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班组长如何巧带员工
2020 - 03 - 21
作为一名基层管理者，既要当好上级的参谋与助手，又要当好班组的带头人，做到站好岗、把好关、尽好责。经理把班组管理的重任交给了主管，作为“兵头将尾”应热爱本职工作，从严管理，以身作则，一碗水端平，凡事多带头，一定能带好。其实，要管理好一个班组并不难，不是不可为，就怕不作为。俗话说：打铁还需自身硬。主管必须必备思想好，安全责任感强，技术精，懂业务，会管理，作风正，干劲足，有威信等特性。才能带领班组成员完成各项工作任务，在管理方面我虽然没有足够的水平经验，但我可以借鉴学习其它班组好的经验，弥补自己的不足；也可以向公司有经验的师傅和领导们取经，为自己排除前进的障碍。我自己也需要不断的学习充电，提高文化知识和管理水平。当然，要做到这些，并不是像从嘴里说出来那么轻松，要切实落到实际的行动中可能有一定的难度。那么，我该怎么做，有该从何做起？我认为做好班组的管理工作应做好以下几个方面:第一、随时而有意识地调动员工的工作积极性比如我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录; 然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样，一方面，让他们也参与到会议的内容中去; 另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如: 当有工作任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。如果意见不多，问题不大，那就按...
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干货||世界500强员工常用管理工具
2020 - 03 - 20
1“SWOT分析法”▋Strengths：优势▋Wea.knesses：劣势▋Opportunities：机会▋Threats：威胁【意义】帮你清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2“PDCA循环规则”▋Plan：制定目标与计划▋Do：任务展开，组织实施▋Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查▋Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划【意义】每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3“6W2H法”▋What：工作的内容和达成的目标▋Why：做这项工作的原因▋Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人▋When：在什么时间、什么时间段进行工作▋Where：工作发生的地点▋Which：哪一种方法或途径▋How：用什么方法进行▋How much：需要多少成本【意义】做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。4“SMART原则”▋Specific 具体的▋Measurable 可测量的▋Attainable 可达到的▋Releva...
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到了生产现场，你应该看什么？
2020 - 03 - 20
到了生产现场，目光应该放在哪里？当要看一家工厂生产车间是否符合要求，重要着重看哪几点呢？下面通过一篇文章分析，让你该看看自己的车间管理水平在哪个层次了。第一个层次着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视。1看流程。看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。2看可视化。可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。3看标准化。一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：1、是否每个人都能知道正常与异常？2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？4、是否每个人都知道自己在做什么？4看文化。进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这...
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一张图纸，毁掉三个部门！
2020 - 03 - 20
在企业中，流程是做事的基本程序，所以流程必须顺畅，不能倒流、逆流和滞流，在混乱的企业组织里，大多是流程混乱所致。而流程顺畅的前提是，管理思维正确流程才能合理，执行者行为正确，流程才能顺畅，此外，流程表格必须科学，三者之间缺一不可。一企业的营销部门十分混乱，人员流失严重，在10多位销售跟单人员中，半年内的90后新员工几乎占了近九成，货期一直难以保证，客户投诉居高难下，结果是老板骂、客户骂、业务员也骂、上司更是骂的离谱，于是这些90后们觉得压力太大，最后只能选择一走了之。但是，据营销主管反映，造成销售跟单人员流失的主要原因是这些跟单员“根本跟不到单，无法跟客户答复，不敢接客户电话，不敢跟客户交流”所致。大家可能觉得奇怪：销售跟单大多是对外的，跟的是客户，是处理客户订单，维护客户关系，应该不存在“跟不到单”之说，又怎么会不敢面对客户？既然如此为何又要做销售跟单？原来，在这家组织比较健全的企业里，销售跟单员之所以“不敢面对客户”，是因为无法答复客户交期，无法答复交期是因为生产部的生产跟单员“也跟不到单”，无法提供准确的产品制程信息；而生产跟单跟不到单却是因为“无单可跟”——整个生产过程没有流程卡，只有工艺单。导致任何一张订单一旦发布下去，都泥牛入海一般地悄无消息，这时，不说销售跟单了，就连生产跟单、营销主管、生产经理、甚至是老板，都无法知道客户订单在哪个工序？又处于什么样状态？这就导致车间...
