段主任:接收订单、产前准备目标:接到生产部下达的订单,做好车间的产前准备,确保生产有序的展开。1、接受生产部下达的生产订单 ,做好投产前的各项准备工作。比如对人员的工艺培训,技术疑难讲解和了解原辅料配备情况等。2、合理的分配生产人员、生产设备,将生产任务落实到各班组。3、组织生产,人员到位率达90%以上,确保生产作业流程有序进行,并跟 踪落实。02 .二段主任:拟定计划、组织生产目标:加强车间生产能力配置,做好车间生产前的各项准备工作,拟定车间生产计划,确保大货生产顺畅。1、组织调配各班组的生产任务,并对员工的生产技能进行考核。2、组织对机器设备的配置,优化人员合。3、组织产前的试制,环境卫生等各环节进行前期准备工作,确保生产流程的顺利开展。4、根据生产定单,各班组的技术水平,制定各班组的生产计划,上报生产部批准后,落实执行。03 .三段主任:量化生产、落实计划目标:量化生产是让每位员工有目标性地进行操作,保障生产顺畅、平衡,保质、保量按时完成各项生产计划。1、把接收到的生产任务,落实到班组及个人,明确各班组的生产任务。2、按月、周、日对各班组的产量进行细分量化,落实到每个员工,并对量化的目标指标进行跟踪考核。3、让每位员工有目标性地进行操作,保障生产顺畅、平衡,保质、保量按时完成各项生产计划,计划完成率达到90%以上。04 .四段主任:跟踪进度、过程控制目标:完成生产计...
2021 - 03 - 11
你为什么总有干不完的活儿?今天这个提问,主要是想说说职场上那些防不胜防的坑。提出这个问题的同时,答案就已经在问题里面了。你为什么会有干不完的活儿,原因就是有人比你干得少,如果大家都那么忙,就不会只是你总有干不完的活儿了。这里面有个科学分配的问题,也有防不胜防的坑。我们总结了四种类型:1、谁提议谁多干凡是有责任、有担当的领导,都会非常重视大家的意见和建议;凡是有责任、有担当的职场人,都会积极主动地向单位领导提出自己的意见和建议。这本来是很正常的事情,可是偏会出现让你哭笑不得的结果。比如,小明提出一项很有创意的建议,单位领导当然要肯定、要表扬。然后,往往是话锋一转,“难得小明对这事儿思考这么深,这项建议就由小明负责落实吧”——这是组织的信任。这种情况,应该说也有合理性,也是一种组织信任。但是,为什么会有那么多人感觉哭笑不得呢?原因就是,这种信任和肯定,同时也打破了原有的责任分工。这样下去,单位里那些爱研究、爱琢磨的人,恐怕就会“经一事长一智”,然后就是“多一事不如少一事”。下次再有好的意见和建议也不会再提,一个单位的创新锐气,可能就这样慢慢消磨了。2、谁能干谁多干能者多劳,这是一条最基本的职场规律。你能干,当然要多干一点。不管是安排任务的领导,还是能干的下属,在这个问题上认识都是一致的。这个职场规律没毛病,但是问题是能干的多干,相应的就是不能干的少干、甚至不干。比如,上级领导突然来视察...
2021 - 03 - 11
重新翻读了曾伟教授的《管理是项笨功夫》,仍然会给我在管理的认知上有新的启发。在我们的工作中,一谈到“管理”,大家都觉得是高高在上的东西,“管理知识”、“管理工具”等词语,大家也都非常熟悉,导致很多人都有这样的错觉,只要我得到或者掌握了这些称之为“管理”的东西,我就能得到我想要的结果。如果我想要的结果没出现,则说明我没有掌握“管理”这个东西。记得我还在企业上班的时候,公司经常会组织各种各样的管理培训课程进行学习,不可否认的,我们在这当中能学到很多的先进的管理方法、工具。在我进入咨询行业后,在做项目的时候,很多企业的老板或高管,也都会提出这样的要求:“老师,我们想要在您走后,您交给我们的这套管理方法和工具是能持续运行的,而不是在您离开几个月后,我们又被打回原型。”在此我想说的是,先进的管理方法和工具,在成功的企业里面都是在持续运行的,关键不是方法和工具能不能持续运行,而是在于如何运行。我们来看看有什么“笨”功夫能让“管理”做的更好。首先,我们做管理要先把自己管好。很多的管理人员,有一种天生的优越感,总以为我的职位比你高,你就必须要听我的,我说的就都是对的,你按照我的去做就行了,但是在结果没有达到目标时,他不会认为自己有错,只会觉得手下的人太笨,没有按照他的要求去做。从别人身上找问题容易,但解决不了问题,因为别人不会你而改变,从自己身上找问题很难,但能解决问题,因为你可以改变你自己。想要...
