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主动请示汇报，是当好质量人的必需
主动请示汇报，是当好质量人的必需
2021 - 03 - 21
身在职场的人经常会听到抱怨，会干的不如会说的。足见汇报的重要性。其实这句话在某些层面来说，没太大的错误。为什么呢？换位思考一下，假如你是领导，有三个下属，谁工作完成最让你放心，你对谁印象好。领导最怕那种死干活，不汇报的人，这样容易给人“不可控、不可信任”的感觉：领导会担心，什么都不说，到底做到什么程度了？万一出了问题咋办？不是领导不信任你，是领导很忙，不可能做你肚里的蛔虫去了解你内心是怎么想的，他只能从工作上了解你，汇报工作能让彼此相互了解想法，干好了工作，领导才会关注你其他的方面。向领导汇报工作是每个质量人都必须要做的事情，做好汇报，后续才可以更好地争取支持、资源，工作取得更好地进展，以下给大家说下汇报工作的要素。一、汇报要及时领导最讨厌安排一项工作之后，就再也没有回应了。尤其领导关心的部分，更是要实时汇报，不管有没有完成，都要显示你的“进度条”。及时反馈非常重要，让一切变得可控，同时，有始有终也是做事的良好习惯。接受任务后：1) 让直属领导了解工作任务计划内容，并借此确认一下重要内容；2) 请直属领导审核工作计划，并得到认可；任务进行中：1) 让直属领导了解目前的工作进度；2) 让你的直属领导知道你在做什么；遇到问题时：1) 目前产生的问题及结果影响；2) 产生问题的原因；3) 你所想到的解决方案、以及所做的努力工作；4) 希望得到领导哪些方面的帮助和支持；任务结束后：1) 让...
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企业早会的方式与作用
企业早会的方式与作用
2021 - 03 - 20
一、 为什么要开早会？首先晨会是实现组织愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化，它的意义在于：统一价值观：通过对组织中某些现象的评价，让员工清楚：组织的原则是什么，底线是什么，提倡什么，反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励，对反对的坚决予以惩处，以此将价值观根植于每个员工的心目中；目标量化明确：企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人，从时间上细化到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况；每天的工作中心的主次区分：将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个成员知悉，同时便于相互间的配合；提高企业员工的进入工作的气氛：一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，主管要利用好晨会，宣导正能量，增强员工的信心；培养雷厉风行作风：每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯；促进成员技能提高：通过内部成员对工作中的经验教训分享，敦促其他成员的借鉴和应用；解决信息阻塞上的现象：将晨会作为信息交流的平台，及时传达公司的指示和精神，以及重大信息的反馈；建立企业管理者的权威：通过员工整齐的队列，正确的站姿要求，以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”，天天点评他，在员工的潜意识里就形成了你的“领导地位”。因此，开好晨会，可以有效提升一个团队的凝聚力、执行力和...
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新员工培训流程参考!
新员工培训流程参考!
2021 - 03 - 20
很多工厂都吸纳了大量的新员工。马上又陷入了另一个困境，新员工对企业认同度不高，对业务流程不熟悉，对操作技能不熟练，身为班组长，要如何管好并用好这些新员工呢？如何留住新员工，让其融入班组团队呢？说说培训的事，新员工培训是件非常重要，但不紧急的事情。但如长期忽视，许多工作却会因员工培训不到位，变得紧急、忙乱起来。如，赶订单时，没有人手；如，品质事故频发；如，岗位缺员无人顶岗等等。公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责，培训做到位，比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞，每个员工都是通过班组来感受团队的，很多时候，在员工心里班组是怎样，企业就是怎样的。一、新员工如何快速融入班组团队1、了解TA的情况——沟通聊天，表达友好和接纳。与新员工第一次见面时，不要太吝啬时间，应花多几分钟他们聊聊家常，融洽气氛，表达友好，使新员工快速去除紧张感和陌生感。2、介绍本部门情况a、生产流程、工艺要求、设备仪器；b、关键人员（有一些什么样的人，我是什么样的人）；c、我们团队的风气是什么。作为班组长，我是一个什么样的人，我们班组风气是什么样的，这对一入职的新员工就讲清楚很重要，俗话说“有言在先”就是这个意思。比如说：“我作为班长，上班就是一是一、二是二，比较严格；下班大家可以随意打打闹闹。我们班的风气，凡事争先，不愿落后...