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学习使用“STOP 5秒”理论！
2020 - 03 - 20
日常工作中看似不经意的一个小动作，却会给自己和同伴带来这么严重的伤害！有没有什么办法能让员工避免这些伤害呢？学习使用“STOP 5秒”理论1“Stop 5秒”究竟是啥意思？“Stop 5秒”放在咱们安全生产领域中，简单点说就是，在做任何工作、使用任何器械之前，先停下来想一想，再去执行。想一想操作流程、想一想操作要求、想一想使用规范......切忌盲目而为。2“Stop 5秒”期间你应该做什么？1、观察——观察工作区域和周围环境；2、思考——思考整个作业步骤和规范要求；3、评估——评估自己接下来的行为会不会都自己和他人造成危险或不好的后果；4、计划——如果评估判断自己的接下来的行为会对自己或他人造成危险，应立即采取对策措施，进行风险受控。3“Stop 5秒”理论总结“Stop 5秒”风险评估其实就是通过员工在作业前、作业中、作业后的安全思考，自主评估作用场所、工具、程序、组织、个人防护中的风险和注意事项，采取有效的防控措施，从而达到消除劳动安全隐患，提供员工自主安全意识、避免工伤和意外事故的目的。“Stop 5秒”风险评估要求每一位员工在每一项工作前，都不要急于动手，而是事先评估作业风险，采取措施后再开始工作。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白...
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干货||现场安全管理“八字法”
2020 - 03 - 20
加强作业现场安全管理是实现企业安全生产的关键。那么该如何做？“走、接、听、看、讲、指、盯、析”八字班组长现场管理基本方法。请收好！“走”就是多走动，实行循环走动式管理，全面了解现场工作，确保工作安排无缺失，薄弱环节无遗漏。“接”交班班组对安全隐患、设备运转情况、文明卫生等方面进行排查整改，与接班班组班前安全再确认形成无缝衔接，做到风险预控，打造安全生产“保护链”。“听”在现场随时听取员工对安全生产的合理化建议，对于有效的建议经讨论分析后及时采纳。“看”即认真查看现场的各地点、各岗位，仔细查找不安全因素，时刻“擦亮”眼睛，发现问题。“讲”利用班前会对职工思想、身体状况进行确认，区分不同情况妥善处理，确保职工上岗作业时身体状况、精神状态良好，并向职工详细讲解安全作业措施、作业现场安全状况和注意事项，使安全二字时刻铭记在职工心中。“指”每到一个工作岗位，就把发现的不安全因素或隐患指出来，并把最佳的解决处理方法告诉职工，同时限定时间进行整改。“盯”现场发生突发问题和发现不安全的地点，要及时盯牢，抓住关键，尽快解决问题。“析”在坚持以往成熟和规范做法的基础上，善于总结、举一反三、创新思路，把注重分析结果变为注重分析原因，把事后整改变为事前预防，实现安全生产 “零”目标 。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方...
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员工离职，从时间上就可以看出她对哪里不满意！
2020 - 03 - 20
工离职这种现象，在劳动力市场化的今天已经很普遍。从积极的一方面来说，是劳动力市场成熟的标志之一，对强化竞争和人才意识等有推动作用。但事务具有两面性，特别是老员工的离职，在大多数情况下实际上造成企业与员工双输的格局。Q:HR为什么要重视员工离职现象员工离职，对于企业而言，损失了熟悉公司业务流程的干将，还损失了业务传承、新业务机会和客户资源，甚至连在职员工的感受都会受到影响，由此带来负面信息传播、业务交接传承不畅、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本；而对于员工来讲，要冒着新工作不能适应、文化不能融合、员工关系不易相处、晋升机会需要重新争取等未知的风险。有一组经典数据显示，各位看官请看下图：员工离职动因剖析马云曾经说，员工离职主要原因有两个：钱没给到位，心受委屈了~马大大说的确实有理，但不全面。员工离职情况复杂，还需要多方面分析。上表已经说明：员工进公司两周离职，与HR的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关；6个月内离职，与直接上级有关；2年左右离职，与企业文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与职业厌倦以及个人的发展和企业的发展进步速度不平衡有关。每个时间段仍需要具体分析。短期离职分析入职两周离职与HR入职沟通有关刚入职就离职，说明新员工产生巨大的心理落差，看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方面...
