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  • 站、运营的培训需求
精益生产方式下的现场管理
2018 - 01 - 23
精益生产方式是当今世界上先进的生产方式之一,是卓越的生产经营管理体系,被誉称为“改变世界的机器”。随着社会经济的发展,消费者的行动越来越具有选择性,市场需求更加迅速的朝着个性化、多样化的方向发展。精益生产方式以其“多快好省”(产品品种多、响应市场需求速度快、质量好、成本低)的竞争优势,赢得了市场竞争的主动权。精益生产方式作为一种追求生产经营的高效性、合理性和柔性的生产管理模式,已经为我国越来越多的企业所认同。在我国推行这一先进的生产管理模式,对于强化企业管理,提高产品质量,提升企业的竞争力,特别是如何加强企业的现场管理方面,都具有十分重要的借鉴意义和战略意义。1.精益生产方式的由来精益生产方式源于日本的丰田生产方式,是美国麻省理工学院根据其在题为IMVP(《国际汽车计划》)的研究中,对日本企业取得成功经验的总结而提出了一个新概念:LeanProduction;是美国人克拉夫偕喜于1990年创造的名词,原意是“瘦型”生产方式,精益生产方式是翻译过来的名称。1950年春,为了寻找汽车工业发展的道路,丰田公司新一代领导人丰田英二和大野耐一对世界上最大而且效率最高的汽车制造厂———福特公司的鲁奇厂进行为期三个月“朝圣”般的考察,回国后,很快得出结论:大量生产方式不适用于日本,并且那里的生产体制还有改进的可能。因为战后孱弱的日本不可能投资来建造庞大的厂房和购买众多的设备,因此,需要结合日本的...
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正确解读丰田的语言
2018 - 01 - 22
丰田模式之所以难以落地生根，是因为不具备丰田模式的生存土壤。虽然管理方式移植了，但是这些管理方式的生存土壤没有移植，那么复制如何能成功？这土壤是什么？管理模式的背后是心智模式，心智模式的背后是组织语言。丰田特有的语言建构了丰田模式。但是，当人们学习丰田模式的时候，却只是关注于具体的做法，而没有看到背后的语言因素。没有新语言的引入，就没有心智模式的改变，任何管理模式只能流于形式而无法落地生根。有些企业风风火火地学习丰田，没过多久就恢复常态了，也正是这个道理。丰田能获得这种无法复制的持续竞争力，是因为丰田独特的组织语言中，蕴含着大量的智慧，而这些智慧因各国学习者或研究者的不恰当的翻译而过滤掉了。下面，我们以中国对丰田的学习为例，从丰田模式的一些核心概念说起。丰田模式的核心——“彻底排除Muda”：“Muda”不是“浪费”：大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。在日文中也有“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然，“Muda”不只是“浪费”。在中国，把“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。“Muda”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”，而丰田的“利润=成本-Muda”。从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的...
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再读丰田
2018 - 01 - 22
目前，世界上许多制造业企业都在学习和推广TPS，但真正学成功的不多。丰田的生产方式和管理方法之所以很难模仿和拷贝，是因为TPS不是一本简单的教材，而是一种深刻的文化。丰田的生产方式和管理方法是丰田员工在70多年的发展过程中不断积累形成的历史沉淀，是丰田几代人在工作实践中不断创新、不断完善、用心血总结出来的一套行为规范和准则，是符合汽车制造企业要求并具有丰田烙印的有效生产方式和管理模式。其核心内涵有三点：一是以人为本，全员参与。丰田通过多种形式培育和形成了以劳资相互信赖和共同承担责任为基础、能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。丰田相信每一位员工的能力，充分调动每一位员工的潜能去创造性地工作，保护和鼓励员工改善思想和改善活动，通过改善活动使每一位员工都有一种价值感和成就感，同时每一位员工都有一种视厂如家、以厂为荣的存在感和自豪感。二是持续改善，追求完美。消除一切浪费，无止境改善的思想已融入到每一位丰田员工的血液之中，成为他们人生中不可分离的一部分。在丰田员工的意识中每一道工序、每一个工位、每一件事情都是他们永远的改善课题，改善没有终点。三是现地现物，治标治本。丰田员工遇到问题时，不是相互责难或是回避矛盾，而是领导者亲临现场，充分暴露问题，认真解析问题，使问题表面化，找出解决问题的最佳办法，做到复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情持续化，不让已出现的问题重复发生。丰...
