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车间生产管理的”16+4“
2018 - 12 - 13
整体管理水平偏低，是中小企业普遍存在的一个软肋。做事单纯口头指示，亲力亲为，很明显不符合现代企业管理理念的要求。很多中小企业管理人员分散，人员配置精简，甚至有的企业一人多岗，工作基本饱和。如果想通过这些管理者改善管理，提高效率，扩大工作内容，承担更多的任务可能性非常小。那么，车间生产管理的问题点到底在哪里?车间生产管理的要点又是什么呢?在此笔者总结了在车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点： 1、管理者计划不明确。生产管理缺乏具体的计划，从小组长到厂长对生产工艺要求，生产进度都是口头表述，能做多少算多少。 2、管理者盲目追求产量。管理者往往会以产量评价工作效率，而忽略了产品本身。每次等问题出现后再去补救，浪费资源也增加了隐形成本。 3、管理者指导方向不明。管理者只下达任务，不分析研究如何正确指导员工实际操作，做到哪里想到哪里。 4、管理者缺乏组织统筹能力。管理者缺乏现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。　5、责任人难以查明。产品质量出了问题，管理者不是先解决问题，而是选择逃避或是互相推卸责任。　　6、部门各自为政。部门人员以自我为中心，不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。　　7、管理者品质意识淡薄。大多数车间管理者对品质要求模糊，常挂在嘴边的是：“我早就说过了”、“真烦”、“差不多可以了”等不负责任的话。　　8、管理者缺乏成本核算、规范记录观念。...
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供应商管理9大难点
2018 - 12 - 13
1、针对供应商的管理，沟通和商业协议约束哪个比较重要？商业协议约束比较重要，但沟通也很重要，两者缺一不可。   2、如何防止供应商偷工减料？首先，作为SQE不可能在供应商现场天天看他们有没偷工减料，可能供应商信誓旦旦说没有，但实际是有的，或者你去现场看时没有，但你一走就开始了。 从源头方面考虑，供应商偷工减料有可能是两方面的原因： 管理层的意思；公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为。如果是管理层的意思，那只能依靠来处理，如“扣绩效，罚款等”；如果是属于“公司管控系统失效，是员工或者个别部门的行为”，那就要求供应商改善其管控系统。  3、如果供应商数量比较多，怎么样比较高效去管理？首先，每个职位根据工作职责的规定，应该都有个核定工作量的，SQE也一样，管理供应商的数量肯定也有个上限，因为人就一张嘴，两只手而已。但如果遇到问题所述，供应商比较多时，怎么样安排开展工作会比较利于提高效率呢？我的个人建议如下： 制作一个品质汇总表（内容包含从来料到出货的一系列品质数据，有品质异常的要附上详细的检验报告），让供应商把每天的数据在下一个工作日的早上10点前提交出来，自己每天浏览表格，这样就可以让自己第一时间掌握供应商的品质状态，尽量把品质隐患扼杀在摇篮中。不然问题都在后端才发现，到时就分身乏术，焦头烂额了。4、...
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没有标准工时，谈什么现场管理！
2018 - 12 - 13
企业经营绝对不是玩麻将赌牌，可以靠运气制胜，而必须依赖精准的计划与正确及时的执行与管理。否则投下的宝贵资金和资源很快就被消耗掉，甚至在不知为何失败的困惑中倒闭！ 管理水平越高的企业，越懂得运用计量化的管理方式。欧美日很多企业如此，我国成功的企业也是如此。 在计量化基准数据中，标准工时一直占有不可替代的作用。生产计划管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产品管理中都需要用到标准工时。一、所谓的标准工时，就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。二、在企业中，标准工时是衡量一切工作的标准，它具有相当高的客观性和公平性。标准工时的作用包括预估工厂负荷产量、制定生产计划的基础、增减机器设备的依据、保证流水线生产的平衡、效率分析的基础等！ ① 预估工厂负荷产量即工厂空间一定，过程上有了标准工时即可测算工厂产能。② 制定生产计划的基础即利用标准工时，生产管理部门可以更精确的做生产计划，如果在进度控制上有了问题，也可以依据标准工时来做人力调整；③ 增减机器设备的依据即依据机器产能（换算标准工时）可得知生产量变动时增减机器设备的数量。④ 保证流水线生产的平衡即一条流水线有很多的工序，可依据各工序的标准工时来配置人力，使生产线平衡流畅。 ⑤ 效率分析的基础即有了标准工时就可以计算在多少时间内完成多少产品。标...