2021 - 03 - 10
物料计划指为配合企业生产或服务的顺利进行,对物料需求事先加以分析,以计划物料的需用状况。物料计划的处理程序(七个步骤)A. 销售计划;B. 制成品库存计划;C. 生产计划;D. 用料分析计划;E. 物料存量计划;F. 物料需求计划;G. 物料请购;良好的物料计划有什么作用?A.良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量﹐使产销活动更顺畅B.采购部门可获取可靠的物料计划C.财务部门依据物料计划﹐可以计算大概所需资金而预先作准备以利资金的调度D.物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存﹐减少呆料的发生﹐使得资金积压现象到最少E.良好的物料计划得以消天停工待料的现象﹐而使生产得以顺利进行传统的物料管理方法存在哪些方面的局限?A.把所有的库存项目视为独立的B.假定生产中的需求是稳定和连续﹐是按以往平均消耗率间接地推算需求时间C.是不断补充库存﹐不断地把仓库填满到出货前的状态﹐保证任何时候都有一定的存货物料供应不健全造成什么损失?A.失去了工作时间和产量B.需重新安排计划而增加额外的费用C.延误了原来的生产进度﹐造成交期延误D.为赶交期﹐物料到齐后加班加点﹐支付更多的加班费﹐员工疲劳﹐工作效率低并影响产品品质E.交期延误﹐影响商誉﹐失去销售机会﹐且可能导致索赔物料供应不继主要有哪些原因造成?A.生产计划部门a.生产计划制定不合理b.经常变更生产计划B.采购部门a. 采购人员责任不足b. 采购...
2021 - 03 - 10
企业谈管理,就是管人,管人的关键就是用人,那么,作为企业领导,如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去?一、用人标准基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场,那基层就是运动员,中层就是教练员,高层就是裁判员。基层只做事不做人;中层既要做事情又要做人;高层不做事只做人!对于考核基层运动员金牌就是目标,没资格指手画脚!多做少说!目标就是金牌,把事情做好,达到目标,这就是标准!其他的别谈!一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美!这样,就是优秀的基层!这样才能谈做人!对于考核中层员工,就是教练员教练员既要做事又要做人,因为好的教练员是拿过金牌的运动员,有背会的传承,也有经验的创新,这样的教练员,必须既做事又做人。也就是说,既要做好工作,也要带好团队,做人做事相结合,做人无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层!而对于考核高层,就是裁判员裁判员就是只管人不管事,因为高层只负责用好人,该管则管,不该管千万不要管!给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长。万万不能做诸葛亮般的人物,最后累死了自己同样亡国,因为不是后续无人,而是没培养人才。说说德行才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准。才能和胸怀大家都能理解,需要解释一下的是中间的德行,什么是德?即品格;什么是行?即性格。一流的人:品格为方刚毅,做人如山,以...
2021 - 03 - 10
一、降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”。其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:第一种:给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。第二种:给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。第三种:给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。第四种:为信仰而战型这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。如果浪费不消除,是很难把成本降下来的。像丰田,一...