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车间管理：现场改善
车间管理：现场改善
2021 - 03 - 20
1、改善十大格言：①先顾大局，例外状况例外处理；②不要先下结论，要尝试做做看；③用头脑改善，不是用金钱改善；④不在会议室讨论，直接到现场改善；⑤不要解释理由，去想出改善方法；⑥问五次为什么，找出问题真相；⑦不要等到百分之百把握才做；⑧要精益求精，永无止境的改善；⑨不是要等待没问题后才能改善；⑩发挥团队精神，不要单打独斗。2、解决问题的两种方法：1）创新：应用最新、最好的科技及设备，但须投资大笔的金钱。2）改善：利用常识性的观念与方法，不须花费多少金钱。3、现场改善三项基础原则：①环境维持﹝Housekeeping﹞：落实5S活动【5S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、教养(Shitsuke)】②消除「无駄」﹝Muda﹞=「浪费」(任何不会产生附加价值的活动就是无駄)③标准化﹝Standardization﹞(※标准：做事的最佳方法)4、现场改善-今井正明三大理念：①重视现场：任何问题都要到现场去了解，当场用最简 单、最不花钱的方式来寻求「改善」，而非以投入资金，从外界购买最新的科技设 备来提升工厂的水平。②最简单的「改善」方式：日本式的 TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建议...等。③高阶层的承诺﹝Commitment﹞:所谓承诺不是指应允某一件事，而是说从事这些改善活动必需要长久、持续地做下去，这不是一年、二年之事...
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流水线的人性化管理，你知道多少？
流水线的人性化管理，你知道多少？
2021 - 03 - 19
目前我国的流水线多数是手工生产线，工人长期重复从事一种简单劳动。流水线作业作为典型的单调静力作业主要依靠肌肉的等长性收缩以施力或维持一定体位，静力作业的特征是体能消耗水平不高，但工作单调枯燥，与周围同事交谈机会少，很容易产生隔离感、疲劳感。根据对珠三角流水线作业工人职业紧张与健康状况调查发现，流水线作业工人与非流水线作业相比，所面临信息加工要求和心理负荷更大，在流水线上工作的工龄越长，心理健康状况越差，工作满意程度越低。流水线这种生产组织方式使基层工人在劳资关系中处于非常不利的地位。因其高度的专业化分工，使流水线上各个岗位上的作业极其简单，对工人的技术要求很低，这种劳动力资源在我国非常丰富，并且企业不需要对其进行很多的技术培训即可上线操作。因此，剥夺了工人在劳动力市场上的讨价还价能力，流水线作业工人的工资水平普遍较低。流水线这种生产组织方式极大地推动了生产效率的提高，并成功地造就了工业化。过去二十多年，我们依靠这种高效率、低成本生产方式，推动了经济的高速发展，然而在一定程度上也导致了人的异化。生产高效化的附属物是人的工具化，以及工人对工作的厌烦、劳资关系的紧张。由于我国丰富的廉价劳动力资源，我们可以预见，手工生产线在我国相当长的时期内仍将继续存在。因此，如何在流水线作业工人中实行更多的人性化管理，对于建立和谐社会具有重要的理论和现实意义。一、以人为本的理念要求对流水线作业工人实行人...
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为什么你总在谈流程，却总做不好流程？
为什么你总在谈流程，却总做不好流程？
2021 - 03 - 19
时至今日，流程这个概念无论是在理论层面还是实践层面，都已为大家所熟知。特别是随着华为的崛起，流程的吸引力与日俱增，为数不少的企业都在服用流程这剂灵丹妙药。可是，真正搞明白流程概念的企业还不算多，流程在实践中的作用还远未发挥出来。这个现象很值得管理者思考，流程引入我国也有几十年了。为什么你总在谈流程，却又做不好流程？一、流程管理存在的6个误区误区1：流程和制度混淆常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。误区2：认为流程管理就是找人管流程流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。误区3：流程设计与实际不符，缺乏合理性。一个合适的流程，是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出来，辅之以配套的说明、表单等，同时需要大力的宣贯、运行和优化。而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位，这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹，与管理、业务操作相脱节，应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、...