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精益管理中常见的8个误区
2018 - 12 - 13
我们经常会看到人们在争论一些定义、流行词或者这些词的衍生词，甚至是很多类似上述发明创造的概念。我们应该更加科学地思考问题，信赖实践先驱者们的定义及智慧。也就是说，关键问题并不是重新标注或曲解日本原词及精益术语，而是在持续改善的过程中我们为自己创造了多少主观领域的麻烦，例如，'我们如何区分改善（kaizen)、尽力去做（just-do-its)、标杆考察（kaikaku)、六西格玛项目、A3、反省（hansei)?'。这是一种信号，人们把次要现象的总和作为系统本身来研究，而不是去尝试理解那些创造改善文化、建设精益企业及卓越组织的理念及认识方法。精益工具的名称可以被简单掌握。即使你抓到了或者改变了某个新的概念，在没能跨过理解这道门槛之前最好先放手。1、1个流（1 piece flow,又称单件流） 单件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？单件流的显著好处是扭转了大批量生产所导致的严重的长鞭效应，并可避免失误的投资决定所导致的资金占用。尽管从系统思考的角度来看，大批量生产更好。但是，不连续的生产环境和高度不可预期、不透明的非线性流动（如知识管理工作）是两种特例。在这两种情况下，排队等待的在制品(WIP)对提高整体生产力就是必需的。这并不意味着越多就越好。单件流仅是理想状态，是大方向，是理论上的最少数量。在追求单件流的同时暴露并消除那些导致'单件流无效&...
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QC易犯的十大错误
2018 - 12 - 13
QC易犯的十大错误,对照下您有没有在工作中有说过 1. 我以为当检验员未做到把关的职责时，问其失控原因，总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该说“我以为”当你在说“我以为”时，你就开始在为自己的过错找理由，找借口了。找了借口之后还会再犯。再者，若遇到问题不能确认时，应先向上级咨询、确认；因此，我要求我的员工在犯错误后，不能说“我以为”我要想知道的只是导致这次未检出的原因及下次检验时你要怎么做，才能把好关。例如：这次检验我抽样方法不对，来了2000个，有5栈板，200箱，按照要求应该抽验32箱，每栈板平均抽样6箱；每箱抽6个；而我只检验了一栈板，共检验了三箱。不良品未集中在这栈板上，导致我未抽到。后续我要按照标准的检验抽检方法去抽检。 2. 多一事，不如少一事；这次就算了基本上，所有的检验员都不喜欢开不良报告，因为开了不良报告后，要拿着不良品找这个上司签字，那个上司签字，还要通知采购；供应商来重工时还要对重工方式确认，重工完后还要重新按照标准抽验。等等，拒收一批，比正常检验三批的时间还多。所以，很多时候，检验员在抽到不良品数少的情况下，但不良数已达到了AQL拒收的标准，仍然贴合格标签上线。这是不对的，之前我带的检验员，基本上，每个新的检验员都要吃一次这样的亏：在检验的时候只发现了几个不良品，结果在生产过程中，不良品批量地爆发，导致生产停线等现象发生。所以，当...
