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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 03 - 20
在工作中,“做完”和“做好”虽然仅一字之差,但前者只是完成了某项工作,而后者则不仅是完成了工作还有一个好的结果。一项工作如果你抱着“差不多”的心态,只是完成而不注重结果,那么你将和职场中的大多数人一样,注定得不到晋升。一旦执行,就应付出100%的努力 很多人都曾向我抱怨过: “我们老板每天都让我做这做那,而且很多事情都是重复的,烦都烦死了,您说我该怎么办啊?” 每当这时,我就会反问他们:“那你有没有想过,除了基础的日常工作,老板为什么会让你反复去做同一件事呢?你在第一次执行时是不是哪里没有做好呢?老板是不是因为对之前的执行结果不满意,所以要你再做一次呢?”我发现,大部分人都回答不上来我的问题,因为他们“心虚”——只知道自己做完了很多,却不知道自己做得怎么样。 那么,每天看似忙碌不停的你,在工作中执行任务时,是否也只是满足于“做”,却忽略了做的“结果”? 虽然,“做完”和“做好”仅有一字之差,但二者的本质是不同的。 前者执行了但却不到位,只是走过场或者是纯粹地应付了事;而后者不但执行了,而且到位了,它代表着对自我目标负责、对上级组织负责,对公司利益负责。 而一名员工是否有较高的执行力,关键就在于他重视“做好”这一结果,所以,如果各位想要提高执行力,千万不可自我满足,更不可自欺欺人,明明是自己一开始就没有执行到位,最...
2019 - 03 - 20
许多看似无解的问题换个角度或换个高度思考的时候,答案也许就在眼前。关键是要学会跳出自己的固有立场去思考问题。在认识问题和解决问题过程中,一个人的视野往往会受其社会地位及组织地位的束缚。为了寻求更好的解决问题方法,有必要养成跳出自己固有立场思考问题的好习惯。一位日本老专家给我讲过一个关于汽车内胎气嘴盖改善的故事,相信读者能从中领悟到不少管理方面的道理。某汽车轮胎内胎加工厂在产品最后装箱打包之前,需要给内胎气嘴拧上盖子。每天要生产数千个内胎,作业者就要用手指拧上数千个气嘴盖。由此导致手指疼痛,甚至脱皮出血情况的发生,作业者十分厌恶这个岗位。负责该工序的小组长是一个有改善意识和革新意愿的人,看到作业者的苦处和无奈,开始有了改善的冲动,试图尽快解决作业者手指疼痛和脱皮出血的问题。于是,他召集相关人员开了几次改善会议,并提出了好几种方案。有人建议让作业人员戴上手套作业,又有人提出要作业员在手指缠上胶布,还有人建议每两个小时换一次作业岗位等等。但所有这些方法,都有不尽如人意的地方,终究不能很好地解决这个问题。最后,他们也想过购买自动化设备来代替手工作业,但核算之后发现,投入产出不成比例,也就不敢往上提了。这个问题的解决似乎进入了死胡同。但是,如果把它放在一个更大时空范围、站在更高层面来考虑,或许会有完全不同的解决方案。▌如果这个问题由生产部经理来解决,他可能会找到生产技术部经理,跟他商量在新年...
2019 - 03 - 19
到了生产现场,内行人一眼就能看出哪里合格,哪里不合格。下面通过一位工厂牛人审视车间的三招经验带各位一起学习! 第一个层次 着眼于大方面系统,用客户的眼光去看,去审视! 一、看流程 看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局,是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要,一个随时间断的流程布局,浪费随处可见,一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理,先期进行精益的布局,这是至关重要的。 二、看可视化 可视化是让问题简单化,是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现,管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板,我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念,动态的看板是管理者随时要把握的管理信息,我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。 三、看标准化  一个企业肯定有许多标准,之所以叫标准化,是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题: 1、是否每个人都能知道正常与异常?2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法?3、是否每个人都知道自己工作的主要问题?4、是否每个人都知道自己在做什么? 四、看文化 进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、...