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【原创好文】精益项目跨部门协作常见的三个问题
【原创好文】精益项目跨部门协作常见的三个问题
2021 - 03 - 19
精益项目中的一些改善模块问题常常需要成立跨部门团队来进行解决，如何让跨部门团队的作用得到有效发挥，是需要项目负责人认真思考的一件事儿。若无法短时间内让团队成员心往一处想，劲儿向一处使，即使有再完美的行动计划，也是事倍功半。让团队有效的协作是众多因素影响相互影响的结果，没有放之四海而皆准的成功秘籍。因此，我们可以总结几种常见的问题，来有意识地消除或规避，减少失败的风险。项目中的跨部门团队基本是为了完成特定任务而成立的临时性组织，总结出来大概有以下几种常见问题：一、“屁股决定脑袋”的本位主义。当然，我们每个人都有这种思维方式，是因为每个人的认知系统内一系列过程或要素相互影响和作用的结果。人们获得身边或本部门的信息更加容易，因而对这些认知多，关注多。出于自我保护的本性，通常在没有迫切或重要的情况下，我们并不会优先处理身边或本部门的事情。同时，获取不到足够的全局信息，就无法建立全局信念。因此，让大家能体会到未来的工作是在在压力、利己与信息明确等多条件下开展，或许会减少本位主义带来的影响。二、看待项目的角度不同。本位主义若有一定的削弱，但受心理、自我假设、思维方式、工作习惯等因素的限制，大家认识项目是有选择性的。有时候，作为咨询老师或项目负责人，认为已经将一件工作分解得非常细，工作进度排列得相当合理了，但团队成员却并没有真正理解，甚至产生让人啼笑皆非的误解。因此，沟通、交流、确认，站在不同的...
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如何提升 BOM 准确率（二）
如何提升 BOM 准确率（二）
2021 - 03 - 18
一、BOM数据标准、考核方式处理业务过程中所产生的数据是帮助企业决策的主要因素，不正确或不完整的数据可能会导致决策错误或失败，这就使得数据质量对企业来说十分重要。企业经营环境中的管理方法会直接影响企业数据的质量，所以数据质量管理方法的应用研究对企业的数据质量就变得非常有意义，根据开发阀点不同，产生的数据状态就会不同，因此考核的标准及方式应该不同。1.1　规划至工程发布阶段：数据标准：产品配置表冻结，TG2数据100%发布完成，BOM结构100%冻结，零部件号、零部件名称、VPPS、FNA、一些部门需求的标识应该确定；考核方式：此阶段属于数据验证阶段，装车验证未开始，错误数据对下游部门影响较小。BOM管理小组根据需求检查BOM数据的准确性。并在开发组内通报，限期整改；产品设计阶段决定了产品总成本的80％，降低成本的最好时机应该是产品的设计阶段。设计的产品成本估算、分析、控制等的研究，有助于企业达到大大降低成本的目的。此阶段虽然考核力度小，但是影响较大，应更加加以重视；1.2　工程发布至生产导入阶段：数据标准：产品配置表冻结，TG2数据100%发布完成，BOM结构100%冻结，一些关键性标识字段应该确定；考核方式：此阶段BOM数据已经完成冻结。并已输出给下游部门，此阶段的错误数据会对下游有一定的影响，BOM准确率应保持96%以上，BOM管理小组定期检查BOM数据的准确性。并通报，限期整...
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如何提升 BOM 准确率（一）
如何提升 BOM 准确率（一）
2021 - 03 - 18
“BOM唯一不变的就是变化”，如何在复杂的变化中保持较高的准确率，满足各业务部门的需求？BOM（Bill of Material，BOM）早就不仅仅是物料清单的概念，而是一个跨领域、跨专业的管理体系。是制造业信息化系统中核心的基础数据，贯穿于销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓库、物流、财务、售后等全价值链的整个产品生命周期的几乎所有职能部门。BOM是唯一将这些环节联系在一起的纽带。本文归纳BOM易出错误的类型及实际的业务现状进行分析，归纳总结BOM准确率的管理机制，保证开发各阶段的BOM准确率，满足各业务部门的需求。保证企业经营管理中各项任务的顺利完成与各项管理成本的降低。一、 BOM数据错误类型归纳1.1　BOM管理形态分析随着BOM数据的演变，从传统的单一车型BOM逐一演变成如下形式的BOM；（1）传统的单车BOM包括单层展开、缩行展开、汇总展开、单层跟踪、缩行跟踪、汇总跟踪等形式，即一车一表形式；单一车型BOM管理的内容针对性较强，适用于改装车、工程车、以及船舶、飞机等规格单一固定，且各车型间关联度很小的车型数据管理。各个单一车型BOM在PDM系统单独存在，因此各个BOM之间没有直接关系，有多少种车型规格则就有多少种单一车型BOM，可变性不强，数据冗余度大。（2）比较式BOM以标准产品为基准，并规定还可增加哪些零件或去掉哪些零件，能有效地描述不同产品之间的差异，即基础表+...