2021 - 03 - 09
现场质量管理以生产现场为对象,以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心,通过有效过程识别,明确流程,建立质量预防体系,建立质控点,制定严格的现场监督、检验和评价制度以及质量改进制度等,使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态,从而确保生产现场能够稳定地生产出合格产品。一、过程质量管控1 . 做好过程识别和结果应用只有掌握每道工序和每个岗位的要求及相互关系,现场质量管理才会有效。现场管理四问:a . 要弄清本工序顾客是谁?b . 供方是谁?c . 要输出 / 输入什么?d . 对输出 / 输入的衡量标准是什么?过程、资源、人的资格、方法、指标等的要求只有对自己所从事的过程一清二楚,明白过程只要有一点不受控或不稳定,输出(结果)就会不稳定和永远做不到一致性;不断寻找发现问题的机会并找到解决问题的方法;把过程识别的结果应用到流程、控制计划、岗位责任书、岗位作业指导书中去,才能起到有效作用。二、管理方法运用* 定置管理:1 . 安置摆放、工件按区域按类放置,合理使用工位器具。2 . 及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化,应立即转序,不拖不积,稳吊轻放,保证产品外观完好。3 . 做到单物相符,工序小票,传递记录与工件数量相符,手续齐全。4 . 加强不合格品管理,有记录,标识明显,处理及时。5 . 安全通道内不得摆放任何物品,不得阻碍。6 . 消防器材定置摆放 ...
2021 - 03 - 09
成本管理是势在必行的关键工作,企业成本管理的重要性有以下几点:一、1 . 工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。2 . 工厂企业的经营管理离开不两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。3 . 一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。4 . 良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。二、五大成本管理要点成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本,企业应从以下几个方面途径着手进行。1 . 财务领域控制提高资金运作水平,首先要开源节流,增收...
2021 - 03 - 09
一、微缺陷1、伤痕:暴裂、歪斜、变形、弯曲2、晃动:脱落、倾斜、磨损、弯曲、腐蚀3、拉长:皮带、链条、连杆4、异常:异常声音、发热、振动、异味、变色、压力、电流5、粘住:堵塞、 固着、累积、脱落二、基本条件1、脏:残渣、灰尘、油污、锈蚀、涂料2、润滑:油不足、油污染、油种不明、油种不适合、油泄露3、注油:注油口污染、油桶污染、油桶破损、保管不良4、油位计:污染、破损、泄露、油位标识5、紧固:螺栓和螺帽松开、脱落、干涉不良三、困难部位1、清扫:设备结构、挡盖、布局、距离、空间2、点检:挡盖、布局、仪表位置、方向、适当量表示3、注油:注油口位置、结构、高度、距离、废油口、空间4、紧固:挡盖、结构、布局、规格、距离、空间5、操作:设备(仪表/仪器)布局、阀门类、开关、手柄位置、距离6、调整:压力表、温度表、油量表、水分表、真空表等的位置不良四、发生源1、产品:泄露、流出、溢出、飞散2、原料:泄露、流出、溢出、飞散3、油:润滑油、动作油、燃料油等的泄露、流出、溢出4、气体:空气、气体、蒸汽等的泄露、飞散5、液体:水、温水、半成品、冷却水、废水的泄露、溢出6、其它:包装材料、不良品、切断碎片、人员、叉车、建筑物之间的流入五、6S不合理1、机械类:泵、风机、压缩机、水塔、各种槽等2、管类:管道、软管、输送管、 阀门类、节气阀等3、仪器类:温度表、压力表、真空表、电流表等4、电器品:电缆、管道、...
2021 - 03 - 08
精益生产方式有何显著的特征?下面从经典的精益体系出发,提炼出精益生产的三大特征,分别是:拉动式生产、消除浪费以及自働化。这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵,同时,对如何推行精益生产也有一定的参考价值。1、拉动式生产(1)定义:所谓拉动式生产,是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产,工序和工序之间形成一环一环的衔接,相互制约与平衡。(2)解析:形成倒逼机制,确保顺畅化生产。(3)倒逼机制:因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产,因而任一工序(环节)出问题,都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果,反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是,推行精益时,不要急着去拉动,企业的小身板可能受不了严格的拉动,一拉反而受伤。而工序(环节)问题包括:设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等,拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题,唯有如此,生产才能顺畅化进行,并体现出拉动式生产的巨大价值。2、消除浪费(1)定义:消除浪费,即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。(2)解析:消除浪费被视为精益生产的核心,因为只有消除生产过程中的种种障碍,拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产,消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。(3)七大浪费的管理:在精益生产中,总结有七...
