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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
精益生产的目标是什么？
2020 - 02 - 15
搞精益管理目标如何衡量，要从五个指标或要素，即QCDSM（质量，成本，交期，安全和士气）来衡量。在任何精益生产的活动中，所有工具方法都要以目标为导向，这就是本和末的问题，不能舍本求末，目标是本，工具方法是末。有人说精益就是5S，目视化，JIT，等等。这些都是工具方法，先不说是否全面。仅就工具而言，它们都是末。有人搞精益生产，就是引入工具方法，或者学习工具方法，而在使用的时候忘了本，忘了要追求的目标是什么，这样导致本末倒置。所以引入任何工具方法，开展任何活动，都要问自己，这些对五个目标如何促进。另外请大家记住一点：企业不是管理工具和方法的试验场。我们有的老板很喜欢学习。到外面上一堂课，回来马上安排下面去做。这个精神很好。但是，一定要记住你的目标。所有的工具方法必须服务你的目标。例如，我们做5S，这是制造企业、精益生产的基本功。那么5S的目标是什么？大家都知道，5S包括整理，整顿，清扫，清洁，素养。大部分公司都推行过。但是，大部分公司5S搞的很枯燥，员工和管理人员认为5S是种负担，是为了应付领导检查、应付客户的检查。如果我们回到“本”，能否将5S与目标挂钩，5S对QCDSM有何影响？首先是质量方面，通过整理，整顿，能够对我们的质量方面有一定帮助，比如减少漏做，减少混料，减少因为环境导致的刮伤、表面问题，或者洁净度问题和杂物，这些对质量都是有帮助的。而且，我们从一开始做5S的时候就要想，...
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班组长的一日工作
2020 - 02 - 15
班组长一日工作有5步1、第一步曲：计划安排计划安排包含两个方面：工作内容确定和资源拟配。班组长一日的工作内容又可分为日常工作和改进工作，即每天必须完成的常规性工作和为提高管理水平而进行的改善活动。日常工作是指为完成客户订单必不可少的工作部分，如信息的传递、物料的准备、品质的确认以及与客户的沟通等等。这部分工作相对固定，即每天的工作程式大致相同，变化的只是数量上的增减，管理套路基本不变。改进工作，就是我们通常所说的改善活动。我们都知道海尔的斜坡理论，只要我们用一固定力度就可以将球体静止在斜坡上，可是要想使球向上移动，就得持续施加一股更大的力。常规性的工作，我们施加固定的力度就可以完成，但要想不断提高管理水平，降低成本，我们就必须反观内省，关注工作中的每一个细节，发掘不合理的潜在因素并加以改善，即持续改进。资源拟配是指充分利用组织的相关资源以顺利完成工作任务（包括日常工作和改进工作）。基层班组长直接面临一线大众员工，90%的时间和精力消耗在作业现场，因此常常淡忘了客观上存在且可利用的援助通道，即纵向的上司支持和横向的同事协助。保持良好的沟通状态，适时取得可利用的资源是提高工作效率的有利途径。2、第二步曲：早会早会，就是早上正式工作前班组长对所属员工进行训话，开一个站式的小型会议，也叫早礼或晨会。早会的目的是在新的一天的开端，将员工的心态快速调整到良好的工作状态。调整心态的方法有三种：表...
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员工离职原因与成本损失
2020 - 02 - 15
权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。员工3个月离职和2年离职，差别很大！关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。1、入职2周离职入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。2、入职3个月离职入职3个月离职，主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。3、入职6个月离职入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力...
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中小企业精益生产薄弱？学会这几招！
2020 - 02 - 15
我国引进精益生产的数十年经验表明，多数企业在实施精益生产的过程中均表现为开始有一定的成效，有的成效也很大，但在下一步深入的推进过程中就会遇到瓶颈，停滞不前。精益生产推进中的薄弱环节束缚了精益生产的深入实施，主要表现在：1、长期理念。绝大多数企业迫于生存压力，对社会责任，企业的长远发展，员工的价值，企业文化等缺乏长远思考，没有长期发展战略，只考虑近期利益，忽略了对长远核心能力的培养。2、持续改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产，持续是精益生产要求企业的文化，也是贯彻企业长期理念的基础。中小企业大多没有对如何持续改善引起高度重视，这是我国中小企业没有很好实施精益生产的一个重要原因。3、生产流程。中小企业的生产流程管理水平目前还比较落后，主要体现在定量的管理少，缺乏管理改善，在国有企业中管理制度比较完善，但执行力差，在私企管理水平比较低，制度不完善。4、品质管理。多数企业的现代化管理水平不高，对统计技术的应用一直很薄弱。即使在大型企业也只是应用了常用的统计技术如七种工具，对要求掌握更深一些概率论、数理统计知识的统计技术的应用可以说是寥寥无几。5、人力资源。精益生产要求有团队精神的人，关系企业的进步，对企业有很高的忠诚度。企业将人看做公司的资产，不断对人员进行精益生产培训和多能工培训以提高技能。而我国中小企业人力资源现状与精益生产对企业的要求还有很大的距离。6、看板管理...
