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【原创好文】 7个人生工具：SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则
2021 - 02 - 19
一、SWOT分析法Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。二、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。三、5W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点 ； Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；How much：需要多少成本？意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。四、SMART原则Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time...
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【原创好文】浅谈精益办公VSM
2021 - 02 - 18
VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信、息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。VSM的起源：精益生产管理专家为大伙儿详细介绍精益生产价值流的意义及使用场合：价值流的思想起源于丰田公司，但在开始运用时并没有名称，之后以“物与信息流图（Material and Information Flow Diagram）”称呼它，并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。 但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯（MikeRother）和约翰·舒克（JohnShook）撰写的《LearningtoSee》，在这本书里作者总结了价值流及其应用方法，并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。VSM运用精益生产的工具和技术来帮助制造型企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动举个医院体检中心体检流程例子，绘制办公价值流程图同样有七个步骤：①明确企业战略，②确定产品线，③ 选定价值流经理，④绘制现状图，⑤介绍现状图，⑥绘制未来图，⑦列出计划与实施。1. 明确企业战略：正如詹姆斯.沃麦克和丹.琼...
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携手共进 赢在未来 | 冠卓咨询2020年会圆满结束
2021 - 02 - 02
时光飞逝，岁月如梭，转眼间2020年已过去，2020年是不平凡的一年，是充满考验的一年。我们满怀期待的迎接2021年。新的一年，孕育新的目标和希望，北京冠卓咨询有限公司于2021年1月23-25日在珠海举办了2020年公司年会。第一天的会议中，首先由冠卓咨询总经理廖伟老师带领全体员工做了2020年公司的总体回顾、大环境分析以及2021年的整体工作规划。公司的运作需要各部门的相互配合，接下来是各个部门的年度工作汇报及新年工作计划。公司的发展离不开员工的努力，员工颁奖环节是对过去一年的优秀员工的表彰，同时也是激励员工新的一年更加努力的工作。第二天上午由2020年有代表性项目的负责人对各自项目做了分享报告，大家互相讨论学习，为2021的腾飞做更充分的准备。最后，由冠卓咨询董事长李骅老师做了年度总结。过去一年中，在新冠疫情的大环境下冠卓全体员工共面困难，度过难关。希望在新的一年中大家依然可以风雨同舟，携手向前。下午，公司全体员工进行团建活动，坐船前往外伶仃岛进行参观游玩。通过团建活动可以促进同事间的感情，增强公司的凝聚力。怀着激情澎湃的心情，面对2021，我们毫不懈怠，我们毫不畏惧，让我们一起用信心和勇气，昂首阔步，去书写北京冠卓咨询有限公司更加灿烂的未来。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
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2021第五届中国精益企业分享论坛圆满落幕
2021 - 02 - 01
2021年1月26日举办的第五届中国精益企业分享论坛在线上成功召开，此次论坛以《云享会•精益论•赋能通》为题，由来自众多制造型企业的高管、经理人，共同分享了精益改善实践成果及智造转型的案例和经验。主持人-赵越老师先后有来自北京冠卓咨询有限公司、山东汽车弹簧厂淄博有限公司、浙江传化智联股份有限公司、上汽培训中心管理学院等七位嘉宾上台做了主题分享，内容围绕赋能•裂变 Y未来、精益成就未来、对设备综合效率公式的理解、如何让精益星火燎原，永不熄灭、领导力如何助推精益项目成功等多个主题展开分享。其中，北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师围绕《云享会•精益论•赋能通》的主题，讲述了精益六西格玛在当前的形势下，如何更好地为企业赋能。北京冠卓咨询有限公司 总经理 廖伟老师《云享会•精益论•赋能通》传化智联股份有限公司 精益TPM专家 叶建兵先生《赋能•裂变 Y未来》山东汽车弹簧厂淄博有限公司 总经理 张忠志先生《精益成就未来》北京冠卓咨询有限公司 项目总监 宋显龙老师《基层管理如何让精益成果“落地生根“》上汽培训中心管理学院 精益改善专家 王灵运先生《对设备综合效率公式的理解》北京冠卓咨询有限公司 高级顾问 聂晋峰老师《如何让精益星火燎原，永不熄灭》北京冠卓咨询有限公司 高级顾问 张光旭老师《领导力如何助推精益项目成功》嘉宾们的精彩分享给观众带来了丰富的精益知识与案例，引来好评如潮。在本次线上分享论...