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流水线的人性化管理，你知道多少？
流水线的人性化管理，你知道多少？
2021 - 03 - 18
目前我国的流水线多数是手工生产线，工人长期重复从事一种简单劳动。流水线作业作为典型的单调静力作业主要依靠肌肉的等长性收缩以施力或维持一定体位，静力作业的特征是体能消耗水平不高，但工作单调枯燥，与周围同事交谈机会少，很容易产生隔离感、疲劳感。根据对珠三角流水线作业工人职业紧张与健康状况调查发现，流水线作业工人与非流水线作业相比，所面临信息加工要求和心理负荷更大，在流水线上工作的工龄越长，心理健康状况越差，工作满意程度越低。流水线这种生产组织方式使基层工人在劳资关系中处于非常不利的地位。因其高度的专业化分工，使流水线上各个岗位上的作业极其简单，对工人的技术要求很低，这种劳动力资源在我国非常丰富，并且企业不需要对其进行很多的技术培训即可上线操作。因此，剥夺了工人在劳动力市场上的讨价还价能力，流水线作业工人的工资水平普遍较低。流水线这种生产组织方式极大地推动了生产效率的提高，并成功地造就了工业化。过去二十多年，我们依靠这种高效率、低成本生产方式，推动了经济的高速发展，然而在一定程度上也导致了人的异化。生产高效化的附属物是人的工具化，以及工人对工作的厌烦、劳资关系的紧张。由于我国丰富的廉价劳动力资源，我们可以预见，手工生产线在我国相当长的时期内仍将继续存在。因此，如何在流水线作业工人中实行更多的人性化管理，对于建立和谐社会具有重要的理论和现实意义。一、以人为本的理念要求，对流水线作业工人实行...
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【原创好文】单件流生产方式
【原创好文】单件流生产方式
2021 - 03 - 17
单件流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。单件流生产方式主要优点：1.生产周期短：单件流生产方式采取分工原则，要求各工序不是批量生产后再流转下工位，而是生产一件（是否一件是最高效最经济需结合具体行业，以设定标准）就要流转下工位，并要求各工位按统一节拍生产，以实现生产过程顺畅，在制品不积压，快速得到成品，根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期，根据目标差异就可灵活应对，保障交货及时。2.在制品少：单件流生产方式是连续流动生产，突出特点是在制品得以极大的压缩。3.场地占用少：单件流生产方式极大的削减了在制品，减少在制品场地占用，工厂空间得以解放。4.灵活性大：单件流生产方式，企业在制品总量极少，原材料的投入短周期内就转化为成品，对于客户需求变化的应对能力均大大提高，对于不同产品品种转换时间能大幅削减。5.避免批量缺陷：单件流生产方式能快速出成品，各工位生产是有序衔接按节拍生产，通过本工序的自检和下工序的互检及质检员专检能及时发现各工序存在的质量问题，及时进行纠正，能有效避免批量质量缺陷。单件流生产方式建立步骤：步骤1 全员的意识建立：观念上必须改变,坚持以一个流生产方式作业,尤其是干部。步骤2 成立示范改善小组：不同部门的中坚干部成立示范改善小组。步骤3 选定示范生产线：应从最容易的...
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砍掉工厂这8类管理，利润马上来！
砍掉工厂这8类管理，利润马上来！
2021 - 03 - 17
“收入-成本=利润”，一个企业，要想追求利润，方式有两种：一种是增加收入，另一种就是降低成本。营销是企业的堡垒，而成本是一个企业的大后方，成本降低10%，利润就翻一番，减成本就是减风险。生产经营环节中的七种浪费包括：等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。其中最恶的浪费是过多库存的浪费，它会产生以下几种问题：占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效，掩盖了管理中的诸多问题。砍掉成本，杜绝浪费，就要慧眼识刀，把成本当成恶魔杀死，通过总结，应该做到以下几个方面：1、 砍预算首先要设立预算制度，预算要有法律效力，重压之下，必有勇夫，预算被逼出来之后，利润也随之而出。2、砍机构砍机构，要快刀斩乱麻，不要一个人站在高处，要做全员瘦身运动，瘦身是一场大革命——全员意识变革，要与能力强的人合作，要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念；按照客户导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程、订单交付流程；根据新的业务流程设计新的利益机制。3、 砍人手一本书上说，三个员工只有一个是创造价值的，所以每个员工都要配把砍刀，人人头上一把刀：不管任何员工，目标必须是明确的；必须有可以量化的数字；具有挑战精神；要合理，不能脱离实际。砍...