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生产现场的好坏要看这3个层面
2020 - 02 - 15
从3个层面看生产现场好坏看的第一个层次是：着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视。一、看流程看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。二、看可视化可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。三、看标准化一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：1、是否每个人都能知道正常与异常？2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？4、是否每个人都知道自己在做什么？四、看文化进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸...
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优秀的生产计划，不能错过！
2020 - 02 - 14
优秀的生产计划一、规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境。因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。二、产能负荷分析对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。1、短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：2、长期的产能调整机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。三、均衡销售计划与生产计划1、生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产...
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什么是企业管理的「4+8」法则
2020 - 02 - 14
企业管理的「4+8」法则四管是什么？一：管理“人”的行为。企业管理的核心就是人的管理。管人要管什么？—“思想”和“行为。而思想决定行为，所以，人的管理最终要落实在人的“行为”管理。人的行为直接影响着产品质量和作业效率。行为受三个方面的制约，一是意识，二是技能，三是标准。所以，要通过岗位素质要求、标准化作业、技能培训、检查考核、激励和沟通等方式规范人的行为。二：管理“物”的状态。物的状态分三层含义，一是物的存在状态，二是物的防护状态，三是物的账目状态。中国很多中小企业之所以浪费较大，其中一个重要原因就是没有有效实施“物的状态”管理，生产和储存过程中产品（含物料）受损、污染、变质、丢失较多。应从建立标准、完善台账、监控物流、规范操作、定期盘点、检查审核等方面加强物的管理。三：管理“事”的结果。企业管理一定要贯彻PDCA循环的要求，“事”要形成“计划、实施、检查、处置”的完整闭环链。管理“事的结果”，本质上来说就是执行力管理。管理过程中，如果工作只有布置，没有检查，结果=0。在管理实践中，要本着四不放过和PDCA原则，运用统计工具、8D、防错、审核等方法做好“事”的管理。四：管理“钱”的效率。钱的效率是指两个方面，一是钱要用在该用的地方，不能乱支冒花造成浪费。二是堵住钱的漏洞，防止发生内部腐败。所以，应该从审批权限、内部制约机制、会计监督、内部审计、全面预算管理、供应商确定、采购订单分配...
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要想生产效率高，就得做好日计划
2020 - 02 - 14
生产计划如何有效实施？※ 1、企业做生产计划要树立的基本思想：如何应对异常多变的状况，中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了，订单就是大批量，工厂的制造史，就是和杂单打交道，丰田、美的、海尔也有杂单，只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。※ 2、生产计划模式：传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的：稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实际的。企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做，共16个字：滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应：（1）第一步：订单评审。订单评审后必须要形成交期分解，形成明确的时间表（交期分解表）承诺什么时间做到那一步。（2）第二步：形成月计划（根据生产长短来订主计划）要做月排查（提前发现异常，提前一个月发现排查）。（3）第三步：周计划（周排查）也可以安排10天计划。核心在排查上面，《欠料跟进表》有没有更新：周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。做管理计划：就是要提前做计划、做方案预防，频繁排查。（4）第四步：冷冻日计划（为冷冻、滚动日计划）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷冻就是必须完成的任务。（现场的异常不在里面）：生产计划的制定：变中有不变，不变中有变。月计划、周计划可以调整；冷冻日计划不可更...
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员工效率低是什么原因？
2020 - 02 - 14
工厂往往有这样的现象出现：工厂内几乎每个人都很忙，几乎每个部门都忙不过来，但最终整体效率低下。而且也很难找出原因，不知该如何改善，通过本文分析其原因，提升工厂的运作效率。1. 流程有待完善一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。2. 制度支持不力检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。3.企业主管的管理能力有限俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”企业的高级管理人员的管理能力有问题。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼，知天知地，所以，造成在错误的时间、错误的地点，用很优秀的士兵打错误的战役，失败肯定是必然的。这在战场上体现得十分明显，为什么有的将军能持续打胜仗，而有的将军就是白白葬送良好的战机和士兵的生命，这种例子举不胜举。所以，作为企业的主管，尤其高级主管，千万注...