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丰田领导力发展的四个阶段
2018 - 01 - 22
日本丰田公司为精益界做出了诸多的贡献，我们可以从该公司的运作方式上学到不少东西。其中一个值得探索的而且比较有意思的理念是该公司发展领导者的常规方法，以及他们在这一过程中所强调的要点。这一过程被细分为四个阶段，去较好的理解领悟它们非常重要。在杰弗里-莱克的《丰田模式-领导力篇》一书中有对前述四个阶段的详细解释。1.自我发展-设法提升自己，提高技能虽然这听起来确实是不言自明，但在个人发展和成长的方面，还是有许多细微的差别。识别合适的机会，这本身就是一项重要的技能，一个好的领导者也必须能够为这一学习的过程创造必要的空间。这就意味着，一个好的领导者不仅要提高他们自身的领导技能，而且，要提高他们的核心学习能力。对于一些人来说，这不是一个容易掌握的理念，这就是为什么丰田要在其领导力培训中对这一理念如此重视的原因。2.发展他人一个好的领导者的另一个重要作用是教导员工，并给予员工必要的工具，来提升他们的级别。然而，领导者也必须能够以客观和精准的方式去跟踪雇员的绩效表现。这本意并不是为了评判他人，而是要向领导者提供一个足够的概述，说明公司目前正在向前推进，以及在哪些方面需要加以重点改进。如果某个部门表现出生产力下降的迹象，这往往是领导者自身的问题，而与单个的雇员的绩效表现之间没有太多的关联。3.支持日常的改善改善，是丰田领导风格背后的基本理念，它与持续改进的理念密切相关。这意味着，必须经常进行练习，...
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精益生产的四层境界
2018 - 01 - 22
“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。精益生产方式从此由丰田的内部经验变成为管理理论，并升华为新一代的生产哲学。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被广泛地推广使用并取得累累硕果。企业在推行精益的道路上，随着对精益生产的了解和掌握程度的深入，在不同的阶段对精益生产有不同的认识：第一层境界：精益生产是一种重新对价值与浪费进行界定的标准刚接触精益生产的企业，马上会被精益提出的“创造价值，消除浪费”的理念深深吸引并在短期内收获成果。因为，精益生产要求企业以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，据此企业会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。这种要求，为企业开启了一扇重新审视自身流程的视窗，当人们把自己的眼光从日复一日的重复运作中突然切换到站在客户立场上，像个旁观者一样来看待工作中的价值和浪费时，往往会惊呼“啊呀！”原来我们存在这么多的视而不见，忽视了如此多客户的需求，生产了大量不盈利的浪费！对于刚参观完众多日本企业的管...
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访丰田，感知中国管理六个“痛”
2018 - 01 - 22
不久前我和一批总裁班学员参观了日本丰田的工厂之后，他们震撼了，他们中有人甚至表示，看了丰田之后发现，我们在管理上还没有入门。当然可能有人会反驳，国内有海尔、联想等大牌如何了得，但是客观地说，和丰田比起来，即便是海尔、联想的管理也实在太初级了。在笔者看来，中国管理在以下六个方面差距巨大，需要及时“医治”。第一，有理想没信仰。我们从来就不缺伟大的理想，为国争光、报效祖国、走向世界、无私奉献等等都是不错的理想。但是我们却没有信仰，缺乏对“道”(因果报应等天道、地道、人道)的敬畏，人们不相信有天堂和地狱，所以在追求“理想”的过程中，不择手段，并最终与理想严重背离。第二，有组织没传承。企业是通过一个组织来运营的，为了使组织更具活力，必要的更替实属正常。问题在于，在实施组织更替时没有传承的机制。比如，中国企业也会有领导更迭，而每一次的更迭都是从头再来，很少对前任(思想、理念、经验和智慧等)的继承和发扬(传承)。如此这般，使得管理没有积累，水平得不到提高。第三，有目标没战略。国内企业管理大体都一样，高层特别喜欢提目标，比如名次目标、销售额目标等等。提出目标之后就期望通过考核来达成目标，考核不过就换人。高层不能针对目标提出有效的战略(超越对手的竞争策略)，更没有将战略分解为课题、措施和落实为员工的行动，这是高层典型的失职渎职行为。第四，有制度没文化。“管理靠制度”这句话早已经深入人心，甚至达到制度...
