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仓库人员岗位和岗位职责
仓库人员岗位和岗位职责
2021 - 04 - 01
主要核心岗位：收货、拣货、复核、订单、物流。仓库经理/主管岗位职责：1、负责仓库整体工作事务及工作日常管理，协调部门与各职能部门之间的工作。2、负责制定和修订仓库收发货、作业流程等管理制度，完善仓库管理的各项流程和标准；建立规范、完整的物流仓储操作报表，及时反馈仓储操作。3、库房的合理化布局和管理，合理规划各分仓的储存空间及货物的储存方式，仓位调整；负责制定各仓库储位的规化、标识、防火、防盗、防潮及物料的准确性管理标准。4、制定仓库工作计划；制定部门每月工作计划、分析、总结部门工作状况与下一步工作思路，带领督促员工完成目标任务。5、负责分配仓库员工工作及日常工作监督；充分调动和带领仓库工作人员完成日常工作，做到高效、准确、有序；、负责对仓库运营效率、成本、人员管理、流程改善等方面进行统计、分析、改进。6、负责对仓库进、出库，库存等操作进行审核与监督对各项工作制度的执行情况进行跟踪，签收货仓各级文件和单据。7、及时地反映仓库的库存状况，确保库房帐、卡、物数量一致；确保库存数据的正确性；数据统计分析能力；完成业务数据的整理和分析。8、审订和修改货仓的工作规定和工作绩效；检查和审核货仓各级员工的工作进度和工作绩效。9、监督各项管理制度的执行，制订质量改善计划。10、负责仓库的货物、人员安全及防护，进行安全评估，不断改善库存管理安全，确保仓储物资免受损失。仓库安全管理。仓库安全设施的维护，...
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班组长处理管理问题的十大管理技巧?
班组长处理管理问题的十大管理技巧?
2021 - 03 - 30
一、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那 是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的 周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一 个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时， 应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况...
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班组长的3大职责，3大技巧！
班组长的3大职责，3大技巧！
2021 - 03 - 30
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长的三大职责?1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。2.生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。3.辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中...
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员工很忙，效率却很低？
员工很忙，效率却很低？
2021 - 03 - 29
许多工厂往往有这样的现象出现：工厂内几乎每个人都很忙，几乎每个部门都忙不过来，但最终整体效率低下。而且也很难找出原因，不知该如何改善。本文从八个方面分析原因。1. 流程有待完善一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。2. 制度支持不力检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。3. 监管不到位虽然企业有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚，监管者素质低下，根本不懂得如何监管，不知道监管什么，怎么监管，那么势必会造成监管无力。监管无力会导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到点子上；或者监管过于严格和僵...
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管理不是控制，而是释放！
管理不是控制，而是释放！
2021 - 03 - 28
这段时间想要努力地对“激励”有所突破性思考，然而却发现一个很有趣的现象：德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务讲解，可是管理书籍中谈到管理沟通，却很少谈激励，为什么德鲁克很少谈激励呢？德鲁克在管理的三大任务中提出：让工作富有成效，让员工具有成就感，给我们很多启发和思考。今年研究《组织行为学》，开始琢磨员工、组织与社会之间的关联，特别是研究系统管理时，生产力如何提升？工作中哪些因素会影响员工的生产力？对这些话题的琢磨中，有了一些新的体会和感悟。1、工作是由人做的工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。再从人的心理维度提出思考：什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？人在谈到工作给他带来的自豪感时，快乐而充满激情；反之，一个人失业，依靠失业保障生活，但却不幸福，为什么不幸福？尽管有收入，却得不到认同，没有被需要的感觉，渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。从社会维度而言，工作带来社会身份、地位，从而获得身份认同也是一个因素。我们经常问：“您在哪里工作？”对方回...