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精益生产，怎样才能减少产品库存？
2020 - 02 - 14
2大存货问题1、产品制造与生产严重脱离市场需求，引发生产库存过剩问题A ：产品在制造生产前没有依据客户的实际需求来进行生产，从而导致生产出来的产品都属于无效产品。B.：没有根据客户需求设计和生产出来的产品后，大部分产品在被生产出来后都存放在仓库当中，久而久之，救出出现产品库存过程的问题。2、产品生产中存在严重存货浪费问题A ：企业在实际的生产过程中没有根据客户与市场需求而进行提前过度生产，导致企业的产品的库存货物不断增加。B.：企业库存货物的长期积压，库存积压货物不可避免的会因为货物的长积压而导致从产品质量下降或者毁损等问题，进而导致更为严重的产品浪费问题。解决存货问题的措施1、加强和提高企业员工的精益生产模式的接受度根据相关的调查数据显示，大部分的企业员工对精益生产模式的认知度和接受程度并不是很好，这也给企业未来更好的进行精益生产模式的推广带来到一定的难度，因此为了进一步改善这一现状，就需要企业在实际的运营和生产过程中做好对企业员工的精益生产模式思想理念的灌输和培训工作，并通过开展多样化的“精益生产”主题活动，加深员工对精益生产模式的正确认知，为企业后续进行精益生产模式的拓展奠定良好的基础。2、做好企业与供应商之间的关系的稳固工作基于企业精益生产的需求，企业需要在运行生产过程中不断完善与各供应商之间的关系的稳固工作，有效的避免因沟通不及时而导致产品供需关系不合理的现象，消除企业精...
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工厂车间的生产能力，你会算么？
2020 - 02 - 10
1、  确定生产能力的计算单位由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在计算生产能力以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。(1)投入和产出量生产能力同投入量和产出量密切相关，不同的企业可以根据自身的性质和其他情况选择投入量或产出量作为生产能力的计量单位。当企业以产出量作为计量单位时，则需考虑企业生产的产品种类有多少，如果只有一种主要产品，则可以以该产品作为计量单位;如果生产多种产品，则很难以其中某一种产品的产出量作为整体的计量单位，这时可采用代表产品计量法。选择出代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可利用换算系数换算到代表产品。换算系统Ki的计算公式如下：Ki = ti / to，式中：Ki——i产品的换算系数; ti——i产品的时间定额; to——代表产品的时间定额。有时企业用产出量计算生产能力准确度不高，不能很好的反映生产能力，则可以用投入量作为计量单位，如总设备数、装机容量等。(2)以原材料处理量为计量单位有的企业使用单一固定的原材料生产多种产品，这时以年处理原材料的数量作为生产能力的计量单位是比较适量的。这类企业的生产特征往往是分解型的，即使用一种主要原料，分解制造出多种产品。2、  确定影响生产能力的因素(1)产品因素产品设计对生产能力有巨大的影响。如果生产相似产品，作业系统生产这类产品的能力要比后续...
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生产管理不要犯这4点错误！
2020 - 02 - 10
盲目跟风追求完美“1个流”生产制造“1个流”生产制造就是说各工艺流程只能1个钢件在流动性,使工艺流程从毛胚到制成品的生产过程自始至终处在不停滞不前、不沉积、不跨越的流动性情况,是这种工艺流程间在工艺品向零挑戰的企业生产管理方法。根据追求完美“1个流”,使各种各样难题、奢侈浪费和分歧明显化,驱使大家积极处理当场存有的各种各样难题,建立人尽其才、物尽其用、时尽其效。一起超过在工艺品总量少,有益于确保产品质量的目地。可是“1个流”生产制造有4个显著的限定要素：1.合理布局限定生产流水线需按商品另一半标准布局,并最好是产生U形合理布局,许多公司如果不是适合的场所,将使“1个流”生产率大打折扣。2.节奏限定“1个流”生产制造需按节奏开展,要是某类机械设备生产节奏太长,需提升相对性应总数的机器设备,这在生产能力剩下的時期,我觉得是提升了资本成本。3.生产量限定要是某种商品,特别是在是中小型零配件类的商品,批号生产量大,无论是人工服务实际操作,還是机器设备实际操作都是由于拆换工作服時间的占有,反倒减少了高效率。4.职工限定真实建立了“1个流”的运作,许多员**由于个流”的不断安全作业,而造成疲惫和厌烦心态。个性化的管理方法偏重于给职工必须的等候和思索调整的時间。盲目跟风追求完美零库存零库存管理方法定义并不是意指库房存储的某类或一些物件的存储总数真实为零,只是根据执行特殊的库存量控制策略,建立供应...