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生产管理现场的151种浪费，你们单位中枪了吗？
生产管理现场的151种浪费，你们单位中枪了吗？
2021 - 03 - 16
中国是世界人口大国，工厂的数量当然也是世界上最多的，生产管理现场存在的不足之处也会被发现的最多，有人总结了我们在生产管理现场存在的浪费竟然高达151种......上一定规模的企业，相对好很多，将这151种浪费归纳为八类分享给大家........一、时间的浪费缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料班长未能彻底了解其所接受之命令与指示缺乏对全天工作内容的认识对班长的命令或指示不清楚未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所不应加班的工作,造成加班未检视每一工作是否供给合适的工具与装配放任员工故意逃避他们能作的工作需要的人员不足保有太多冗员拙于填写报告及各种申请表格纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因未要求员工准时开始工作,松于监督拖延决策班长本身不必要的请假与迟到或不守时迟交报告需要修理时未立即请查原因工作中不必要的谈话与查问班长不能适当的安排自己的工作与时间二、 创意的浪费未能倾听员工的建议未能鼓励员工多提建议在各种问题上不能广听部属的意见不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见未充分向其它部门(如生技等)请教未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案未能从会议中获取有益的意见管理机能不好三、 材料与供应品的浪费督导不良,造成材料的浪费对新人指导不够指派新工作时未充分指导蓝...
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标准化、目视管理和管理看板!
标准化、目视管理和管理看板!
2021 - 03 - 16
一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准...
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想成为优秀的班组长？不具备这些能力怎么当！
想成为优秀的班组长？不具备这些能力怎么当！
2021 - 03 - 15
车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢，在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。1. 首先是懂技术，懂这个专业在很多工厂，尤其是大工厂，会有外行车间主任管理专业技术团队的情况。客观地说，就算这个车间主任管理能力再强，也一定会存在瞎指挥的情况，就算他有多么地善于听取同事的意见，最终也会做出一些偏差的决定。拥有技术功底是作为一名车间主任的基础。2. 有良好的组织能力生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。3. 有良好的沟通能力在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放...
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车间主任和班组长的岗位职责有哪些区别？
车间主任和班组长的岗位职责有哪些区别？
2021 - 03 - 15
车间主管的岗位职责是什么?一、根据生产进度制定生产的周计划表及日报表，组织开早会及其他会议，负责本部门员工考勤。在每日生产安排中进行合理的调配，并监督计划的实施，努力提高生产效率，定期向厂长汇报生产任务情况。二、制定详细的工艺作业指导书，解决车间生产过程中出现的工艺技术问题，并对员工提供帮助，根据公司的安排和要求及时对员工进行技术培训。三、生产过程中各环节的质量控制、质量问题的处理及品质的改变。组织、分析、解决生产工艺的工艺问题，并组织技术员工对新产品工艺进行试验，做样。四、配合厂长对车间内部员工进行业绩考核、工作评定、并对新员工进行公司制度的岗前培训、考评。五、检查、监督车间内的生产计划执行情况，工作安全及防火情况。对生产过程中出现的异常情况及时了解并解决，同时向厂长汇报。六、组织进行生产过程中各类数据（日产量、材料耗用等）的统计，并进行合理的收集、整理、分析，为生产决策提供依据。七、积极配合好品管，物控、车间等部门的工作协调，同时努力贯彻公司的有关文件精神的下达。做好生产工的思想工作，稳定员工的工作情绪，提高员工的生产积极性。八、解决材料的供应问题，及时申购库存材料。并及时对材料进行品审及质量分析，为更换材料提供出技术帮助。九、根据生产任务完成状况，合理安排加班，填好加班申请表及其它有关生产的各类表格，并及时将公司下达的指令及其它信息，及时填好写在公告板上及时提醒员工。十、当车...