2019 - 03 - 19
5S管理是一项很基本的管理模式,对于制造型企业来说,5S管理其实更多的是一种态度。企业竞争的核心能力是执行力。执行力要靠纪律保障。把想到的事情做到,把做的事情做好,是执行力的基本要求。不是为5S而5S,而是为了形成有纪律的文化。对管理人员来说,5S是基本能力。现场每天都在发生变化,异常每天都在发生。现场管理无非是管好人机料法环。让现场井然有序是干部的基本能力。在当今行业状态不景气的情况下,很多企业都面临者严峻的考验,很多的化工行业都想通过整理、整顿、清扫、清洁、素养(5S)管理,希望以此实现企业的复苏,但是很多人都是知其然而不知所以然,就该该如果实施5S管理才能真正的让企业走出现在所面临的困境呢?5S管理工作怎样实施?5S管理是现代工厂最有效的现场管理理念和方法之一。想要全面推进5S管理制度工作,应该抓好以下几个方面的工作:一是要强化组织保障,明确方针目标。要成立由企业主要领导牵头的推行委员会,下设活动推行办公室及推进小组,明确组织职责和委员的主要工作,并划分责任区。要明确方针和目标,方针的制定要结合企业具体情况,要有号召力,方针一旦制定,要广为宣传。目标的制定也要结合企业实际,要设定有预期期望的目标,便于活动过程中的成果检查。二是要制定计划方案,注重宣传教育。要拟定日程计划作为推行及控制的依据,并收集相关资料和借鉴先进企业的成功做法。在此基础上,制定5S活动实施办法,制定活动评比...
2019 - 03 - 19
1、班组目标要适度无论定量目标,还是定性目标,都要强调“适度”。目标不能太高,太高了不仅无法实现,而且会让班组成员有一种挫败感,影响他们的积极性;也不能过低,太低了则不具有挑战性,让班组成员没有成就感。这就是说,在制定目标时,让人感到跳一跳够得着,这种目标就是适度的,只要努力就能达到,自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段,不仅表现在精神上的激励,而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。 2、给班组成员适度的期望班组管理人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内,既不宜高出他们的能力太多,也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力,这样会造成班组成员的焦虑与挫折,甚至泯灭他们原有的潜能。 3、班组管理人员对班组成员要宽严适度班组管理人员对班组成员宽严得宜,恩威并用,才会事半功倍。在日本江户幕府时代,备前冈山的藩主叫池田光政,他曾说过这样一段话:“一位当政者,要想统治好一个国家,必须要德威兼备,宽严得宜。如果只施以小惠,而没有威严,国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲,将来更不可能成为有用的人。相反,如果对任何事都采取严厉的态度,或许在表面上能使人遵从,但绝不能使人心服,事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚,施恩于人,如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的...
2019 - 03 - 19
在网上总会看到一些公司的“奇葩”规定。比如,前段时间某公司要求没有完成业绩的员工在大庭广众之下爬行,甚至还有公司在开“誓师大会”时喝鸡血。他们美其名曰是“团建活动”,为了方便管理。估计管理大师们听到这些话都能被气活过来,这些过度管理其实是在炫耀权利和消费自己。一百年前,美国著名管理学家、科学管理理论奠基人,被誉为“科学管理之父”的泰勒发明了“科学管理”分析方法,从此工厂的产出效率得以大幅度提高。时至今日,“科学管理”依然被广大的中国企业视为臬圭。首先,这种“苛政”式的管理完全把员工推到了企业及企业管理者的对立面,是对员工的不信任。不相信员工的自我管理的需要和自主管理的能力。将员工置于管理的对立面,许多靠教育、靠自觉、习惯就可以解决的问题,现在却要依靠考核、命令、强制的手段去解决。其次,压抑了人性和创造力。有学校为了追求校园的“宁静”和“秩序”,规定在校园内、走廊中不准讲话,见面用“眼神交流”,这不变成“地下工作者”在“白区”了吗!这些做法压抑了人的个性,不利于人的发展,不能体现人本管理的思想。再有,人人自危、高度紧张、处于封闭的状态员工怎么可能服务好客户。最后,“过度管理”是对企业文化发动的一次“内战”,严重削弱了员工对公司的忠诚度和团队凝聚力。试想,员工受到这样的待遇,他会怎样对待客户?就算有制度防住他们,比如:录音、监控、顾客打分评价等等,但你只能做到“形于外”,而不是“发如内...