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标准工时是衡量时间的唯一标准
2018 - 01 - 22
标准工时的定义具有平均熟练程度的劳动工人，在标准作业条件和环境下，以正常的作业速度和标准的作业方法，完成一定的质和量的工作所需的总时间就是标准工时。但是，很多企业只有数量的要求，忽视品质的要求。在制定标准工时应注重公正性、适应性、普遍性。然而很多民营企业都忽视了公正性。比如说，员工第一天做3000的量拿3000，第二天做4000的量拿4000，第三天做5000的量拿5000。老板一看，不对呀，怎么增加得这么快，然后第三天就给你砍到4500了。如果你是员工，你会觉得开心么。工价变化得比较频繁，就会失去公信力，久而久之，员工就内心不满，甚至罢工。为什么标准工时需要这么多的前提条件呢，是因为标准工时在特定环境下产生的，不一样的条件会有不一样的效果。如果说同样的工作有的人做得快，有的人做的慢，这个时候以谁为准呢，所以标准工时的定义说明了是平均熟练程度。标准工时会随着我们技术的改进，工艺改进而变化，只是在一定范围内或某个条件下不变。比如说，客户标准的提高会导致标准工时增加，操作技术的熟练会导致标准工时减少。所以，标准不仅要考虑合理性，合法性，更要考虑它的导向性。时间研究的目的1. 确认  ♦机器及工具之需求数量这里主要解决是要买设备还是设备闲置，生产作业人员需要多少的问题。♦生产作业员工之需求数量♦制造成本及销售价格这里涉及到财务问题，尤其是每个订单赚多少钱，亏多少钱，都...
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工业工程师对标准工时容易产生的误解
2018 - 01 - 22
刚刚从事工业工程工作的时候，常常会为标准工时苦恼。因为行业原因，工人的操作通常不是很标准，由于量小，原料状况等原因，也很难做标准化的工作，所以工时测定就遇到了一些问题，常常感觉难以测到比较准确的工时。后来去台湾培训的时候，跟同事聊起这个问题，同事的一句话让我幡然醒悟，我说我目前遇到的最大问题就是标准工时，同事说，标准工时从来就不是问题。这要从标准工时的作用说起。标准工时是公司安排人力，核算成本的一项重要的依据，生管依标准工时安排生产时程，现场按照标准工时对工人进行绩效管理，业务与生管按照标准工时计算采购提前期及交货周期，其重要性使得刚刚从事IE的人觉得这个时间必须是准确的，其实不然。这里所谓的标准其实只是大家的一个共识，只要大家接受这样一个共识，标准工时比实际长一些或短一些都是可以接受的，这并不是不负责任的做法，因为标准工时的重点在快速应用和不断更新。不同部门对时间的要求是不同的，有的要求工时长些，比如现场，而辅助部门一般都以压缩工时，他们的对立使得工时有不断调整的机会，所以在多次调整之后工时一般都会是合理的。所以标准工时也是多方妥协的结果。昨天在看王爱虎的《工业工程专业英语》这本书的时候恰好看到了类似的说法，与我的想法不谋而合。 Standard times are standard times only because all parties involved agr...
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你会制定标准工时吗？注意标准工时的三大误区
2018 - 01 - 22
今天我们来一起讨论一下标准工时的制定的流程。标准工时对于大家来说，肯定不陌生，但是在做的过程中肯定会碰到形形色色的问题，又不知道如何处理。或者甚至，根本没有意识到自己做的标准工时有问题。。。。好了废话不多说，首先我们要理解标准工时的定义。我查阅了一下百度，它给出的定义是：标准工时是在标准工作环境下，进行一道加工工序所需的人工时间。这个定义还是在IE角度来讲还是很不专业的~（但估计很多老板，或者初学IE的人对标准工时的定义就是从这里来的。。。）我又翻看了industrial engineering handbook，我们再看看专业的定义：Time standards have traditionally been defined as the time required by an average skilled operator, working at a normal pace, to perform a specified task using a prescribed method, allowing time for personal needs, fatigue, and delay.用我蹩脚的翻译来翻译一下，就是说在一个普通熟练工人在带有生理宽放，疲劳宽放，延迟宽放的情况下根据预定的标准操作手法以一个正常速度下所需要的时间。注意！industrial engineeri...