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【冠卓动态】《基于课程开发的PPT技巧》-培训总结
2018 - 12 - 11
培训介绍： 课题：基于课程开发的PPT技巧 培训重点讲解内容：1.PPT分类2.思呈3.六项设计原则4. 美化大赛培训评分：
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【冠卓动态】《质量零缺陷与TQM全面质量管理》-公开课培训
2018 - 12 - 11
培训介绍： 课题：质量零缺陷与TQM全面质量管理 对象：质量工程师/经理、工艺技术工程师/经理、生产经理/主管、SQE、研发/设计人员等  培训实施过程：第一部分：基本概述和原理第二部分：实施与推进第三部分：工具方法本次培训邀请了冠卓质量高级咨询师王老师讲授。王老师曾经在多个世界500强公司担任质量管理，有丰富的质量管理经验，擅长帮助企业诊断质量管理方面的问题和不足，重新建立质量组织架构、完善质量管理系统、培养质量人才，把企业构建为一个具有先进质量管理系统和方法的组织，课程内容通俗易懂，易于学员掌握知识要点，全程案例研习、小组讨论、引导学员参与，现场辅导等方式让学员能充分掌握各种实用工具，深得企业高层和学员的一致好评！课程开始，小组破冰，让学员明确自己上课的期望，老师也明确的寄以期望给学员，希望学员回去能将课程所学应用于工作中。在课堂中，以自身经历的大量案例为主，展开小组讨论，课程实操性强，工具和方法在现场指导学员使用并加以辅导，确保每位学员都能实际掌握！ 培训评分统计：培训满意度统计：学员体会：1、通过本次培训学到了很多质量方面的知识。2、能学以致用，老师水平高，能解决实际问题。3、数据分析工具实际操作有助于对概念的理解。4、对全面质量管理认识更加深刻。
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质量管理的基本过程关注点
2018 - 12 - 11
全面质量管理是全过程的管理。企业产品质量形成过程可分为四个基本过程：产品的设计过程、产品的制造过程、辅助生产过程和销售使用过程。一、设计过程的质量控制设计过程是形成产品质量的第一步，其质量好坏直接决定产品的适销性和适用性。设计的第一步是找市场，通过市场调研，了解消费者需要何种产品以及质量要求。设计质量可通过设计过程的质量控制来保证，其内容包括：制定设计计划、制定检验测试规程、进行设计评审和验证、改进设计、样机的试制、鉴定和设计定型、销售前的准备工作。二、制造过程的质量控制制造过程开始于工艺准备，体现于工艺规范，整个制造过程必须严格执行工艺规范。这一过程质量控制的内容包括以下几个方面：1、原材料和外购件的质量控制原材料质量是影响产品质量的重要因素之一，企业应做到不合格的原材料不许入库，禁止发生混料和错料的事件。例如在基础地理信息工程中要严把原始数据、原始图纸的关，不规范的数据和图纸不能接受。要从根本上保证原材料和外购件的质量，有效的方法是对供方的质量保证体系进行质量评审和质量监督。2、严肃工艺纪律企业要严格要求操作者忠实执行工艺规程，并在关键工序设立质量控制点，有重点地控制工序质量。3、验证工序能力即验证工序是否能稳定地加工出符合要求的产品。通过试生产，边加工、边检验、边调试，保证工序具有生产合格产品的能力。4、工序检验在生产过程中，操作者应牢固树立'一切为了用户'、...
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有本事的领导和没本事的领导
2018 - 12 - 11
在职场上想混的好，除了自身的努力外，跟随的领导也很重要，一个好的伯乐可以发掘千里马的潜力，如果跟着一位窝囊的领导，空有一身能力也难以施展。 那么有本事的领导和没本事的领导有什么区别呢？下面一起来看看！1.有本事的领导培养人；没本事的领导祸害人 有本事的领导会培养下属，想办法让下属能够独当一面，所谓众人拾柴火焰高，把下属培养起来了自己在公司的地位也变重了。而那些没有本事的领导，内心害怕员工的能力超过自己，优秀的员工拼命打压，很多人才都被他们雪藏了，比那些思维灵活的员工都变得僵化了。 2.跟着有本事的领导干着很舒服，跟着没本事的领导干着很窝囊 遇到一位有本事的领导，他会教你很多方法，帮你争取更多的资源，给你一个良好的工作环境，从内心都会感觉很轻松。但是跟着没本事的领导，干活都要看他的脸 色，要是公司部门之间闹矛盾，别的同事欺负你们部门他什么也不敢干，感觉就很窝囊，你想要的资源还要自己去争取，说多了都是泪。3.有本事的领导很少发火，没本事的领导天天骂员工 有本事的领导会控制自己的情绪，平时看起来和蔼可亲，发怒时也让人心服口服，有一种无形的气场。但那些没本事的领导，遇到什么事情都是自己对，员工打心里就不服，有一些小事都会和员工吵起来，整个部门都没个好心情。4.有本事的领导总会换位思考，没本事的领导只顾自己 有本事的领导会注重员工的...