2019 - 03 - 18
精益管理是一种全面管理模式,这种模式必须将精益管理工作引向深入,向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。有这样四个精益管理和改善哲学思想,值得管理者学习和活用。一、员工成长更重要精益管理崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”。真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。二、预防管理更有效尽管我们懂得预防管理的重要性,但在具体行动上却很容易走偏,甚至背道而驰,不仅执念于或忙于事后管理,这样做的后果是严重的。在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,优秀者在“...
2019 - 03 - 18
近年来,越来越多的企业开始学习精益,不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度,可是成功者寥寥。根据以往的经验,总结出六大精益管理陷阱,你的企业遇到了几个? 陷阱之一:精益就是做几个项目 持这种观点的大有人在。在导入精益时,绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。 纵观成功的精益企业,他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产,有按灯系统等,最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界:工具,系统,文化,企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群,基业常青的基础。 企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置,没有对员工的切实关心尊重,精益推广是不会长久地在企业落地生根的。 几乎100%的企业都把企业理念和各种口号写在墙上,几乎都有以人为本之类的表述。可是当和工人聊天时,很多时候我们得到的信息却是拖欠工资,长时间的加班,没有完整的四金,不断的安全事故,靠罚款来管理,大量的人员流失等等。 在这样的企业中实施精益,即使有若干个成功的改善项目,从长久来看,精益必定是失败的。 标陷阱之二:精益只是管理层的事 很多企业实施精益往往是从培训开始的。 老板重视的结果是各部门的经理和都来参加培训。但应该让工人也...
2019 - 03 - 18
为什么,诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢?生产为什么会那么混乱呢? 这个答案,你我都想知道。也许今天的内容,就是答案!第一:企业的导向有问题许多中小企业的老板都是业务出身,都知道没有业务就没有利润,业务是利润的源泉,所以,他们非常注重客户的要求和反应,一切围绕着客户转,对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力,致使企业完完全全成为了客户的附属和车间,而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的,企业的资源都是有限的,满足了甲客户的要求,就难以同时满足乙客户的要求,有时候刚按客户的来做,客户可能又更改了要求!总之,企业的一切都随着客户的变化而波动,企业总是在追赶着客户的脚步,却又永远无法追上。从理论上来说,以客户为中心是现代企业的经营理念,企业应该随着客户的需要而动,但从操作层面上来讲,这却是一句空话。因为每一个企业的存在,首先是为了自身的赢利,企业的目的是为了自己,而为了达到这个目的,它不得不去关注客户的需要,可见,自身的自存和赢利是目的,满足客户的需要是手段,那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱,并且付出了企业不能承受的成本和代价时,企业就应该反思自己的行为模式了,企业应该思考自己怎样才能过得更好。当企业思考自己怎样才能过得更好的时候,管理就开始提上了议事日程,过去单纯拼市场的做法,就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段,企业经营的目光开始内、外兼顾,企业...
2019 - 03 - 18
导读:当我们客观审视企业的工作时,无论是高级管理者,还是普通员工,都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上......而一旦企业处于战略实施状态时,组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。如今,笔者更愿意站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。根据以往十年的咨询经验,笔者系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤,如下图所示,旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径,把握好其中的关键点,从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。正确的做事和做正确的事同样重要。通常来说,正确的做事是流程问题,做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态的过程,从设计到实施再到评价,包含三个不可分割的完整组成部分,这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以,不管战略也好还是流程也罢,两者本质上不仅并不矛盾,而且同样重要。一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提,包括内外两个方面。通过对环境因素的分析,我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括,公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里,如果这些因素没有清晰的标准,或者模凌两可似是而非,则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程,如果这些因素有章可循,那么流程管理的基础工作就会比较扎实,起点也会比较高。主要的外部因素包括,宏观环境、行业环境、政...