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车间管理：现场改善的十大格言
2020 - 03 - 20
1、改善十大格言：①先顾大局，例外状况例外处理；②不要先下结论，要尝试做做看；③用头脑改善，不是用金钱改善；④不在会议室讨论，直接到现场改善；⑤不要解释理由，去想出改善方法；⑥问五次为什么，找出问题真相；⑦不要等到百分之百把握才做；⑧要精益求精，永无止境的改善；⑨不是要等待没问题后才能改善；⑩发挥团队精神，不要单打独斗。2、解决问题的两种方法：1）创新：应用最新、最好的科技及设备，但须投资大笔的金钱。2）改善：利用常识性的观念与方法，不须花费多少金钱。3、现场改善三项基础原则：①环境维持﹝Housekeeping﹞：落实5S活动【5S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、教养(Shitsuke)】②消除「无駄」﹝Muda﹞=「浪费」(任何不会产生附加价值的活动就是无駄)③标准化﹝Standardization﹞(※标准：做事的最佳方法)4、现场改善-今井正明三大理念：①重视现场：任何问题都要到现场去了解，当场用最简 单、最不花钱的方式来寻求「改善」，而非以投入资金，从外界购买最新的科技设 备来提升工厂的水平。②最简单的「改善」方式：日本式的 TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建议...等。③高阶层的承诺﹝Commitment﹞:所谓承诺不是指应允某一件事，而是说从事这些改善活动必需要长久、持续地做下去，这不是一年、二年之事...
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如何成为一名优秀班组长，必须做到：三会、五问、六三、七威
2020 - 03 - 20
第一会：会说班组长在管理班组内部工作时一定要会说，其体表现在：1开班组会议时说在班组会上，班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备，如就会议内容与班组员工交流要点，或在工作薄上记下会上讲话要点。此外，班组长还要训练自己讲话的技能，学习点式讲话，即说要点。因为一般班组的会议比较短，需要安排的具体工作很多。所以，班组长讲话必须有条理，突出重点。2与班组成员沟通时会说班组长在与员工进行交流、沟通时，尤其是员工犯了某种错误时，不要直截了当，而要找一个好的切入点，这样双方交流起来会比较自然，气氛也不会尴尬。在交流中，班组长要以情动人、以诚相见，这样员工才愿意说出自己的真心话；还要注意引导员工，用询问的方式引出员工的想法，了解其立场、需求、愿望，这样可以有效引导谈话，营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听，给员工展示自我、成就自我的机会，使员工产生一种满足感，其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时，班组长要注意沟通方式因人而异。特别是现在一些年轻的员工都讲求个性，沟通的方式可以多样化，例如通过他们喜爱的QQ、微信等聊天工具进行沟通，让他们感觉你很亲切，平易近人.也乐于与你交流。3向领导汇报时会说班组长需要定期向领导汇报本班组的一些情况，这就要求班组长掌握一些汇报技巧。在汇报前，班组长要把汇报的内容以提纲的形式列出，列提纲时尽量用标题形式把逻辑关系表示清楚，这样汇报...