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一名德国生产总监用五年时间总结了中国工厂的151种浪费
一名德国生产总监用五年时间总结了中国工厂的151种浪费
2021 - 03 - 28
在爱德拉的管理笔记中我们发现密密麻麻但是很工整的笔记，并且爱德拉先生还将这151种浪费归纳为八类........一、时间的浪费:缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料班长未能彻底了解其所接受之命令与指示缺乏对全天工作内容的认识对班长的命令或指示不清楚未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所不应加班的工作,造成加班未检视每一工作是否供给合适的工具与装配放任员工故意逃避他们能作的工作需要的人员不足保有太多冗员拙于填写报告及各种申请表格纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因未要求员工准时开始工作,松于监督拖延决策班长本身不必要的请假与迟到或不守时迟交报告需要修理时未立即请查原因工作中不必要的谈话与查问班长不能适当的安排自己的工作与时间二、 创意的浪费：未能倾听员工的建议未能鼓励员工多提建议在各种问题上不能广听部属的意见不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见未充分向其它部门(如生技等)请教未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案未能从会议中获取有益的意见管理机能不好三、 材料与供应品的浪费督导不良,造成材料的浪费对新人指导不够指派新工作时未充分指导蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张机械故障或未调整好未对每一工序检查材料使用情形(标准与差异分析)未让部属了解...
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供应商管理与考核的4个基本指标
供应商管理与考核的4个基本指标
2021 - 03 - 27
考核供应商的指标不外乎四类：供应商质量考核指标、价格考核指标、经济指标以及支持和服务考评指标。质量指标质量是用来衡量供应商的最基本的指标。每一采购方在这方面都有自己的标准，要求供应商遵从。供应商质量指标主要包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）×100%来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）×100%来料在线报废率=【来料总报废数（含在线生产时发现的）/来料总数】×100%来料免检率=（来料免检的各类数/该供应商供应的产品总类数）×100%其中尤以来料批次合格率最为常用。此外，也有一些公司将供应商质量体系、供应商是否使用以及如何运用SPC于质量控制等也纳入考核。例如，如果供应商通过了ISO9000质量体系认证，或供应商的质量体系审核达到某一水平则为其加分，否则不加分。还有一些公司要求供应商在提供产品的同时也要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等，并按照供应商提出信息完整、及时与否给予考评。供应指标供应商的供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。1 . 准时交货率准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认...
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车间生产安全管理与劳动管理
车间生产安全管理与劳动管理
2021 - 03 - 27
工业安全的认识防止人类生命可能受到的损伤是人类道德的基本要求。安全的工厂，是获得工厂效率与企业利益的基本条件。为了企业利益及形象，必须事先把可能发生伤害事故的原因消除，才能防止伤害事故的发生。人是企业最大的“资产”，人的损伤，远大于任何一种资产的损伤，任何一个损伤事件企业均要作为最重大的事件处理。企业主管有提供组织内成员工作安全的义务，组织内成员对自己有遵守工作安全的责任。机器、产品的损坏可以修复，人的损坏是无法修复的。保障是人的基本心理需求之一，而安全又是保障的基础。工业安全是可做得到的。事实上，所有的工作均应建立在安全的前提下才能进行。工业事故的起因没有设立安全组织不安全的环境主管的督导不周不安全的机器设备不安全的行为安全生产教育制度的内容和形式思想教育法规教育安全技术教育新进职工的三级教育特殊工种教育经常性的安全宣传教育安全技术必备的知识如何防爆如何防火如何防电安全检查的制度安全检查制度的内容安全检查的形式事故处理的知识是指事故发生后采取的紧急措施，报告有关部门进行调查、分析和统计，以及处分有关单位和人员的一系列做法的总称。劳动管理劳动定额在一定的生产技术、组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。劳动定额的作劳动定额是编制生产计划的重要依据。劳动定额是执行成本核算的重要资料。劳动定额是计算职工的工作量、实行按劳分配的主要依据。劳动定额是企业...