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【原创好文】精益班组的基本姿势
2021 - 01 - 31
班组作为企业的最基础管理单元，承担着企业战略方针在现场的落地执行，是企业发展的基石。班组管理水平的高地，一定程度上决定了企业的竞争能力，从产品的质量、交期、成本控制等发面，都和班组管理息息相关。在企业推行精益生产的过程中，如何打造精益化的班组是必须要面对的内容。那精益班组到底应该是什么样的，下面我们从班组的管理者：班组长来谈一谈精益班组中班组长应该具备的基本姿势是什么。对于精益班组，班组长的能力要求我们通常叫做“两种知识、四种技能”。两种知识分别是工作的知识（专业知识）和职责的知识。工作的知识指的是专业方面的能力或技能，一般我们的班组长都是从基层提拔上来的，专业知识是基本的要求。而职责方面的知识则是我们进行班组管理所要明确的在管理的职责、流程等方面标准化的管理要求，一般情况会围绕班组管理的七大任务开展。四项技能分别指的是工作教导的技能、工作关系的技能、工作改善的技能、工作安全的技能，四项技能是班组长有效的开展班组管理所具备的基本的技能要求，每一项技能都可以通过系统的训练来掌握。有了这些基本的知识和技能，班组长才能围绕QCD开展有效的管理，这样的班组也就具备了精益班组的基本条件。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。
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【原创好文】浅谈柔性生产
2021 - 01 - 30
随着科学技术的迅速发展，新产品不断涌现，产品复杂程度也随之提高，而产品的市场寿命日益缩短，更新换代加速，大量生产方式遇到了挑战。“让生产更柔性化，来应对客户的小订单、个性化订单”类似含义的话，经常出自企业管理者之口。那么，什么是柔性化生产呢？柔性化生产是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业竞争能力的组织形式。因为在大量生产方式中，柔性和生产率是相互矛盾的。面临多变的市场这一新问题，精益生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织结构、人员、设备三方面表现出较高的柔性。（1）组织结构柔性。20世纪初开始形成大量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力、有限的通讯和运输技术集成为一个集中管理、层次有序、具有较大权力的中央管理机构，这种体制已走向衰落。在精益生产方式中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态跨部门组织结构。（2）人员柔性。市场需求波动时，要求员工也作相应调整。精益生产方式的员工是具有多面手技能的操作者，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。（3）设备柔性。与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存...
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【原创好文】精益到底能给你带来什么
2021 - 01 - 27
最近在一个汽车零部件项目上，一位项目组长给我讲了他们这个项目通过精益的改善给员工带了什么样的变化，听了他的讲述我对自己从事的事业肃然起敬，同时打心底有一种自豪感，这种感觉并不是因为对自己的专业有所怀疑，而是听到我的专业能够给他们带来如此深刻的影响，让他们从身心都能感受到精益给他们带来的好处并获得他们的高度支持，我觉得我做的事是有意义的。这位组长跟我讲，11月份他们项目研究的工段员工平均工资比10月份多了一千多块钱，员工的心里是乐开了花的。我又问12月份与11月份相比有没有提升，他告诉我基本持平，我问为什么（因为我知道随着改善的深入12月份的效率比11月份还要高），他告诉我因为员工休息时间比11月份多了3-4天，虽然收入没有提升但员工同样很满意。讲到这里有人可能会说员工的劳动量增加了，同样的问题我也问了这位组长，得到的答复是通过对员工的调查员工反应劳动强度较之前没有任何增加反而比之前更轻松了，其实这个答案同样在我的意料之内，为什么呢？因为员工收入与他们的产量直接挂钩，员工收入增加了是因为产量增加了，产量的增加却不是通过增加工作时间实现的。之前员工每班要用铁锹加金属辅料半个多小时，因为金属辅料很重所有这个工作要比正常干活要累的，通过改善现在加金属辅料这个工作每班只需要5分钟左右，而且现在还在研究工装进一步降低员工的工作量。另外之前员工一直需要弯腰取料，现在通过设计了工装他们基本不用弯腰...