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生产管理改善的流程
2020 - 02 - 10
1、恰当地确认使用价值在使顾客令人满意的一起，公司本身也减少了产品成本，这就是说精益生产管理的价值取向。精益生产价值取向将店家和顾客的权益一致起來，而并不是以往那类对立面的见解。你在一环节，最先是公司领导干部必须开展学习培训，提升鉴别奢侈浪费的工作能力。次之，要启动广阔职工找寻奢侈浪费。2、鉴别价值流精益生产管理不只必须通常作业员的参加，它更必须系统软件的展平。因而还要对公司现况作出剖析，这一剖析专用工具就是说价值流图。价值流剖析通常从自个公司的內部刚开始，随后往前拓宽到经销商，向后增加到向顾客供货的主题活动。依照终端用户的见解全方位地调查价值流，非常是剖析单位中间工作交接的全过程，这一工作交接全过程因此存有着令人震惊的奢侈浪费。3、追求完美“1个流”精益生产管理规定创造财富的每个主题活动（流程）流动性起來，注重的是连续地“流动性”。“价值流”自身的含意就是说“流动性”的，可是因为故步自封的旧思想和作法，比如单位的职责分工（单位间工作交接和迁移时的等候）、批量生产（数控车床边上等候的在工艺品）等等等等阻隔了本应流动性起來的使用价值。精益生产管理将全部的停滞不前当作是公司的奢侈浪费，呼吁全部的人都必需和部门化的、大批量生产的观念作抗争。抗争的最强有力专用工具就是说“模块生产制造”。4、带动Pull“带动”就是说按顾客的要求设计方案资金投入和产出率，使客户精准地在她们必须的時间获得必须...
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生产计划为何难实施
2020 - 02 - 10
为什么战略管理在中小企业没什么大作用？因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！大学里讲的计划模式完全靠计算，这在中小企业行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小企业的特色所在！有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统，据此算出物料的正常回来时间？恐怕没有。所以，物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不靠谱！中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做？——某咨询企业提出：“滚动排查，前推后拉”。滚动排查分以下几步走① 第一步：订单评审（第一次排查）。接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现...
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10大工具玩转精益生产
2020 - 02 - 10
1、按时化生产制造（JIT）按时精益生产方式是始于日本丰田汽车公司，其基础观念是“只在必须的那时候，按必须的量生产制造需要的商品”。这类精益生产方式的关键是追求完美这种无库存量的生产制造系统软件，或使库存量超过最少的生产制造系统软件。2、单件流JIT是精益生产的最终目标，这是根据持续清除奢侈浪费、控制成本、降低欠佳、减少生产制造周期怎么算等实际规定来保持的。单件流是协助人们超过这一总体目标的重要技巧之首。3、看板管理管理看板是能够做为沟通交流厂内生产制造信息管理的方式。管理看板卡牌包括相当于多的信息内容而且能够不断应用。常见的管理看板有二种：生产看板和运输管理看板。管理看板较为立即，且举世瞩目，非常容易管理方法。4、零库存管理方法加工厂的存货管理是供应链管理的一个环节，都是最基础的一个环节。就加工业来讲，提升存货管理，可减少并逐渐清除原料、半成品加工、制成品的逗留時间，降低失效工作 和等待的时间，避免断货，提升顾客对“品质、成本费、交货期”几大因素的满意率。库存量wip多会让我们的汇总产生必须的困惑，人们必须按需配对。5、全方位生产制造维护保养（TPM）以全体人员参加的方法，建立设计构思优质的机器设备系统软件，提升目前机器设备的使用率，保持安全系数和高品质，避免常见故障产生，进而使公司超过控制成本和全方位生产率的提升。不但反映5S，更关键工作中安全性剖析，生产安全管理。6、应用价值...
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生产计划的问题
2020 - 02 - 10
企业普遍存在的计划问题你有碰到过这些问题吗？（1）某个生产涂料的企业说：正常情况下交期是7天，我们非常努力改善到5天，可客户仍不满足。期望能3天，打死我也做不出来。（2）某个生产衣服的企业说：产品品种太多，客户订单量太少，我们自己都弄晕了，生产计划无法安排。（3）某个生产食品的企业说：产品的季节性太强了，生产旺季难以按时交货，导致许多订单流失。总结一句话：没有订单发愁，有了订单做不出来愁更愁。没错，这就是现如今的市场环境新趋势。拥有一套高效的管理机制，对企业实现其根本目标起了决定性的作用，今天我们就来一起聊聊企业现场管理中重要的一环--生产计划管理。为什么需要计划管理？计划管理是制造企业有效运作的火车头，也是企业的中枢大脑。计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。影响计划准备性的因素（1）生管问题人工生产排程技巧不够纯熟；即使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差；生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密稽查的技巧；生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；生管的应变力及机动力不足。（2）制造问题生产技术有待加强，准备工时长；制程品质不良时有发生，重制返工多；换模换线时间太长；设备故障率高，可动率低。（3）营业问题短交期、多样、少量...