2019 - 03 - 12
导 读:“人是战略和执行的连接点,是战略成败的决定性因素”。一、企业战略从哪里来? 战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。 举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右;阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本的,占30%股权,马云只占7%-8%股权。我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富。 为什么会这样?他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题。在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜力,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲的是战略形成的动力。我到井冈山学习,记着有个例子:毛主席在黄洋界问士兵,“往前看是什么地方”?士兵说是茨坪。“再往远看”?“是吉安”。“再往远看”?“看不到了。” “那不行,我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话,我们不吃惊,但那时候毛主席晚上估计都没饭吃,手里只有几十条枪的军队,但他的战略性、前瞻性,奠定了中国革命...
2019 - 03 - 12
班组职位不大,责不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ,即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律,10种能力和10个妙招。一、班组长的5个角色 (1)责任者。对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。(2)带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。(3)桥梁。对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的人。(4)同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。(5)助手。对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。二、班组长的6项使命 (1)完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改进活动,挖...
2019 - 03 - 12
TPM的一项特色是制造部门也参与设备保养的工作。在竞争激烈的环境下,为求企业的生存,保养活动的重要性将受到重视,同时,需要对操作人员以及保养业务再做检讨。  目前在企业中,QC圈以及ZD等小集团活动已经非常普及,而自己的工作,由自己作自主性管理的想法已落实每个人身上,因此产生了自主保养中,所谓的自己的设备由自己维护的想法。  何谓自主保养:  (1)自己的设备,由自己维护  所谓的自主保养,乃指每一个作业者,以「自己的设备,由自己维护」为目的,致力于进行自己设备之日常检查、给油、零件更换、修理、异常的提早发现、精度的检查等,随着技术的进步,设备愈加高度化、复杂化,也随着企业规模的扩大,保养功能逐渐独立出来,运转部门只专心从事于生产,保养则为保养部门的工作,造成现场从业人员有「我是从事生产的人,而修理是你的事」的想法。所以,生产现场只从事工件的拆装,检查质量,而对于设备的维护以及给油等,一切与设备有关的问题,认为应属保养人员的职责。  另外,也有「发生故障那是因为保养部门的方法不对所致」,「导入设备时选择犯错」,跟生产现场没有关系等想法,此种错误的想法务必要改变才可以,事实上,只要作业人员略加留意以及予以给油清扫,即可防止故障于未然,只要多接触设备就可以感受到异常,如此,即可防止许多问题的发生。  成为对于设备内行的操作员 ...
2019 - 03 - 12
一个人的能力决定了着他能做什么,以及在与别人竞争中的优势,而人品,却直接决定一个人最终的结局,反映他做事的格局及修养,尤其是在离职状态下,在别人与你毫无瓜葛的时候。 真正优秀的人,不仅能让自己这一阶段的职业有个漂亮的开始,更能做到离开时有个体面的落幕。01昨天,小刘跟我吐槽了她十一离职的同事小何。 事情是这样的:十一前,小何觉得长期以来自己都没有受到公司的重视,于是提交了辞职申请,并且离职手续也办理完毕。平时在公司,小刘和小何的关系是最融洽的,工作上两人相互帮助,生活上也经常一起逛街吃饭,相互倾诉烦恼。因此,小叶离职了,工作交给小刘负责也是理所当然。可是在办理工作交接时,小何却三缄其口,对于接替她工作的小刘,也是能糊弄则糊弄,事情交代得不清不楚的。假期回来工作,小刘发现工作上有些业务没交接清楚,就发微信咨询小何,结果信息犹如石沉大海,有去无回;打电话过去,也无人接应;于是,她又多发了几条信息过去,结果微信显示的页面把小刘气得都要炸毛了,对不起,您还不是对方朋友,请先发朋友验证请求......记得当时小刘说过这么一段话:“真的是够现实、够无情了!前脚离职,后脚就将昔日共事的同事删得彻彻底底。都说患难见真情!其实离职也是一样,不会最后,还真的不知道谁才是真的朋友。”确实,离职不仅能让你看清现实,也能看清这个人的人品。这就是典型点缺乏“职场契约精神”。 契约就是交易,...