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【原创好文】浅谈VSM价值流图析
2021 - 01 - 22
精益生产（Lean Production）是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速响应为核心，特别适合于多品种小批量的生产制造模式；其核心就是“精简”、“瘦身”，通过减少和消除产品从设计开发到售后服务中一切不产生价值的活动，缩短产品交付周期，提升企业资金流转率和利润率。许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，马上就进入大规模的消除浪费活动中，虽然可能改善了产品价值流的一小部分，使之流动比以前顺畅了，但是其它部分的问题仍会导致大量库存，最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益，那么改进效果的持续性就会受到限制，不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”，这将会导致精益生产的实施无法持续进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术作为一个有效的工具，可以通过作图的方法，帮助企业梳理整个产品价值的流动，而不是只考虑孤立的某个生产工序，从而使企业能够对整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和市场竞争力。我们在进行价值流图析之前，首先要搞清楚什么是价值流，什么是价值流图。价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的...
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狼是怎么死在兔子手下的？值得所有职场人深思
2021 - 01 - 19
1兔子在山洞前写文章。狼走了过来问：'你在写什么内容啊？'兔子答：'《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。'狼不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。野猪走了过来问：'你在写什么？'兔子答：'《浅谈兔子是如何吃掉野猪的》。'野猪不信，于是兔子又把野猪领进山洞。最后，在山洞里，一只狮子在一堆狼骨头和野猪骨头之间，满意地剔着牙，读着兔子交给它的文章——《个人能力的大小，关键看你跟谁干》。一个人不在于你干什么，在于你跟谁干；不在于你付出多少努力，在于你所处的平台有多大。人生最重要的是选择。选择错误，再多的努力也是白费。要想选择正确，就得知道你要的平台和老板的背景。2兔子没有管好嘴巴，一不小心把这件事告诉了他的朋友，消息逐渐在森林中传开。狮子非常生气：'如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。'兔子于是继续在洞口写文章，小鹿走过来：'你在写什么？'兔子答：'《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。'小鹿说：'这个事情全森林都知道啊，你还玩这一套？'兔子说：'就是因为全森林都知道了，我只能退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想接替这个岗位吗？'小鹿终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。小马走过来，同样的事情发生...
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【原创好文】彼得定律给我们的启发
2021 - 01 - 18
彼得定律是由美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）在对组织人员晋升的相关现象研究后，于1968年，在《彼得定律》一书中提出的。彼得定律指出，在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其能力所不及的地位。产生彼得原理的一个重要原因是我们提拔雇员往往主要依据他们过去的工作业绩和能力。 彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的，每个人都属于企业组织中的某个层级。在企业中，员工往往会因为在本职工作中业绩出色，得到上司的肯定和认可，而被一直晋升，直到普升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。这种现象在我们的现实生活中无处不在。一名出色的医生，因为医术精湛而被提拔到医院院长的位置上，却无法胜任；一名优秀的运动员，通过自己的努力拼搏成为世界冠军，但在被任命为国家体育总局的官员后，反而变得碌碌无为。因此，该定律又得出彼得推论：“现在，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”。在企业组织中，每个员工都有他/她的提升指数（PQ - Promotion Quotient）。当他或她被提升到他们的彼得高位时，他们的PQ值即为零。可以说彼得高位类似于我们经常提到的职业天花板。因此，管理者在提拔晋升部下的时候，要充分理解彼得定律，不能单纯因为某位员工在本职岗位干的出色，...
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【原创好文】浅析拉动生产模式
2021 - 01 - 17
拉动式生产方式是以市场需求为依据，各环节的生产不超量、不超前的生产组织方式。一、板拉动生产的基本概念看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息。精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”。而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到了上游。并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体，如图1所示。二、使用看板所遵循的基本规则是：1、不向后一道工序传送次品；2、在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件；3、前道工序只按后一道工序的取货量进行生产；4、进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件；5、根据看板进行微小的调整；6、要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。三、看板的设置及计算看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。拉动生产过程中每种产品所需的看板张数通常使用下面方式进行...
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【原创好文】发现浪费、改善问题的利器－价值流图VSM
2021 - 01 - 13
价值流图（Value Stream Mapping，简称VSM），又称价值流程图，用于形象化描述物流和信息流，是贯穿于整个生产制造过程，是发现浪费、改善问题的必备工具之一。1、价值流图概述从历史来讲，价值流图在1980年代，由丰田公司的两位首席工程师率先运用，目的是为了提高生产效率。发展至今，价值流程图已成为丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM存在的最大的价值及意义就是，寻找到生产过程中的浪费（不增值的活动）、并且消除它。价值流图对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行形象化描述，通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描绘。VSM的形象化描述，能够帮助我们识别目前和未来的价值状况，发现生产过程中存在的问题，并寻找改善机会。同时，价值流图的描述也有利于对生产流程进行指导优化。2、价值流图的构成VSM主要由以下四部分组成：供应商--提供原材料；公司内部系统--公司内部运营管理系统，如ERP。物料流--主要指公司内部生产线物流，一般由人、机、料三者构成。客户（顾客）--顾客发出信息，如提交订单等。3、价值流图常用符号价值流图是通过各种符号与图形，形象化地描述生产制造过程中的物流和信息流、过程流以及时间。以下是基本常用的价值流符号：4、价值流程图七种工具流程活动图(P...