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团队好不好的主要7点
2018 - 12 - 11
1、明确的团队目标一个好的团队，大家一定有共同的，明确的目标是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。2、共享一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息及时地在团队成员中间传递。以便大家共享经验和教训。3、不同的角色好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。4、良好的沟通好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好，这也是每一个处在企业中的人深刻体会。5、共同的价值观和行为规范现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观，价值观对于企业就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。6、归属感归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。7、有效的授权这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。 文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。——北京某电器公司
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工厂车间员工忙，但效率低的8个原因！
2018 - 12 - 11
多工厂往往有这样的现象出现：工厂内几乎每个人都很忙，几乎每个部门都忙不过来，但最终整体效率低下。而且也很难找出原因，不知该如何改善，通过本文分析其原因，同时也可以借助智造家推出的一系列saas工具协助管理，提升工厂的运作效率。 本文从八个方面分析原因： 1. 流程有待完善 一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。 2. 制度支持不力 检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，制度是否健全和完善。 也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。 3.监管不到位 虽然企业有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。 流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大降低人们对流...
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企业什么时间导入六西格玛管理成功率最高？
2018 - 12 - 11
目前，已经有很多企业开始实施 六西格玛管理，但是，有些企业实施 六西格玛管理最终以失败而告终。那么，企业什么时间导入 六西格玛管理成功率最高？  任何组织导入 六西格玛要有先决的认识： 　　(一) 六西格玛管理活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折; (二) 六西格玛推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“公司现况”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。 企业什么时候导入 六西格玛管理成功率高? 六西格玛是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。 一、组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时　 　　这种时机要事先规划、教育训练，硬件部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。二、新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入 六西格玛的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。 　　 　　三、新年度开始之际每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展 六西格玛管理活动，顺便宣布新年度的...
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精益生产十步防错
2018 - 12 - 11
人人都免不了犯错，在生活里忘了带手机、丢了伞、找错钱等，在工作里面漏加工、装错、贴错等，似乎犯错是人的天性，传统思想认为错误是不可避免的，只有通过培训和处罚来减少人员的犯错。这显然与精益生产要求的“一次性把事情做对”、“以人为本”理念相违背。现代质量管理认为，错误是可以避免的，企业需要系统的推进防错系统来从源头上进行防错，避免或减少员工犯错的机会。下面来介绍一下防错的十步法，教你一步步推进防错。 1. 成立防错团队。团队保持小规模，理想人数为4~6人，满足3 X 1/3的组员组成法则，即1/3生产制程的人员，1/3品质管理人员，1/3工艺技术人员。 2.  建立细节流程图，识别发生异常的位置。制作流程图时需要我们把自己当成小蚂蚁，了解真实的流程细节。 3. 识别每个程序步骤中引起异常的因素。这一过程有两种方法：第一是头脑风暴法，邀请相关的人员参加，通过发散思路来收集异常因素，展示在特性要因图上；第二是“飘红旗大战”的方法，在容易发生异常的13类位置插红旗。 4. 针对引起异常的因素选择适用的防错原理。防错有10大原理，分别是断根、自动、复制、保险、相符、顺序、隔离、缓和、层别、警号原理。 5. 根据防错原理，设计所需的防错功能。 6.设计犯错装置方案。采用7→3 →1从发散到收敛，设计出最优的方案，并在这一过程中...