2019 - 03 - 12
人才建设是组织发展的重要环节,有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争,可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事,与自己“八竿子打不着”,这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上,各个闸口主管的责任其实更重,作用更直接。但由于思想上认识不够,很多主管在实际工作中经常犯两个错误:放任和抛弃。一、不放任:放任是最大的不信任,人一旦“放任”,就会“自流” 一些主管领导表面上说对部下信任,把工作交给下面之后就置之不理,任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任,甚至导致工作腰折流产。其实,放任是最大的不信任,没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布,而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”,就会“自流”。 特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候,人往往会犹豫退缩,这时候领导一定要向前推动,一定要介入得很细致,不能放任下属。比如研发时,我每天都要去一线车间好几趟,来确认之前定下的方案进展到哪一步了,遇到哪些问题;有时候出差在外,再累也要跟几个负责人电话沟通,听汇报,提建议。这么频繁的干涉,表面上看是对自己下属的“不信任”,其实恰好相反,我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样,一是分享他们阶段性成果的喜悦,我很享受这个过程;二是及时发现过程中...
2019 - 03 - 12
伴随着职位的晋升,很多人已经走上了管理岗位,无论是公司中层,还是部门经理,一旦进入管理岗位,工作内容和性质都会发生本质变化。作为昔日打工时一名管理者,试图和大家探讨中层管理者,到底该管理什么? 从大的方面,管理的内容分为人和事。而事,又在人为,所以管理归根结底就是管理人。中层管理者,对上级是执行角色,没有什么管理职能,无需探讨;对下属是领导角色,带领团队,需要管理,实施目标,也需要管理。作为中层管理者要做好管理,我认为需要把握两个方面要素:中层管理,先管理自己,再管理下属。管理自己,我认为有几个方面需要着重注意。 1、自我岗位职责的分析 首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源,理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位,要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。 梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解,细化,制定出具备可实施操作的工作计划,否则方向性思路不清楚,顾此失彼,遗漏重点。 2、自我能力优劣势分析 认清楚自己,是为了更好的管理自...
2019 - 03 - 12
企业走精益之路,说到底是企业领导和企业员工通过精益改善行动,朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。从这个意义上说,精益就是一种信仰,是指引企业领导和员工走向未来的信念、准则。企业领导有必要从自己开始转变观念,影响和带领全体员工一起,信奉精益,实践精益,把企业带向更美好的未来。 信仰精益,不仅表现在上述对目标和结果的认知上,还表现在对工具方法、企业管理、员工能力以及精益时机等的正确认知上。精益需要“专注”、“热忱”、“精通”伟大的发明大王爱迪生曾这样说:“伟大人物的最明显标志, 就是他有坚强的意志,不管环境变换到任何地步,他的初衷与希望仍不会有丝毫的改变,而忠于克服障碍,以达到期望的目的。毋庸置疑,坚强的意志是通往成功之路必不可少的垫脚石。终其一生,爱迪生之所以会有如此多的伟大发明,不正是因为他的锲而不舍,矢志不渝和坚持不懈吗!同样,成功源于专注这条不变论,以然被这位发明大王诠释得淋漓尽致。  无独有偶,纵观古今。但凡在是社会上有所作为和成就的仁人志士,其成功 源泉和动力不也是源于专注。譬如,被称为“书圣”的著名书法家王羲之其代表作《兰亭序》被誉为天下第一行书,闻名万世,享誉中外。他开一代书法新风之先河。之所以会有如此之高的成就这与王羲之对书法的专注和勤学苦练是分不开的。为了是自己的书法达到如火纯青的至高境界,他曾将一汪清水染成墨黑。著名的物理学家牛顿工作时严谨认真...