2021 - 03 - 08
不产生附加价值的一切作业都是浪费,这些浪费可分为以下7种。1.库存浪费“库存是万恶之源”,过多的库存不仅占用空间和资金,产生大量不必要的搬运、堆积和寻找,而且还掩盖了企业内部的各种问题。例如,生产周期不合理、设备故障太多、不良品太多等。其产生的原因主要是:企业认为如果有了充足的库存,出现问题时可以有库存先顶上,问题就可以慢慢解决甚至不用解决,最起码不必现在急需解决。久而久之,就埋下了隐患的种子。解决方法主要是:提振需求、减少差异源。具体就是深入联系需求方,做好订单提前量、创造可预知性,联系供应方缩短供应周期、小批量、多批次,调整生产减少瓶颈使其均衡;通过设备专有化,将离岛式车间转变成流水线或虚拟流水线等。2.等待的浪费在加工、搬运、检查过程中,随处可见等待的现象。例如,前工序来料不及时、设备发生故障、自动机器工作、生产负荷不平衡等,都是等待浪费发生的高危时段。解决方法:做好提前量,加强协同,扩大销售量,出租厂房、代工,加强资本运作等。3.动作的浪费在生产过程中,人和设备的动作中只要不产生附加价值,都可称为动作浪费。例如,单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大、移动中变换“状态”、伸背弯腰动作以及重复动作等,这些不合理的动作造成了时间和体力上的不必要消耗,都是动作浪费。消除动作浪费的三个主要改善方向为:①取消不必要的动作;②组合两个以上的动作;...
2021 - 03 - 07
项目管理是一项复杂的系统工程,具有实施周期长、管理项目事项多、管理风险多的特点。项目管理是精益项目的管理者运用系统工具的观点、理论和方法,对项目的过程中的立项、数据收集、分析、改善、验收、标准化等进行全过程和全方位的综合管理,实现生产管理工具方法在生产系统上的优化配置,为客户提供优质改善成效的保障。项目的成功实施是项目管理的总目标,也是必须的基本的目标,要取得项目的成功,首要的就是建立一支高效的项目管理团队。一、高效项目管理团队的特点项目管理团队是以项目经理为核心,过程管理、现场管理、知识档案管理等相关人员组成的一个共同体,合理利用每一个成员的知识和技能,协同工作,解决问题,为社会奉献高品质的楼盘作为工作目标。要使这些成员发展成为一个有效协作的团队,既要项目经理付出努力,也需要项目团队中每位成员的付出。1、项目管理目标清晰一个项目的开发要成功,项目团队要清楚其工作的目标是什么,应该怎么做,具体的措施有哪些,每位团队成员的责权利是什么。使每个团队成员明确团队的目标、行动计划,为了能够激发团队成员的激情,同时应有阶段性里程碑,使团队对任务目标看得见、摸得着,创造出令成员兴奋的幻想。2、项目经理具备卓越的领导能力一个执行力强的项目管理团队,必须有一个卓越的项目经理。项目经理要有眼光、有魅力、有胸怀,要有较强的协调能力和凝聚力,要善于倾听、善于梳理、善于决策,要敢于承担责任。3、畅通的沟通...
2021 - 03 - 02
在工作中,“做完”和“做好”虽然仅一字之差,但前者只是完成了某项工作,而后者则不仅是完成了工作还有一个好的结果。执行,不仅仅是完成即可,如果不能保证质量,那做了跟没做也没什么区别。1.执行,就应该付出100%的努力很多人都抱怨:“我们领导每天都让我做这做那,而且很多事情都是重复的,烦都烦死了,您说我该怎么办啊?”每当这时,我就会反问他们:“那你有没有想过,除了基础的日常工作,领导为什么会让你反复去做同一件事呢?你在第一次执行时是不是哪里没有做好呢?领导是不是因为对之前的执行结果不满意,所以要你再做一次呢?”我发现,大部分人都回答不上来我的问题,因为他们“心虚”——只知道自己做完了很多,却不知道自己做得怎么样。那么,每天看似忙碌不停的你,在工作中执行任务时,是否也只是满足于“做”,却忽略了做的“结果”?虽然,“做完”和“做好”仅有一字之差,但二者的本质是不同的。前者执行了但却不到位,只是走过场或者是纯粹地应付了事;而后者不但执行了,而且到位了,它代表着对自我目标负责、对领导组织负责,对公司利益负责。而一名成员是否有较高的执行力,关键就在于他重视“做好”这一结果,所以,如果各位想要提高执行力,千万不可自我满足,更不可自欺欺人,明明是自己一开始就没有执行到位,最后却把责任怪在别人头上。既然执行了,就要付出100%的努力去做事,一步到位交出满意结果,否则拖延到最后不合格,领导就可能反反复复...