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【原创好文】制造企业如何做好“运营管理”
2021 - 01 - 06
01什么是运营管理？定义运营管理，就是管理企业的运行状况，归结起来就是要管理企业运行的各个指标，比如安全、质量、交期、成本、员工士气（也就是QCDMS)。如果让这些指标越来越好，也就是企业运行得更加健康。内涵通常情况，运营管理包含了前面提到的几个管理模块，包含生产、工程、质量、设备、供应链和持续改善。02运营管理的重要作用对于一个企业而言，尤其是制造型的企业，他运行的状况好坏，将直接影响到企业经营的结果。我认为运营管理在这几个方面起到决定性作用。成本因为我们知道，企业运营水平如何，直接决定了一个企业的经营成本。根据利润公式：利润=销售价格-成本我们知道，销售价格主要是由市场决定，也就是整个市场的供需关系决定的（偶尔的上下波动或者个别垄断企业我们就不多说了）。如果我们的成本能够低于市场平均水平，那么我们的利润也就会高于平均水平，企业的运行状况就会更好，或许你的企业就会从利润中游水平上升到利润上游的企业层次里面。质量质量就是企业的生命，我们时刻也不能忽略。运营对于质量的追求是：首先要稳定，然后是持续提升。我们看到很多企业，因为对质量的不严谨，给企业带来了巨大的灾难、甚至灭亡，比如三鹿奶粉的“三聚氰氨”事件，以及日本神户钢铁造假，都值得我们每一个搞运营的朋友警醒和敬畏。同样，我们也看到很多对质量管理特别好的企业，比如华为，在手机批量之前做了大量的严格试验，才能保证手机在用户使用过程中，没...
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为什么编写作业指导书？
2021 - 01 - 04
为什么编写作业指导书？以前操作规程的弊端？由于没有及时修订，内容与实际操作不相符，缺乏经验的积累。操作规程的编写自上而下，可操作性差。重在操作，有很多的岗位应知应会没有包含导致一些问题：具体操作没有良好的规范，产品质量一致性难于控制。出现问题无法正确的分析原因并加以解决，问题重复发生。工作较为杂乱，效率难于提升。作业指导书的编写会带来的好处工作流程清晰明了减少由于操作人员差异带来的误差 ---产品的一致性减少产品质量事故便于以后工作的改进方便培训及质量管理作业指导书的特点可操作性，由操作工自已编写合理性，吸纳了广大员工的意见作业的一致性动态性方便培训一个好的作业指导书别人可以根据你编写的作业指导书进行操作。你应该写出正确的操作方法1、环境因素根据ISO14001环境管理体系中对环境因素的排查是按岗位进行，环境因素的填写可直接取自ISO14001体系中的相关岗位环境因素排查结果及控制措施。2、安卫因素根据ISO45001职业健康与安全管理体系要求，对安卫因素的排查是按岗位进行，安卫因素的填写可直接取自ISO45001体系中的相关岗位安卫因素排查结果及控制措施。3、质量要点你编写的作业指导书涉及到质量要点，需要在这里进行注明，应包括相应的标准、目的等内容。4、工具的使用这里应写明进行这项操作需要的所有工具。包括劳保用品、搬移物品的用具、维修工具、调节工具、测量工具、清扫工具等。5、生产...