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标准工时到底意味着什么？
2018 - 01 - 22
现在很多人对标准工时的理解不一致，甚至有误区，其实，对于标准工时我也只能说一些自己肤浅的理解，本文如果能对大家有一丝帮助我感到很高兴。首先，我不想从理论入手来开启这个话题，我们还是来讲一些题外话。某个产品所凝结的劳动时间决定了该产品的价值。举一个例子在一片原始森林里的纯净无污染的空气是没有价值的，但是如果有一个人把这里的空气用气罐收集起来，并把这个气罐拿到北京来卖的话，它就有价值了，因为它凝结了这个人的劳动时间。这里有一个概念，所有的产品或者商品都是无价值的东西经过人类的劳动，即凝结了人的劳动时间后才有的价值。价格 =价值±利润，这里我们一般取+号，因为负号是亏本的。还有一个公式是价格=成本+利润，也就是说价值与成本是对等的。这里需要稍微说一下，价值的不对等的一方面，A厂从B厂进了零部件，进价100元，A厂花费20元（包括人工费，制费、管费等）组装成成品，对于A厂来说这个产品的价值是120，但是另加30元利润卖给了客户C。对于客户C来说这个物品的价值就是150，而不是120。相同的，A厂进的零部件对于A厂来说价值是100，而对于B厂来说价值是低于100的（减去利润）。商人就是通过低买高卖赚取利润的。决定产品的价值的是它所凝结的标准社会劳动时间，在价格相同的前提下，如果你的产品的标准劳动时间能低于标准社会劳动时间，那你能获得的利润越多。从顾客的角度来看的话 ，顾客购买你的产...
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标准工时被质疑，怎么办？
2018 - 01 - 22
问题：看了你工时测定两难的文章，很有感触。我们在一线员工的信任下完成了标准工时制定的工作。但是有了标准工时作为基准之后，发现实际生产量远远低于标准工时对应的标准产量。现在现场质疑我们测定的标准工时的准确性，要求我们明年重新测定，该怎么办？因为第一次测定标准工时，我心里面也没有什么底气，也想重新测定……思考：这个是一个复杂的问题，六号认为可以分为：1、我们标准工时测定的基本方法有没有问题？2、基本方法满足之后，是否还有其他问题？3、没有达成标准产量，真的是标准工时有问题？4、面对一个问题困惑，我该如何抉择？1、标准工时测定的基本方法有没有问题？首先我们要理解标准工时的定义。我查阅了一下百度，它给出的定义是：标准工时是在标准工作环境下，进行一道加工工序所需的人工时间。（这个定义还是在IE角度来讲还是相当不专业的，但估计很多老板、初学IE的人对标准工时的定义就是从这里来的。。。）查阅industrial engineering handbook，我们再看看专业的定义：就是说在一个普通熟练工人在带有生理宽放，疲劳宽放，延迟宽放的情况下根据预定的标准操作手法以一个正常速度下所需要的时间。差别是什么？专业的定义强调了：1、没有说针对一个加工工序，只是笼统的说了一个工人在XXX情况下，需要的时间。如果针对一个加工工序容易和周期时间混为一谈。2、工人是普通熟练，正常速度3、宽放4、标准操作手法如果...