2021 - 02 - 28
对于企业推行5S,最大的问题就是如何确保5S的成果能够持续保持,形成长效的运行机制。针对这方面有如下建议:1、建立5S推行的保障组织,也就是我们常说的推行组织,特别是在5S推行初期和维持期,推行组织的作用非常重要,这是确保5S推行的基础,而推行组织的组长必须由公司高层担当,确保组织意图能够有效落实,至于推行组织什么时候可以解散,有的企业根据精益推行的需求,成为了公司的常设部门,有的公司推行结束以后就解散了,但无论最终解散与否,必须是要在公司内部形成一套有效的自我运行的管理机制后,推行组织的职能才能结束,而适合公司的自我运行机制则是推行组织根据公司实际需要在推行中不断调整摸索的。2、在5S推行过程中充分调动全员参与,包括任何一个环节,都需要员工全员参与,在活动中让员工培养5S方面的意识,逐渐成为一种习惯。再次过程中最忌讳的是顶层设计,推行办或车间管理人员把标准、制度都制定好了,直接让员工去执行,过程中没有员工的参与,到最后员工会对要执行的内容产生抵触情绪。3、必要的激励措施,无论是从物质还是精神方面,都需要在推行的过程中对参与人员有一定的激励,激发大家参与的积极性,实现全员参与。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
2021 - 02 - 27
制造业的一切经营生产活动都是由市场和客户需求引发的。当前,新技术发展越来越迅猛,产品生命周期越来越短,客户的个性化需求日益多样化。企业要时刻关注市场与客户的趋势与动态,结合自身的优势来抓住市场需求,因此较准确地进行需求预测,才能减少市场直接带来的数量上的波动影响,和交期上的压力,在企业内部寻求需求与产能之间最优平衡点,实现供各方共赢。需求预测涉及到内外部方方面面的因素。比如,产品生命周期这个贯穿始终的重要因素,在产品生命周期的不同阶段某些产品的响应策略表现形式可能不同,在产品开发初期一般是针对某个用户和用途进行设计,有按单设计的ETO形式。产品逐渐发展定型,用户渐增,进入定制生产MTO形式,产品再进一步发展形成系列,可满足市场多方面的需求,从而又形成选择装配ATO性质,到产品成熟周期,需求大增,又可能进入现货生产MTS的性质。待产品进入衰减期,需求减少,少量的订货又可能回到订单生产MTO性质,因此,企业必须明了自己产品的生命周期,在生命周期的不同阶段需求响应策略也会发生变化,销售策略和计划方法也要随之变化。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
2021 - 02 - 26
工业工程(Industrial Engineering ,简称IE)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集合系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。”其目标就是使生产系统投入要素得到有效利用,降低成本,保证质量和安全、提高生产率、获得最佳效益。其中基础工业工程七大手法包含防呆法、双手法、抽查法、五五法、流程法、人机法、动改法。下面详细介绍防呆法:防呆法也称为防错法、愚巧法,就是通过设计一个东西或者一套方法防止人们因为对要做的事情不了解、熟悉或是其它原因而把事情做错,这样可以使人们做一件事情做错的概率降到最低甚至为零的一种方法。通俗的说就是通过设定的东西、方法连愚笨的人也不会把事情做错。更具体的说,防呆法:具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造;具有外行人来做也不会做错的构造;具有不管是谁或在什么时候工作都不出错的构造。防呆法的基本原则:1.轻松原则---难以辨认﹑难拿﹑难动等作业﹐使作业员容易疲劳而发生失误。2.简单原则---需要高度技能与直觉的作业,容易发生人为失误。考虑用治具及工具,进行机械化,使新进人员或支援人员也不容易出错。3.安全原则---有不安全或不安定因素时,加以改善使其不会有危险;马虎作业或勉强作业有危险时,设法安装无法马虎或无法勉强作业的装...