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班组长的每天日常工作管理！
2020 - 03 - 20
什么是管理？1、管理就是管事理人，管理就是通过PDCA循环达成目标。2、管理又是管事理人（应做到）：事事有人管；事事有标准；事事有检查；事事有结果3、班组长职责：1、安排工作，保质保量按时完成工作计划；2、管理人员，提高自己及下属能力，创造良好的工作氛围和环境；4、管理者也是被管着（1）管理者应学会定位，扮好角色不怕碰硬，越碰越强；善于沟通，协调能力好；千里眼，辨别真伪，能正确判断；将军肚，宽宏大量，能容忍大事；飞毛腿，能在发生问题的第一时间到达现场。（2）管理者必备的能力当好被管者才能当好管理者；去掉自我，融入团队；不断学习，乐于接受新知识；学会忍辱负重，经得起挫折；下属犯错要付连带责任；要持才助上，绝不持才傲上；不做“三拍”领导；不做“员工代表”。5、辅佐的含义能够积极接受上司的指令并真正理解其意图；能够克服困难，创造性的执行上司的决定。能运用自己的思维，为上司提供建议；能保持健康的心态，树立良好辅佐理念。6、如何当好下属安心：自动报告你的工作进度；省心：帮上司解决问题，不制造麻烦；开心：主动提出改善，提升业绩；放心：办事想妥，执行力强（忠诚）。二班组长一日管理1、班组长一日工作（1）目标管理：准时开工率，质量管理，机器效率，人工效率，完成率，液体产出率。（2）4M1E变化点的管理（生产管理5要素）4M：Men  人     Machin...
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流程管理制度
2020 - 03 - 20
一、目的：企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者的职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。二、流程主体：流程所有者：办公室主任。流程承担者：流程管理专员。流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员三、使用范围：公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。四、流程边界：信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果信息输出：流程文件活动起点：发现流程编制与优化的需求活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见五、流程管理程序：5.1管理程序流程图5.2流程管理程序步骤5.2.1流程需求公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。5.2.2流程编制办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。5.2.3审批及发文根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审...
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华为给员工的这份复工明灯，值得我们学习（超赞）！
2020 - 03 - 19
近期，陆续有很多企业开始年后开工。如何避免人流密集导致交叉感染，建议企业给员工们发一个针对自己办公园区实际情况的具体通知。前两天（1月30日），华为深圳行政服务团队给华为员工发了一篇指引，非常具体，值得你的企业参考，让奋斗者们在一个安全卫生的环境共商如何调整企业2020年的发展策略。群防群控，人人共建“无风险”环境2020年1月30日，华为深圳行政服务团队在公司特殊时期里，我们要众志成城，抵御“实体清单”活下去；面对来势汹汹的疫情，更要保护好每一个员工安全，战胜“新冠肺炎”挺过来。强制管控，“风险人群”一个都不能进入园区对于近期去过\途经湖北疫区、或接触过疫区人员且没有度过观察隔离期，或自身存在发热症状等人员，将纳入“风险人群”管理。各体系HRD是风险人群识别及管理的第一责任人。如各责任部门发现“风险人群”进入园区，立即上报并劝离。特别提醒在公司员工公寓（如荔枝苑、百草园、南方公寓、青竹园、湖畔花园、溪村公寓等）居家隔离的员工，决不允许进入园区。员工入园要求所有员工在办公园区内及班车上必须全员、全天、全程 佩戴口罩特别提醒：请第一天返岗上班时自备口罩请第一天返岗上班时自备口罩请第一天返岗上班时自备口罩（重要的事情说三遍）不佩戴口罩不得上班车、不得进入园区上班后各部门HR将按标准补充发放班车及园区各出入口设置测温点，所有入园人员全部接受测温，高于37.3摄氏度的人员，不能乘坐班车，不...
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工厂生产管理流程及制度
2020 - 03 - 19
工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修）一、原材料进厂检验制度1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。二、生产管理制度生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理...
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工厂生产管理，“改善”13个基本要点
2020 - 03 - 19
一个工厂面对的市场环境是不断变化的，客户的需求也在不断变化。因此，工厂管理不能只保持原有的状况，也需要不断的改善。总而言之，改善是不会到顶的，而是无限的，需要我们每个人一起行动起来。1. 领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。总之，无论是领导者还是下属人员，人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。2. 领导者要给部下分派任务，规定目标有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果...