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【原创好文】现场管理的三要素
2021 - 01 - 03
市场上客户的需求决定了企业的发展方向，客户多样性产品需求、两日达速度需求、高大上感官需求，迫使企业必须打破原来大批量生产的管理思维模式。比如，生产方式方面不可能再局限于MTS或MTO的单一模式，一定是通过MTS、ATO、MTO、ETO的混合生产方式，才能满足消费者以上的三种新需求，其中快速抢占市场风口，如期而至的交付是企业永恒的指标之一，要想完成交付指标，首先要了解影响它的常见因素：销售部影响企业交付率的常见因素有：订单评审不充分（订单技术要求不明确）；紧急订单，插单频次多；客户订单变更或取消未及时通知；订单信息有误；客户特殊要求未及时通知；交付日期调整没及时通知。技术部影响企业交付率的常见因素有：新产品开发进度；BOM不完整或错误；技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞；工装夹具设计不合理；工艺流程或作业标准不合理。物控部影响企业交付率的常见因素有：没有具体的生产进度计划，出货计划；各车间生产随意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么）；物料进货计划错误造成物料断料而停工；由于计划安排导致上下工序物料不衔接；生产计划不合理（没能按产能，上班时间）排产；各入库环节没能有效清单数量。采购部影响企业交付率的常见因素有：下单太迟，导致断料；进料不全导致缺料；进料不合格及未能及时协调处理；供应商未能按交期及时交货；未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足；供应商供货能力不足。仓库影...
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【原创好文】影响企业交付率的常见因素
2021 - 01 - 02
市场上客户的需求决定了企业的发展方向，客户多样性产品需求、两日达速度需求、高大上感官需求，迫使企业必须打破原来大批量生产的管理思维模式。比如，生产方式方面不可能再局限于MTS或MTO的单一模式，一定是通过MTS、ATO、MTO、ETO的混合生产方式，才能满足消费者以上的三种新需求，其中快速抢占市场风口，如期而至的交付是企业永恒的指标之一，要想完成交付指标，首先要了解影响它的常见因素：销售部影响企业交付率的常见因素有：订单评审不充分（订单技术要求不明确）；紧急订单，插单频次多；客户订单变更或取消未及时通知；订单信息有误；客户特殊要求未及时通知；交付日期调整没及时通知。技术部影响企业交付率的常见因素有：新产品开发进度；BOM不完整或错误；技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞；工装夹具设计不合理；工艺流程或作业标准不合理。物控部影响企业交付率的常见因素有：没有具体的生产进度计划，出货计划；各车间生产随意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么）；物料进货计划错误造成物料断料而停工；由于计划安排导致上下工序物料不衔接；生产计划不合理（没能按产能，上班时间）排产；各入库环节没能有效清单数量。采购部影响企业交付率的常见因素有：下单太迟，导致断料；进料不全导致缺料；进料不合格及未能及时协调处理；供应商未能按交期及时交货；未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足；供应商供货能力不足。仓库影...
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【原创好文】浅谈计划排产
2021 - 01 - 01
最近发现越来越多的项目会规划计划类课题或者说越来越多的公司高层意识到计划体系的重要性，也发现计划的不合理给企业带来的库存、交付等各方面的问题，所以计划体系的优化才会越来越为企业管理者所重视，但通过一次项目的改善就能完全改变企业当前计划的现状扭转乾坤吗，不见得，全世界都在研究如何优化计划体系，所以作为第三方而言我们所能带来的主要是扶上马、送一程。对于计划体系我们带给客户的更多是500强的企业比较成熟的流程方法，再结合企业的实际状况进行结合，未来运行的越来越顺畅、越来越能帮助企业实现资源的合理利用着实是一个比较长的过程，需要很多人的共同努力，共同完善。对于传统的制造企业一般来说计划体系会分为需求预测计划、主生产计划、物料需求计划和生产作业计划等计划，每一个计划的输入与实现的功能也不同。需求预测计划是离客户“最近”的计划，他的信息来源于客户，主要回答客户需要什么，什么时候要的问题，我们只有知道以上的信息才能调动我们的资源进行匹配，也就是后面的计划。主生产计划是依据客户的需求计划进行自我资源的使用规划，主计划主要回答我们的资源如何调配来满足客户的需求，对于企业来说主生产计划往往是公司运营的指挥棒或者叫指挥中枢。在制定主计划的时候往往要回答一个很关键的问题即我能不能满足客户的需求，如果不能我们的策略是什么。主计划是生产作业计划和物理需求计划的信息输入，只有指挥棒舞好了我们资源配置以及使用方才...