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中层管理必知的执行力故事
中层管理必知的执行力故事
2021 - 03 - 13
什么是员工的执行力？执行力就是按照公司的要求不折不扣的把事情做好；执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标；执行力就是每个员工在每个阶段 都做到一丝不苟。如何提高员工的执行力？读懂下面10个经典有趣的小故事，你就会找到答案了。一、细节对执行力的影响案例1：中层管理者必知执行力故事之——给猫挂铃铛有一群老鼠开会，讨论怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些细节问题却无从解决。于是，'给猫挂铃铛'就成了鼠辈空话，人类笑谈。点评：任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。任何对细节的忽视，都可能导致决策失误，更无从谈执行。案例2：中层管理者必知执行力故事之——地毯上的纸团有家招聘高级管理人才的公司，对一群应聘者进行复试。尽管应聘者都很有自信地回答了考官们的简单提问，可结果却都未被录用，只得怏怏而去。这时，有一位应聘者，走进房门后，看到了地毯上的一个纸团。地毯很干净，那个纸团显得很不协调。这位应聘者弯腰捡起了纸团，准备把它扔进纸篓里。这时考官发话了：'您好，朋友，请看看您捡起这个纸团吧！'这位应聘者迟疑的打开纸团，只见上边写着：'热忱欢迎您到我公司任职。'几年以后，...
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如何做好生产计划，避免车间生产管理混乱
如何做好生产计划，避免车间生产管理混乱
2021 - 03 - 13
建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。在工厂内，我们会经常看到的这些生产现象：1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。2、工厂内，各生产部门，半成品堆积如山，生产不能像行云流水一样顺畅地流下去。3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发而动全身。6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。9、交货经常迟延，影响公司信誉。产生以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑。没有一定的标准来规范产品销售、销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身。生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。因此，建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键。那么怎样才能做好生产计划呢？一、规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运...
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生产班组长们做到优秀了，工厂的执行力才能上的去！
生产班组长们做到优秀了，工厂的执行力才能上的去！
2021 - 03 - 13
优秀的班组长就要有“上天入地”的本领---自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。事再难，可也得有人做，如何做好，先要弄明白“难”在哪？如何做好一名优秀的班组长班组长，既是企业执行力的基石，还是基石的修筑者。在企业员工里班组长是“最难”之人，而优秀的班组长就要有“上天入地”的本领---自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。事再难，可也得有人做，如何做好，先要弄明白“难”在哪？一难，业务要入得地优秀的班组长需要有很强的业务能力，即岗位上的事情做好的能力。首先要具有岗位资质，要持证上岗，是岗位上比较能干的人；二要有解决突发事件的能力，在遇到突发事件时，班组长要能果断告诉员工怎么做；三要有对台帐、原始数据的汇总、分析能力，公司推行的SMS系统就强调了如何改善台帐，让台帐发挥作用，班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析，发现问题，找出原因，然后再加以解决。班组长要做出有品质的事情，“入地”能力是关键。比方我们发现候机楼厕所卫生纸经常很难扯断，旅客上厕所用纸不方便，仔细一研究发现是装法错误，改进后方便多了。而班组长“入地”力也许就体现在这些细节的改进上。二难，管理要上得天优秀班组长光自己做好是不够的，应该具备较为全面的管理能力，即要能懂得引导团队，把本班组人员的积极性发挥到最大，还要沉得下去拔得出来，这就是能“上天”的本领。...
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现场管理：如何计算标准工时和产能？
现场管理：如何计算标准工时和产能？
2021 - 03 - 12
本文总共分为7部分：标准工时的定义、标准工时的制定方法、标准工时的计算、产能的定义、产能的计算、标准工时及产能计算软件、工时及效率管理网络结，重点讲述了标准工时的计算和产能的计算，实用性很强。01 . 标准工时的定义所谓的标准时间，就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。标准时间的界定条件：规定的环境条件下按照规定的作业方法使用规定的设备、治工具由受过训练的作业人员在不受外在不良影响的条件下达成一定的品质要求02 . 标准工时的制定方法通过时间研究制定标准时间利用模特法制定标准工时根据历史数据制定标准工时备注：标准工时制定有多种方法,以上是3种常用方法03 . 标准工时的计算公式：标准时间＝观测时间＊评比系数＊（１＋宽放率）＝正常时间＊（１+宽放率）观测时间:是实际观测得到的时间值的平均，而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并能代表真实的情况，故此应加以修正，乘上一定的评价系数，求得实际时间作为标准时间的主体，而实际时间应考虑一定的宽放，作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备，这样才得到标准时间。评比系数: 评比是一种判断或评价的技术，目的是将实际的操作时间调整到平均工人的正常速度。其中影响评比的因素包括：操作者的熟练程度设备工具的完善度操作者的教育程度工作的困难...
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