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精益生产的五大原则
2018 - 12 - 11
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比，具有非常卓越的模式，是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业，如服务业、物流运输业、饮食业等，并且推行十分成功。 精益生产定义 精益生产：就是通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。 精益生产思想：关注流程 企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。 精益生产五大基本原则 精益生产方式依存于五大基本原则：价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。01 精确的确定产品的价值产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。1、产品的价值是由顾客定义。在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克•韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中...
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精益生产管理中如何实施TPM
2018 - 12 - 11
TPM是英语Total Productive Maintenance的缩写，本意是“全员参与的生产保全”。即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的素质得到根木改善。TPM要求:(1)将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM;(2)必须授权公司员工可以自主进行校正作业;(3)有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更长的时间，而且使公司员工从思想上彻底转变也需要时间。1.TPM活动的八大主柱(1)设备效率化的个别改善。(2)建立自主保养体制。(3)建立保养部门的保养计划体制。(4)提高操作及保养的技能训练。(5)建立设备初期的管理体制。(6)建立品质保养体制。(7)建立管理间接部门的效率化体制。(8)建立安全卫生与环境的管理体制。2.TPM的推进原则(1)坚持自愿自律。TPM小组活动是员工自愿参与的，在业务中相互交换情报与信息，共同提高，并谋求解决问题自律性的小组括动。如果只是少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突击行动，那么，TPM是绝对不会成功的。TPM是一个循序渐进的活动。(2)坚持实践主义。TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场要遵守的基本原则将不复存在。整理、整顿、清扫活动要习惯化，维持好十净有序的工作现场，制定并遵守有活力的标准，改善不合理的状态。(3)不断改善业务。TPM使现在的业务更...
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【冠卓动态】《弹性PMC-柔性生产计划与物料需求控制》-公开课培训
2018 - 12 - 07
培训介绍：课题：弹性PMC-柔性生产计划与物料需求控制主要内容 ：第一章 PMC管理第二章 制定生产计划的七项要点第三章 如何制定车间日次、周次生产计划第四章 如何制定装配生产线日计划第五章 如何制定零部件作业计划第六章 如何确保生产计划按时完成---生产进度的管控第七章 物料需求与物料控制第八章 库存管控要素第九章 物料的转运方式课程现场，陈老师结合企业生产计划的特点和重要性以及物料需求管理的实际要求，通过案例分享、小组讨论、计算演练、现场互动来发散学员思维、注重与学员交流研讨，获得学员非常高的评价。培训结束时，学员都反映在这两天学习过程中有了新的收获，茅塞顿开,在今后的工作中可以制定出更加合理且执行度高的计划，提高物料管理水平。非常感谢陈老师的精彩分享和辛苦付出。 课程现场，陈老师结合企业生产计划的特点和重要性以及物料需求管理的实际要求，通过案例分享、小组讨论、计算演练、现场互动来发散学员思维、注重与学员交流研讨，获得学员非常高的评价 。 培训心得体会： 1、系统的了解科学排产，为以后排产有指导作用。2、大方向，概念性的东西较多，也有些针对性案例，但不适应目前所在公司现状。3、课程实用性高，精益需要数据的全面及精准支撑。4、发现自己做计划的方法不对，从中学到了许多生产计划运用的方法公式。5、内容饱满，体系健全，对计划排产帮助大。
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【冠卓动态】《工厂成本控制与绩效提升》-公开课培训