2021 - 02 - 25
语言的运用是讲师与学员之间交流的桥梁。培训讲师在培训教学中要完成传道、授业、解惑的任务,离不开语言表达这个有力的手段。首先,要掌握发声的技巧。每次演讲一般都持续很长时间,所以演讲者如果没有科学的发声方法就很容易搞得自己最后声音沙哑,有气无力。所以,学习科学的发声方法是演讲者最基本的训练。具体来说,发声时需要注意保护自己,运用腹式呼吸,降低声带的受力。人通过声带振动来发出声音。当声带过长时间高强度振动时,血管就会大量充血,导致声带病变,比如产生声带小结。当人站立时,吸气时腹部收缩,吐气时腹部扩张;而当人处于最自然平躺状态下,则是吸气时扩张;呼气时收缩。其中,第二种呼吸方式是科学的呼吸法,即腹式呼吸。它能够降低声带的用力点,从而给声带更多的支持,这样声带就不至于太过疲劳。其次,要运用好声调。最容易让听众接受的声调是中音,而不是高音或低音。这是因为:整个中音区非常平稳,人们的听觉更能有效接受;而高音容易刺耳,低音则让听众感觉费力,容易分神。所以演讲者在演讲时一定要尽量保持自己的声音处于中音段。最后,还要注意语音、语速、以及注意表达的变化。在演讲中,语言的速度根据语言的情节来变化,忽快忽慢,快中有慢,慢中有快,从而达到一种错落有致的效果。演讲的音量把握有个原则:要让所有在场的听众都能够轻松地听到自己的声音,而不是很费力气才能听到。当会场有话筒时,就尽量使用话筒。演讲还要必须注意表达的变化,...
2021 - 02 - 24
近些年来精益生产已经在制造型企业大范围推广,甚至“是否推行了精益生产”已经成为检验一家企业是否为现代化有实力企业的一个门槛标准,然而各企业推行精益成果的差距确非常大。通常我们检验推行精益带来的成果时会关注绩效指标的变化,也就是我们通常说的财务收益是多少,但是往往这种变化都是短期的,很难有长久的维持;其实,还有一个维度是可以检验推行敬意的成果的,那就是“推行精益真正给企业的一线制造现场带来了哪些变化”,因为只有真正给基层管理带来改变的精益才是可持续的精益,带来的成果才能持续提升企业各种经营指标。很多企业在推行一段时间精益之后会有这样的困惑,“培训和项目都做了不少,但是能够在只制造基层体现的变化并不多,且较难维持”,其根本原因就是没有将精益带来的成果固化到基层管理中。通常我们推行精益改善的最后一个步骤都是“标准化”,这些标准化内容包括作业标准化和管理标准化,很多成果固化内容都要往作业标准化方向靠近,例如优化作业流程、改善设备或工装、前端防错优化等,这些都是能够起到实际改善效果的内容,但同时也需要关注管理标准化的内容,如果基层的管理标准化不够,那推行这些成果也没有一个机制能够保证持续稳定运行下去,往往也就会出现指标的改善只是一时的。从冠卓咨询的精益彩虹塔体系来看,基层的标准化管理可以分为作业标准化和管理标准化,而我们前面强调的管理标准化一般落到基层管理可以分为基层管理的职责、流程及管理活...
2021 - 02 - 21
JIT与TPM有密不可分的关系,在自动化、工厂自动化非常进步的今天(必要的物品在必要的时间,只生产必要的数量),也就是JIT的生产,而为了避免因突发故障、暂时停机或不良,或者在多样少量的生产情况下,缩短制程中的调整时间,所依靠的就是TPM,所以要完全实施JIT就必须靠TPM的支援。从TPM的例子来看,实施JIT生产的工厂,通常TPM达成的成果都非常的可观。JIT与TPM共通的基本理念一、与经营直接结合的全公司性制造技术。二、彻底排除浪费。三、防患于未然。四、现场现物主义。五、参与计划与经营,尊重人性。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
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