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也谈5S
2018 - 01 - 19
记得在陪日本精益大师田中正知老师与企业家交流时，当几次被问道“5S怎么才能推行成功？”田中老师却每次都反问道，“你们弄清导入5S的目的了吗？”是啊！导入5S到底是为了什么呢？是为了现场更干净、好看吗？现场做得再干净，能让企业赚到钱吗？当然，我不否认做好5S会使企业的业绩变得更好，但究竟里面的原理是什么呢？试想，如果5S做好了，现场却依然到处都堆着小山似的库存，企业能赚到钱吗？5S通过整理整顿，可以让我们把不需要的东西清除掉，让我们可以在需要的时候迅速拿到自己需要的工具与物料。也就是说，工具一定是为产品服务的，我们做好5S可以给我们提供更好的环境，以生产好产品。但如果不改正产品的堆积，不能使产品流动起来，企业怎么能赚到钱呢？因此，导入5S固然好，最好还要与减少库存结合起来。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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丰田精益式研发的十三项原则
2018 - 01 - 18
日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新，强调原创性的产品开发;而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通过设计和制造才能发挥作用。丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。它向福特、通用学习，向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。利用这些学到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周而复始。丰田精益产品开发体系的13个原则，可以用三个子系统来描述：流程、高技能员工、工具和技术。这三个子系统相互关联，相互依赖。一、流程大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。原则1：客户价值导向。在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。这一点与诺基亚的“科技以人为本”...
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Kaizen Leader必须具备的4种力
2018 - 01 - 18
在LPS中Kaizen是一件很有意思的事情。他即贯穿Lean的线型思维也同步是其决定深度的工具。很多时候KAIZEN的推行者在其推行过程中会遇到很多问题和阻力。这些因素来自内部或外部。然后一部份人会开始指责，抱怨，甚至到放弃！Kaizen的推行者在做事之前必须有一个很清楚的认知，自己将要挑战的绝对不是现场，而是人的思维，保守派的权益，管理的体制！当然也可以不要给自己找那么多的麻烦，然后将改善的纬度控制在自己可控的小范围内。丢掉Lean的目标和Kaizen的计划。一个有高度敬业感或是Lean的疯狂追随者一定会想尽办法尽可能的完成Lean的本来面貌和努力完成kaizen的极致。这对其个人的要求自然就不言而喻。在这里我记录分享出自己对Kaizen的推行者能力的理解。Kaizen Leader必须具备４种力。技术能力执行能力沟通能力向心能力我把这些称为Kaizen４力。其决定了Kaizen的纬度和深度。一个合格的KAIZEN LEADER的他的视角决定了他KAIZEN圈子的大小。其上述４力则是决定这个圈子能做多大和多好的支撑。技术能力。决定了自己的第一要素。即自己懂不懂Lean和Kaizen。懂的程度和状态。自己的技术能力能够支撑到什么样的高度。技术不够。或是技术不会，谈LPS或是KAIZEN是没有意思的。这个是KAIZEN的基础。执行能力。实则指３点。其１，自己能不能将自己的技能和理论变...
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关于精益生产推动的15句真言
2018 - 01 - 18
先说一下，我的箴言的“箴”字并没有敲错。因为用这个“箴”字显得太高大上了，让人难以接近，而真言则最起码说明下面的话是真心话，不一定全对，也不可能全错，能理解的理解，不能理解的慢慢理解吧！下面是关于精益生产推动的15句真言：A．大批量生产永远是最有效率的，一个流生产是最灵活的。根据产品的特点，订单的状况，在效率和灵活之间做出最好选择的也许就是精益。多品种，中小批量中的王冠可能应该戴给精益吧。B．有时把企业内推行精益的这个强人比喻成老板的妃子也不无不可。皇帝疼起妃子来那可是不计成本的，但冷落起来也不一般，毕竟皇帝还有后宫三千。所以推行精益的这些妃子们自己得注意，要不要折腾点东西出来吸引皇帝的注意啊，新鲜感很重要。C．推荐目前个人认为的最好的企业内部精益推行方式：一个精益六西格玛强人+现有组织架构。精益专家所需要做的无非就是：培训，项目选定，项目推进，项目辅导，项目总结，精益检讨……当然，前提是需要将这种垂直式的领导方式象中共那样发挥得淋漓尽致。D．干精益要学习毛主席的打持久战，管理决策需以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。关键的是，有几家企业能做到？！貌似我们都是签两三年合同。牺牲短期财务目标？你还没干精益，就被精益干了！E．精益恰恰应该干的是雪中送炭的事，而不是锦上添花的Show。但我见过很多企业喊叫着要推行精益，实际上也许跟高层一时间心血来潮有关吧，或许刚看过几本...