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【原创好文】精益改善策划的内在逻辑
2020 - 12 - 31
起源于丰田汽车的精益管理方式被公认是多品种、小批量企业管理的利器，越来越多的企业开始导入/推行精益生产管理。部分企业通过长期的坚信、坚持取得了非常不错的成果，但也有部分企业管理产生了一些困惑：每年精益改善都在做项目，单看每个项目完成情况都不错，但改善的效果却不能有效体现在公司运营绩效层面，到底是什么原因？精益推进每年都进行大量的理念、工具方法的培训，受众群体也越来越多，但培训的效果如何转化为生产力？年年都在规划精益改善项目，到底应该如何去规划？由各部门“民主”提报项目的方式是最佳选项吗？精益改善常年依赖于第三方咨询公司的“输血”，如何让企业具有自身的“造血”功能？这些声音的确反映出了部分企业推行精益生产一段时间后的客观状况。作为一名精益咨询顾问应如何看待，问题到底出在什么地方？稍加分析相信就有比较明确的答案：改善策划。企业的困惑核心意思是：精益项目做的与客户期望不一致，这恰好是精益改善策划阶段需要解决的共识问题。改善的策划内容是不是紧扣客户的管理痛点和瓶颈，若改善策划偏离了企业管理的关键点，最终实施完成也就是些不痛不痒的成果了。面对企业精益改善策划，我们必须遵循的逻辑是：改善什么？即改善的方向和规划、从哪里开始着手。改善成什么？即改善蓝图设计、路线图、阶段性目标状态、理想的目标与状态。如何改善？即用什么样的精益工具去改善，工具箱中的各种工具是否都会使用。如何保持改善的生命力？即如何...
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【原创好文】生产计划管理的“四定法”
2020 - 12 - 30
在现代企业竞争中，影响企业盈利的因素很多，其中如何能再快速便捷的制造出产品，满足客户的准时交付就是其中的核心因素。一个科学精准的生产计划是实现快准交付的重要提前。生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划，是企业进行生产管理的重要依据。生产计划一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。那么要如何做好生产计划和管理呢？可以先从“四定法”讲起。“四定法”即“定岗、定编、定时、定额”。1.定岗：首先不是指每个员工固定在某个岗位上，而是指部门的工种，每个工种在每天需要完成的工时，比如A工种3小时工作量，B工种3小时工作量，C工种2小时工作量，ABC三项工作等于是一个人的日工作量，那么我们必须培养一个人掌握这三项工作的技能，甚至更多技能，然后告诉他每天的主要工作是做什么，完成主要工作又应该做什么，俗称“多能工”。同时“多能工”的培养可以发现人的特性和强项，在安排工作合理的情况下充分调动积极性，使得效率更高。2.定编：一般来说只有在任务保持长期饱和的工序或工种安排所有设备所有事情都必须要编制人员，否则只会造成人员浪费，成本增加，并且一旦岗位固定后想在调到其他工序作业有很大阻力；在其他情况下定编是指部门综合人数，每件事都有多人会操作，就算工作...
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【原创好文】如何系统化识别浪费并改善
2020 - 12 - 29
精益生产管理在全球已经风靡多年，很多企业也都或多或少地导入、推行多年精益生产改善、精益生产管理、精益变革、精益战略等模式，也取得了一些不错的成果，但是在识别浪费方面，还存在较大的改善空间。在企业推行精益生产过程中，大家都知道有7大浪费，如：过量生产、库存、返工、等待、动作、搬运、加工本身的浪费，或者增加管理上的浪费而形成八大浪费。在目视化管理方面也会在企业生产现场、办公场所植入7大浪费相关的宣传内容。但是在实际运营管理过程中，并没有真正熟练、灵活使用浪费识别及改善的方法。存在这样的情况，原因也是多种多样的，譬如：精益改善氛围还不够浓烈、对浪费的认识程度还有待提升、还未统一识别改善‘浪费’方面的语言、生产现场员工对浪费的认知或切身体会远高于职能部门的各级管理人员、缺少维持管理与改善管理的机制及职责定位，缺少年度方针目标的系统引领……对于浪费的识别与改善，其实在不同的岗位或业务领域会有不同的识别方法。通常，大家熟悉并经常使用的手法是围绕生产作业岗位的浪费识别和改善来优化作业岗位的操作节拍，譬如：各种动作浪费、搬运浪费……，经过较长时间的改善活动后，发现精益生产管理在现场改善方面的改善度及收益相对来说比较有限，很多企业管理者也是不满足于现状，但是又困惑于如何能做更多更系统的改善？其实，精益生产中对于浪费的描述，其实不仅仅是平时所提到的7大浪费或8大浪费，另一个区分方法是：浪费（Muda）...
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