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理想主管的一天工作表
理想主管的一天工作表
2021 - 03 - 27
上班前（1）应提前15至30分钟（2）先检视部门环境卫生（3）查看当日早上使用备料状况（4）当日生产计划再确认（5）机床故障排除上班后（1）早会，点名（2）确认有无临时缺勤人员（3）临时缺勤人员人力调整（4）有否新手，工作指导（5）确认借出与借入人员上班中（1）检查机器，工具是否正常使用及保养（2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援（3）有无依照生产计划的进度（4）查看每位下属的工作有无依照标准作业（5）制作过程中，确认产品品质（6）有无品检员对不良品的查看，并追踪原因与改善（7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助（8）有无产品堆积情况，应随时处理（9）随时准备四个小时内生产所需要的人员、机器、工具、物料、作业标准等（10）生产环境随时保持流畅（11）报表与图表的查看下班（1）上级指示及下属反应的问题应当日处理（2）次日工作预先做准备（3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）（4）下班前应检视部门内工作环境及安全事项（5）查看当日工作目标达成状况生产主管在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本部门的工作状况，以便发现问题并解决问题。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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生产计划、生产准备管理
生产计划、生产准备管理
2021 - 03 - 26
生产管理的认识如何进行有效的生产管理以消除混乱现象？制定完善的生产管理运作系统制定短、中、长期的销售计划生产前分析自身的生产能力生产前做好完善的生产计划配合良好的物料控制生产中做好进度控制与及时的调整生产管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以消除，或有计划地做好防范准备，使生产能够顺利进行。存货型生产由营业部门依据产品及市场状况、促销方法做销售预估，设定最低的产品库存量，从而有计划地生产。订货型生产在销售部门接到顾客的订单以后，才开始安排生产。计划的类型： 年计划、月计划、周计划、日计划。制定生产总量时，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单追加时备用。在制定周生产计划时，必须经由物控人员确认后才可安排生产。周生产计划要发送到各相关部门，做好生产前的人员、机器、材料、生产方法、品质管控等各方面的准备工作。生产预测与生产能力核定生产预测生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重年度，以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。另外还要选择比较经济、准确的预测方法。生产能力核定(1)生产能力生产能力是指在一定生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期所生产的产品总量或所能加工的原材料总量。（2）生产能力的计量单位由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，...
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如何正确理解精益生产？
如何正确理解精益生产？
2021 - 03 - 25
如何正确理解精益生产，精益生产的理解、支持技术及其实施中究竟出了什么问题？应该消除的某些错误与模糊的认识有哪些？如何正确理解精益生产或丰田生产方式？如何从中国企业的实际出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？精益生产与丰田生产方式没有本质的区别虽然美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经公开宣布：“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)……”，但是经过少数专家教授的渲染变成只有精益生产而不肖于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要不是从日本而是从其它国家学习与研究精益生产。从理论上讲，精益生产与丰田生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。现在的共识是丰田生产体系将成为替代大量生产方式与单件生产方式、21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中作者明确指出：“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。近10年我国与许多其它国家一样，对精益生产有着的某些偏见和错误的认识。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生...
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优秀班组长的重要性！
优秀班组长的重要性！
2021 - 03 - 25
工厂车间管理：车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。优秀班组长的三大作用班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：1.班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。优秀班组长的三大职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操...
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处理管理问题的十大技巧
处理管理问题的十大技巧
2021 - 03 - 25
1，当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那 是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的 周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他 她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一 个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子 破摔，最终影响到工作。作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时， 应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的...
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如何留住新员工，让其融入班组团队呢？
如何留住新员工，让其融入班组团队呢？
2021 - 03 - 23
很多工厂都吸纳了大量的新员工。马上又陷入了另一个困境，新员工对企业认同度不高，对业务流程不熟悉，对操作技能不熟练，身为班组长，要如何管好并用好这些新员工呢？如何留住新员工，让其融入班组团队呢？说说培训的事，新员工培训是件非常重要，但不紧急的事情。但如长期忽视，许多工作却会因员工培训不到位，变得紧急、忙乱起来。如，赶订单时，没有人手；如，品质事故频发；如，岗位缺员无人顶岗等等。公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责，培训做到位，比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞，每个员工都是通过班组来感受团队的，很多时候，在员工心里班组是怎样，企业就是怎样的。一、新员工如何快速融入班组团队1、了解TA的情况——沟通聊天，表达友好和接纳。与新员工第一次见面时，不要太吝啬时间，应花多几分钟他们聊聊家常，融洽气氛，表达友好，使新员工快速去除紧张感和陌生感。2、介绍本部门情况a、生产流程、工艺要求、设备仪器；b、关键人员（有一些什么样的人，我是什么样的人）；c、我们团队的风气是什么。作为班组长，我是一个什么样的人，我们班组风气是什么样的，这对一入职的新员工就讲清楚很重要，俗话说“有言在先”就是这个意思。比如说：“我作为班长，上班就是一是一、二是二，比较严格；下班大家可以随意打打闹闹。我们班的风气，凡事争先，不愿落后...