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精益改善，方案与实施，哪个重要？
2018 - 01 - 18
在精益改善的过程中，作为一名工业工程师，你认为方案重要还是实施过程重要？当大家举手回答时出现了3种情况，三分之一的朋友认为方案重要，三分之一的朋友觉得实施重要，还有三分之一呢，没有举手，估计心里在没有弄清楚魏老师想要表达什么意思之前，无法给出一个答案。这个问题，确实看起来容易，但当你深究细想时就会觉得并不好回答，因为从不同的角度与场景，我们会有不同的感受，那么最终的结论也是不同的。回归原问题来理解我想要表达的意思，我特别强调了作为一名工业工程师，你是如此看待方案与实施。也因此，我们首先必须要弄懂工业工程师这个角色是做什么的？归根究底，无非就是两个字“改善”！改善就是改变现状，让现在变的更好，如果纯粹从道理上来讲，既然是一件越来越好的事情，必然会很受欢迎，那么既然受欢迎，你又何必过于担心实施过程呢？我相信大家的担心是肯定会有的，因为你们在改善的实施过程中一定会经历了许多对于执行的困难，因此，你往往就会认为最重要的是别人为什么不那么痛快地依照你的方案去实施执行，你会把所有的聚焦都转移到了你的“痛点”上来。可是真的“实施”就是最重要的吗？至少魏老师并不这么认为，我认为“方案”对于工业工程师来讲非常重要，你的想法能否被顺利通过并有效执行实现收益，最关键取决于你的方案能否行的通。反之，就算你的方案在考虑不严谨、漏洞百出的时候被人接受，过程改善那种失败的风险与修正的成本，绝对会远远超过了你原本...
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精益推进中“不了了之”的中国问题
2018 - 01 - 18
我曾经在印度推广精益。计划提出后，首先反对的是工会，工会为什么会强烈的反对呢？其中的一个小细节是，我们要求工人从坐着工作变成站着工作。工会认为这提高了工人的工作强度，坚决反对。这让印度公司的董事长非常苦恼。转变观念是最重要的办法。我对他们说：“改善不是提高强度，而是提高效率。”提高效率什么概念？某种意义上讲就是降低强度，做同样的工作，人变得更轻松了。这个概念被印度工人接受和理解了。紧接着，我们宣布一旦提高20%的工作效率，工人加1%工资，工会也因此非常开心。所以，印度工人的心态也发生了巨大的变化：从最初的反对，到后来争先恐后地要求进入改善项目。对于公司而言，增加1%的工资换来20%的新增营收额，这也是一笔划算的买卖。印度工人的另一个特点是，学习速度很快。并且印度工人严格遵守改善完的标准，这直接促进了印度工厂的改善推广速度。相较之下，在中国的改善推进工作并不那么容易。我曾经帮助天津廊坊的一家工厂推进改善。那家公司的厂房根据TPS布置，从新厂落成的起始，这家工厂就开始了推进改善的进程。但奇怪的是，时间一长这家工厂就会回到老的生产方式上去。其中，现场执行人员没有得到充分的培训是改善无法持续的原因。为了解决这一问题，我只能从外部寻找解决的办法。比如，工人总喜欢一次做几十个零件放在一边，但这并不符合单件流的要求。因此，我们选择了取消附近放零件的桌子，强制工人一次只能生产一个。另一个问题是，工...