2019 - 03 - 11
导读:千万家企业管理问题的共性依然存在,但是千万家企业主的个性是没有重复的。不同的企业主的个性和经营企业的局限性,导致问题根源不一样,解决方法也无法复制。   随着金庸的离开,江湖似乎渐行渐远!可是,有人就有江湖,有江湖就有功夫。笔者今天要说的不是金庸式的武侠故事,而是中国式的驻厂企业管理咨询师在江湖上的尴尬境地。     一、中国式“驻厂企业管理咨询模式”  何为中国式“驻厂企业管理咨询模式”呢?所谓驻厂,就是咨询师与工厂员工同吃、同住、同劳动,而且,驻厂的时间相对较长,短则三个月,长的超过一年。  在驻厂期间,咨询师与企业方的管理人员一起上下班,一起加班,共同研究企业方在管理过程中遇到的问题,通过组织与发动企业方的人力与物力资源,运用项目制管理手段,再配上临时和长期的激励机制,通过驻厂咨询师的个人工作经验和能力,短期内就可以使得企业方的管理指标有明显的提升。  这种驻厂式的咨询,最早起源于改革前沿阵地广东珠三角地域,经过十几年的探索、发展、壮大和成熟,才形成了如今富有特色的“中国式驻厂咨询”。 由于咨询师与企业的管理人员同吃同住同劳动,比较容易搞清楚企业管理问题的根源,也比较容易获得企业管理人员的认可,因此,在实施企业管理咨询与变革的过程中,很好地解...
2019 - 03 - 11
领导建立开放网络,最重要的是领导的思维认知要与建立开放网络相匹配。 1.建立创新网络的两种思维认知 开放式创新,即将外部知识上升到同内部知识同等重要的地位,其本质是突破企业边界,在更大范围内配置创新资源。在全球生产网络、全球价值链、技术变革、知识扩散的背景下,开放式创新尤为必要,能够更大范围的降低交易成本,更大程度的提高网络价值。两种创新方式如图28所示。   我们可以通过对比封闭式创新与开放式创新的主要区别,来培养自己开放式创新的认知。   2.创新开放网络的四种构建方式 四种创新网络构建方式如图29所示。   (1)外生创新型。 在互联网领军人物带领下,运用互联网革命的通用技术集群,以互联网思维、方法和手段,打造出以新技术、新模式、新业态、新机制为主的全新企业组织,实现从企业运行方式、治理结构,到社会再生产循环的颠覆性创新。 (2)共生创新型。 充分利用客体原有的基础设施、设备、软硬件和支撑系统,引入新技术,创新新模式、新业态,打造出一个与原有系统并行共生的全新产业链和生态圈。 (3)内生创新型。 在领军人物的带领下,对原有企业进行彻底改造。企业原有的物理空间变为创客空间,原有员工变为创客,原有车间、生产小组全...
2019 - 03 - 11
“道”与“术”两个层面的商业模式设计,在实施中则随场景、对象和内容而变,见招拆招,信手拈来,灵活运用,我常常把它称为“六脉神剑”。1. “杀手级”洞穿客户深层次需求。2. “精准度”把握自身价值定位。3. “革命性”掌控成本与绩效。4. “爆炸式”实现持续倍速增长。5. “排他性”模式的快速复制。6. “价值链”上下游的融会贯通。如何“杀手级”洞穿客户深层次需求?洞穿客户深层次需求,是指要洞悉和创造用户潜在的、无声的、连他自己都不知道的需求,进而“一剑封喉”。用户的深层需求,就是无限的潜在商机。就像微信没有出现的时候,任何一个如今的微信用户,都不知道自己最大需求之一居然是“微信”。商机就是用户的需求,谁抓住了用户的需求,谁就抓住了商机,尤其是能发现用户潜在的需求,并第一时间建立新型的商业模式予以满足,那就是抓住了财富。巧克力的生产厂家,考虑的常常是巧克力好吃、包装好看,就能满足客户品尝或者送人的需求。然而这仅仅是表层需求,用户还有一些看不见的需求,比如,想吃又不想一次吃太多;送人自己又想尝尝。  圣诞节,美国的Godiva推出了一款非常特别的巧克力礼盒,风靡全国。礼盒并不复杂,却意味深藏。它是一个“盒中盒”,当你揭开一个盒子,会发现里面一半是巧克力,写着“tokeep”(留着),另一半是个未开封的新盒子...
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