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某企业员工绩效考核管理办法
某企业员工绩效考核管理办法
2021 - 03 - 23
一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，更好的激发员工的工作积极性和工作热情，提高员工的工作效率和工作质量，使公司的管理更加的科学化、规范化，特制定本绩效考核办法。二、考核对象公司车间生产员工。三、绩效考核的原则1.公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2.公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3.反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4.晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5.激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1.个人自我评价；2.直属上司复评；3.行政人事部审核；4.公司的总经理核定；五、生产员工绩效考核内容1.态度（40%）：服从工作分配、尊重领导、工作积极性、工作主动性、责任感、纪律性、协作精神、团结集体八个方面考评。2.业绩(25%)：主要从目标达成、工作方法、工作品质、工作效率、工作量五个方面考评。3.学识及能力（35%）：主要从岗位知识、专业技能、表达能力、进取心、发展潜力、执行能力、创新能力七个方面考评。见附件三《一线员工工作学识及能力评价参考表》六、生产员工工资构成生产员工月工资=计件...
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工厂成本控制方法
工厂成本控制方法
2021 - 03 - 22
成本管理是势在必行的关键工作，企业成本管理的重要性有以下几点：一、1 . 工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。2 . 工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。3 . 一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。4 . 良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。二、五大成本管理要点成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。1 . 财务领域控制提高资金运作水平，首先要开源节流，增收...
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生产线上怎么做“防错”？
生产线上怎么做“防错”？
2021 - 03 - 22
看些十几道工序，几十台设备在那有条不紊的运转着。款式各异的条码，测量设备上花花绿绿的信号看得我眼花缭乱，丝毫不知道该从哪下手。有办法，“装配线好不好，重点看防错”，那么问题来了。一、什么是防错？防错，日文称POKA-YOKE，英文又称Error Proof 或 Fool Proof（防呆）。从字面上看“防错”就是防止错误的发生。要想真正了解防错，我们先来看看“错误”，及“错误”为什么会发生？“错误”造成与预期的偏离，最终可能产生缺陷，很大一部分原因是人们由于疏忽、无意识等造成的。对于制造业来说，最担心的就是产品缺陷的产生，而“人机料法环”都有可能导致缺陷。人为的错误不仅存在，无法完全避免，另外，人为错误还会影响机、料、法、环、测等因素（毕竟事情都是人做的，没法完全独立），比如加错料了。所以“防错”这个概念就应运而生了，其诞生的很大一部分意义就是与人（为错误）做斗争（我们一般不去谈设备、物料犯错误）。二、人为错误的原因有哪些？有人总结了错误发生的十大原因。它们分别是：遗忘、理解错误、识别错误、新手错误、意愿错误、疏忽错误、迟钝错误、缺乏标准导致的错误、意外错误、故意的错误。a.遗忘：当我们注意力不集中在某处时，会遗忘某些事情。b.理解错误：我们常根据以前的经验来理解新遇到的事物。c.识别错误：看得太快、看不清楚或者没仔细看会发生错误d.新手错误：缺乏经验产生的错误，比如老员工一般比新...
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【原创好文】中国制造业可以向德国学习什么
【原创好文】中国制造业可以向德国学习什么
2021 - 03 - 22
德国在2013年提出了工业4.0的概念，中国在2014年提出了“中国制造2025“的概念，两个概念的提出，可以说是中国向德国的学习。但虽然发展的目标都是为了实现智能制造，中国和德国相比较，还有很多需要学习的地方。众所周知，德国制造业以精密严谨著称，支撑德国制造称霸全球的是大量的隐形冠军。所谓的隐形冠军，有三条标准：一是在本行业处于数一数二的领先位置；二是营业额在20亿美元左右；三是在其专业领域尽管鼎鼎有名。据不完全统计，这样的企业在德国大约有1400多家，占全球的一半左右，它们不仅拥有独特的产品和技术，而且还掌握着说一不二的定价权。而支撑这些企业在各自行业里面成为隐形冠军的，则是德国整个国家及各企业对人才的重视及培养的氛围。举个最简单的例子，最近一段时间讨论比较火的中美贸易战，美国实施了对中兴的制裁后，导致中兴由于缺芯，机陷于休克，引发了大家对中国芯的激烈讨论，而讨论的主题则离不开占据全球光刻机市场份额80%的荷兰ASML公司，位于光刻机中心的非常重要的镜头，就是由德国蔡司公司制造的，这种镜片是需要靠人手工打磨的，再精密的仪器也无法生产，同样的镜片，不同的工人去磨，光洁度相差十倍，而抛光镜片的工人，祖孙三代在同一家公司同一个职位。这背后支撑的，是德国国家、企业对技术工人的重视和培养，是德国的工匠精神的体现。2016年国务院政府工作报告将培养工匠精神首次在国家层面进行了阐述，这也是为...