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你知道生产车间诊断流程吗？
2020 - 02 - 10
1、第一法，“看”：最直观地获得对该工厂整体效率的印象。一看员工的工作节奏和表情。员工的工作节奏代表的时间分析和现场管理的水平，员工的表情轻松代表他的工作很顺畅，较少被异常所打断。二看员工是否频繁走动。离开岗位，表示车间异常发生多少，以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位，现场走动的人较多，那么可以说明流程设计上有问题，管理水平差。三看产品是否流动。过程是否有等待，有没有很好的流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好，制程不稳定。精益生产促进中心。四看在制品库存是否可控。各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的，是可控制的，最好是有物理限制，不可控则是由工人经验或者流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精益指标，注意：很多时候当你发现现场像清场一样的零库存，很有可能是作秀给你看的。五看设备开动率。表示工厂产能利用情况和订单量状况，初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。六看异常品。异常品包括了不确定状态的在制品或材料，有质量缺陷的在制品和材料，从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平，供应商的质量水平。七看产品、物流路线。一方面是指设备布局，很多都是集群式设备布局，这就势必会造成物流路线比较长且存有大量库存；另外一方面是指物料配送，有无配送规则及配送路线以及物流人员的标准作业。简单的总结为：看表准、找问题、追真因。...
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PMC管控做得好，工厂管理无难事！
2020 - 02 - 10
主计划及日计划运作模式生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。整体主计划控制、车间分部实施(正向6步分解与控制)：(1)通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。(2)PMC部根据时间节点要求形成生产主(月)计划 、周计划和日计划。(3)车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：时间节点控制订单交期分解主计划形成主计划分解成月计划月计划分解成周计划周计划分解成日计划(整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成)生管6大组合拳01  日计划日计划实施的五重控制：①日计划制定控制：主计划中已完成备料的产品筛选(可以生产和必须生产)--账面确定; 提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。(前期PMC需要和生产部门共同商议确定。)工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。(例如前控制开料，后控制包装出货。)②日计划的确认控制：日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。与生产部门现场确认。③日计划的下达控制：日计划应下达到生产部最小管理岗位。机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。组装线的，要...
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车间降低成本的5种途径
2020 - 02 - 10
降低成本的5种途径1．工厂承包这是中国企业家必走的一条路，能激发员工的工作热情，并能使他们倍加珍惜目前的工作。那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？主要有4方面的内容：一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员。2．库存量的压缩合适的库存就是低成本。主要有4种途径：一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走；二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控制在3天；三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少用人成本等；四是准时供应，即供应商临界...
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一个不良品的成本是多少？
2020 - 02 - 10
一个不良品所有的成本是一个良品1.5倍的成本！消除不良品或者减少不良品是工厂每一位成员的责任和义务，因为，不良品不仅关乎企业的品牌，更关乎自己和社会和利益！这也是任何一家世界500强企业都非常重视品质的原因！重视品质问题，不是要找谁的责任，而是要找原因、找方法去解决！关于这个不良浪费,相信大家都能识别,所以,这边就不再多说了,只是跟大家一起看看,不良到底会造成哪些浪费,让大家意识到,第一次就做对是多么多么的重要!!!针对不良品浪费，我们应该采取怎样的措施？浪费——具体浪费有以下方面：浪费物料/返工标签浪费时间识别,分类,分配返工浪费时间拆(2倍做的时间)浪费时间重做浪费时间重检查返工时,占用可正常生产的机器返工机器所耗用的水电气等能源返工货堆积,占用空间返工避免不了拆/接线/搬运,会带来二次的品质隐患.返工影响所有人的心情,士气可能因为返工影响交货期不可返工的货需报废处理返工后的货需要打折销售等等.一个返工,就能带出这么多的问题,10个返工,100个返工呢? 按我们的不良率计算,一天约有2-3000件返工,Oh, my god,！是不是很恐怖呢,让人想起今年的流行语,效率都去哪了,还没好好生产,效率就没了?所以,大家一定要竖立好第一次就做对的理念,杜绝不良浪费和减少产品变异,那样,我们的效率自然就上去了?省一分就是赚一分（佛兰克林Benjamin Franklin）与质量改进密切相...
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