2018 - 12 - 07
培训介绍：课题：工厂成本控制与绩效提升 培训实施过程：第一部分 工厂成本概述第二部分 如何降低物料成本第三部分 提高效率降低成本第四部分 工厂降成本项目管理技巧本次培训邀请了冠卓顾问高级培训师罗老师。罗老师拥有近十年著名企业生产、工程及质量经理经验，精益生产及六西格玛实施专家。同时，罗老师秉承先进思想+管理经验+授课技巧的风格,将培训内容融入制造业日常管理之中,使学员在产生共鸣的同时,即学即用,成效显著。罗老师具有多年的制造及品质管理培训经验，在课堂上，罗老师不仅从理论上对于工厂成本的现金流以及资本进行详细分析，同时结合自己多年的制造业生产管理经验以及丰富的培训经验，结合具体行业案例，对于学员困惑的有效降低成本方法进行具体阐述，帮助学员在吃透理论知识的同时，也对实际工作提供非常多的可操作案例以及实践指导。 学员体会：1、了解如何有效的方法和手段降低产品成本。2、学会对成本分析的系统方法。3、对于工厂整体成本有了更清晰的了解，案例例举非常实用。
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企业车间设备普遍存在的问题
2018 - 12 - 07
企业生产车间很多的设备可能就没有真正意义上进行管理维修，有些只是等到出现问题后在进行相应的维修。有些即使有相应的维护，但是没有形成相应的体系，所以企业在推行TPM之前，应对企业现场进行相应的了解，只有这样才能设计出切合企业实际情况的TPM管理方案。 1）设备使用故障率高，维护成本高主要有四个方面：第一，某些关键设备，重点设备比如配砂、造型、熔化等设备处于故障停机的比例过高，并且设备故障大多情况下都是由于日常维护不到位、不及时造成的。最基本的加油润滑控制几乎没有，不及时加油润滑，加油嘴和工具损坏，直到设备故障停机才加油，同时设备部件磨损后又不及时润滑和更换，小毛病就会累计成大故障，从而导致故障停机等等。这些都是疏于管理的表现，表现的结果就是设备故障频发，设备故障率高。另外一方面辅助设备的利用率不高，由于设备采购时，没有充分考虑到现场实际，不是型号不一致，与其他工装的适应性差，不能配套使用，就是可实用性，便利性太差，不能适合现场，员工不愿意使用。所以设备初期管理不到位，导致设备利用率低，存在巨大的浪费。第三方面，设备基础管理薄弱，加快了设备劣化的速度，降低了设备的使用寿命，一些精度高的进口设备没有按使用要求维护，使用寿命降低了近一半，没有充分发挥设备的所有功能和作用。第四个方面，已有的设备使用年限长，设备劣化严重，十年以上的设备比例近40%。车间TPM管理存在很现实的艰巨的困...
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车间管理——向上管理向下负责
2018 - 12 - 07
一、车间管理的9大任务 1、健全车间生产组织，合理组织生产。 车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。 2、完善车间管理制度。 车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。 3、加强劳动组织。 劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。 4、加强工艺纪律。 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产...
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最见员工的人品的时刻——离职时
2018 - 12 - 07
导读：一个人的能力决定了着他能做什么，以及在与别人竞争中的优势，而人品，却直接决定一个人最终的结局，反映他做事的格局及修养，尤其是在离职状态下，在别人与你毫无瓜葛的时候。 真正优秀的人，不仅能让自己这一阶段的职业有个漂亮的开始，更能做到离开时有个体面的落幕。接下来分享一个小故事： 从前，小何觉得长期以来自己都没有受到公司的重视，于是提交了辞职申请，并且离职手续也办理完毕。 平时在公司，小刘和小何的关系是最融洽的，工作上两人相互帮助，生活上也经常一起逛街吃饭，相互倾诉烦恼。因此，小叶离职了，工作交给小刘负责也是理所当然。 可是在办理工作交接时，小何却三缄其口，对于接替她工作的小刘，也是能糊弄则糊弄，事情交代得不清不楚的。 假期回来工作，小刘发现工作上有些业务没交接清楚，就发微信咨询小何，结果信息犹如石沉大海，有去无回；打电话过去，也无人接应；于是，她又多发了几条信息过去，结果微信显示的页面把小刘气得都要炸毛了，对不起，您还不是对方朋友，请先发朋友验证请求...... 记得当时小刘说过这么一段话：“真的是够现实、够无情了！前脚离职，后脚就将昔日共事的同事删得彻彻底底。都说患难见真情！其实离职也是一样，不会最后，还真的不知道谁才是真的朋友。”确实，离职不仅能让你看清现实，也能看清这个人的人品。这就是典型点缺乏“职场契约精神”。&...
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