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工业工程16问：一个新组建的IE部门如何生存？
工业工程16问：一个新组建的IE部门如何生存？
2021 - 03 - 21
一、问：一个新组建的IE部门如何生存？应该如何分配下属的工作？答：新部门生存法则：１、规划第一：发展规划，业务规划，方针计划及方针展开２、样板先行：选定适合于你的方针开展的区域做出样本，以显示你方针计划的有效3、常规业务：样板业务转化为常规业务，维系部门生存4、创新业务：不断添加新的业务，推陈出新，以体现IE部门的重要性某公司IE课组织体系：IE课的方向：依据部门方针，继续巩固现有拉线改善的成果，且对拉线进行深度优化，力图建设成一流的XX产品生产线；且致力于部门的管理氛围的营造，利用IE技术补充部门的管理，并拓展IE的业务。T1系：以对应生产拉线为主要工作内容，以建立理想拉线为主要工作目标，以不断深入与完善为主要工作方向。主要工作项目：ａ、部门综合效率提高ｂ、单元生产方式优化ｃ、生产现场在库低减及部品精度提高ｄ、要员平衡管理ｅ、新机种立上对应及立上提高ｆ、部门平面规划及1800万台/年的生产能力建成T2系：以管理改善为主要工作内容，以营造部门良性竞争氛围为主要工作目标，以现代IE及IE领域的延伸为主要工作方向主要工作项目：ａ、目标式管理体系的完善与推进ｂ、改善提案制度确立与运行ｃ、探索经营式管理ｄ、现场基层管理者的IE知识普及ｅ、IE课人员水平提高ｆ、部门系统问题提出与改善ｇ、新IE课题的提出这是某公司IE部门的规划，请参考！二、问：IE工程师如何修炼自己？答：IE人需要练眼、练手...
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SQE：你的组织架构图暴露了这些问题
SQE：你的组织架构图暴露了这些问题
2021 - 03 - 21
ISO9001的体系标准并没有要求工厂准备组织结构图（只要求给出管理结构的定义和沟通流程）。可客户在考察供应商时，审核专家喜欢看的第一个东西就是组织结构图。而很简单的一张图，往往能从中发现严重的问题。错误一：缺少质量部门验厂时，质量往往是客户非常看重的，各大体系中，质量体系也占到了相当大的比重。可大部分小工厂都没有专人全职负责检查产品质量，甚至大部分时候，根本就没有任何人检查质量。这是个严重的问题，只有那些能配置全天候监管员的进口商才能与这样的工厂合作。而要求严格的客户，根本不会和缺少质量部门的公司合作。错误二：由生产经理管理质量部门很多老板，都是以销售为导向的，为此，生产部门关注的自然是尽快把产品送出工厂大门，替老板多多赚钱的同时，控制好成本。所以，当产品质量不合格时，需要一个更有权威的人来喊停。如果这个人（比如质量经理）汇报给生产经理，明显会缺少独立性。毕竟，一直给上级提意见还是需要勇气的。错误三：由生产经理管理计划部门大部分工厂里，生产效率是非常重要的考核指标。而其中的效率比是由计划所需时间除以实际生产时间得出的。如果计划所需时间设置得太低，效率比就会被人为拉高了，那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。由谁来设定计划时间呢？很显然，应该是计划团队（经理）而不是生产经理。错误四：生产经理没有管理设备维护部门好马也要草喂，好设备也要维护。生产部门应该对机器的保养负责。TPM一...
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