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什么是精益生产月光工作（Moonshine）
2018 - 01 - 18
企业常常面临精益改善难以落地的难题。花了2个月时间购买来的“精益”工作台发现补料困难，花了几万块买了工装夹具发现无法满足快速换模，买来的“高大上”的AGV小车因为故障频发只好躺在角落里积灰尘...企业常常面临工程技术人员墨守成规缺乏激情的难题。工程师感觉自己“英雄”无用武之地，缺乏挑战缺乏创造，把年轻有限的生命埋没在永远都不会用的文件和报告里面。整个公司极少有改善，问题被当做正常现象，每个人都在混日子...那么如何打破这种局面呢？如何让精益改善能够快速低成本的落地？如何激活工程师的创新激情，让整个公司充满改善的文化？答案就是--月光工作（Moonshine）月光工作（Moonshine），这个名词起源于一次在90年代初的3P改善活动，当时中尾先生位于美国南卡罗来纳州的丹纳赫捷克波斯夹头公司进行生产准备过程（Production Preparation Process，下简称3P) 项目辅导。工具与维护经理讲了本州法律禁止酿私酒，他们在夜里月光下利用简陋的工具私自酿酒的故事，中尾先生很快意识到这种快速低成本的实践精神与3P非常契合，于是精益生产里面Moonshine这个模块就产生了。Moonshine是"以智取胜"和 "行甚于言"改善理念在生产设备或设施设计上的实际应用，使我们能够快速的试验或实现我们的想法。它的特点是突破性的思维,快速而自力更...
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IE改善无往不利“三把刀”
2018 - 01 - 17
行走江湖，没个称手的兵器如何闯荡？行走职场，没有两把刷子如何立足？IE的最大、最快显的价值在于改善，即消除浪费，凸显价值。虽然也能从设计的源头进行浪费的消除，但我们的环境变化是难免的，很难做到一蹴而就。改善的根本不在于追求完美，应该是针对环境变化做最合适的调整。现将多年积累的改善经验总结为以下“三把刀”，掌握以下三把刀，可以解决80%的问题点。无论是针对什么类型的企业，制造业还是服务业均可使用，药到病除。实乃是行走江湖、跳槽加薪必备良法。我在《IE实践家》这本书中谈到，IE也被称为“工业医生”，帮助我们“生了病”的企业找到病灶，对症下药，让他们变得健康、强壮起来。打开手术灯，带好口罩，保持距离，小心血溅在你身上......开始第一刀，切开胸膛，锯开胸骨~~~~~（为了烘托气氛，忍忍~~~~）这一刀从主要器官开始，比如心肝脾胃肾，这就好比企业的核心业务（企业的核心业务就是服务客户，无论是提供产品还是服务）。比如医院，就是为客户治愈疾病，提供的是医疗技术。那么他的核心业务就是病人被服务的过程，从挂号到拿药的全过程。比如餐馆，就是为客户提供饮食，那么从点餐到就餐结束过程就是他的核心业务。对我们熟悉的制造型企业，就是客户下单到拿到产品的全过程。以上都是我们这第一把刀要解决的问题。因为涉及核心价值，（如何提高医疗技术，如何提高餐饮的口味....这些属于纯技术层面，不属于我们的分析范畴。但在互...
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IE如何在一个企业里发挥出重要作用
2018 - 01 - 17
激烈的市场竞争，企业需要不断提高产品与服务的功能与品质，同时不断降低成本。一个企业其实就是各种资源的综合，然后浇注一定的文化和管理来让资源发挥预设的作用；此成就了IE学科，IE的核心是资源利用，其实IE本身也是一种资源。作为一种资源，如何让其发挥作用昵？我从两方面来谈这个问题；一从企业角度，二从IE自身角度。企业角度企业的文化与管理模式要给IE发挥的空间，这是企业利用好IE这种资源的条件。否则设立IE是脆弱的IE，其即不是生产技术的依靠，也不是生产达标的关卡，IE如此便与企业最重要的生产脱节，从而与成本脱节，从而与产品、项目，财务、业务脱节。如此IE还能做什么？两种选择，IE要么消失，要么建立企业的IE观念，使IE思想成为企业文化与管理的一部分。具体形式就是企业的管理平台与IE紧密结合 。管理平台与IE紧密结合，最好是先由下而上，后由上而下的作业模式；这样可根据生产的特点，建立系统性，标准化，简单化的管理模式。如生产绩效管理，能源及辅料用量管理，无效工时管理等等。之后再从上而下，建立更广泛的IE工作内容。如IE与项目的关系，IE与财务关系，IE与业务的关系。在此建设中，利用PDCA循环不断改善是关键的，简单、和谐是最重要的。IE自身角度从IE自身角度讲，IE要做到以下几点。1、时间研究和工作研究是基础：一个合格的IE必须熟练掌握并会应用此两点。在一个企业中，经常感觉一些事物简单的要...
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