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真正的现场管理，应该是改善＞维持
2020 - 03 - 19
现场管理的范围实在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：当维持＞改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。当改善＞维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。什么叫维持？维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个...
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为何很多跨国公司放弃KPI，转向OKR？
2020 - 03 - 19
前言德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。绩效管理离开KPI考核，到底还能如何做？！如果我们细致了解KOR原理，这个困惑确实得到了有效的解决。OKR并非彻底否认KPI，而是对工具的升华。相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。关于OKR的高明之处，以及与KPI工具的差异，对比形式如下：《KPI与OKR对比解读表》“绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（笔名“天外伺郎”），曾写道：“KPI让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”1何为KPI？KPI关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。KPI的意义？对员工来说，KPI就意味着：1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛...
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干货||生产主管日常工作事项
2020 - 03 - 19
作为一个主管，无论你身居基层、中层还是高层，我们每天要做的工作无非就以下四个阶段的工作事项：上班前要做的事项上班后要做的事项上班中要做的事项下班前要做的事项从原则、性质上来讲，“三层”主管的工作是相同的，大家都是为了共同的目标(公司的目标)而努力工作，只是大家的分工不同。正常情况下，高层主管只负责领导与决策以及资源分配，中层主管负责分解高层主管所做的决策，做出切实可行的实施方案和任务并监督执行。基层主管则是带领员工按要求具体执行。所以基层主管的日常工作事项就非常的“具体化”和“细节化”。尤其是生产主管的日常工作更是如此。一、上班前要做的事项1、提前20分钟(或更多)进入工厂。充分的准备会减轻工作压力，从而使我们有序的开展一天的工作和提升每天的工作质量。这一点是每一位主管都必须做到的。2、检查所管理区域的环境卫生。良好的工作环境能带给我们愉悦的心情，从而提振员工士气。所以每一天的值日你都得强烈的要求大家做好，因此追踪环境卫生状况也就成了基层主管日常工作的一部分了，其实这次的检查准确的说是复查，因为我们在前一天下班前就已经有做这一工作的检查了。3、确认当天的制前准备工作是否完善。这一项工作同样也是复查，同样是在前一天下班前我们就已经有了再次确认，之所以要这样再三的确认，这是因为在生产线，我们的制前准备工作太重要了。制前工作准备得不充分，谈生产真的是无稽之谈。制前准备工作有很多，它包括所...
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董明珠：我的团队宁愿推倒重来，也坚决不允许这些人的存在！（管理者必读）
2020 - 03 - 19
董明珠是一个非常勤奋的人，她在36岁的时候成为格力公司一名普通的业务员。被安排到安徽一个非常落后的市场去工作，面对落后的市场，面对没有开辟过的市场，面对没有多少客户资源的市场，她选择了勤奋。勤奋到什么程度呢？曾经格力公司里所有的业务员都不能追回来的一笔货款，这笔高达42万元。董明珠坚持了一个多月，天天追着那位老板，一直到最后把货款追回为止。这就是董明珠勤奋的表现。董明珠当年在安徽市场能够取得了1600万的销售业绩，成为公司的销售冠军。是因为她每个地方都精耕细作，在每一个市场每一个角落都做了详细的市场调查。她几乎每一天都只休息了五个小时，把时间都用在工作上面。这就是董明珠的勤奋。董明珠说“我没有比别人聪明，只比别人更加的勤奋。”，当时很多业务员都不愿意去接手这样一个落后市场，但董明珠愿意。她接下来之后就玩命的干，做到公司的销售冠军。在董明珠的价值观里面，有五种人，无论能力再高，也不能任用！一、道德品质存在缺陷之人不能用。（小人不能用）当今社会，我们在评论一个人的好坏时，首先看到的是他的道德素养。这方面界定这个人的为人本质。一个道德本质不行、差的人，我们统称为小人。小人的本质表现为：自私、自利、心肠歹毒、阴险、夸夸其谈、虚话、场面话、假话连篇等等……这样的人是无论如何不能做出有正能量的事情出来的。如果，他目前看似在走正儿八经道路，那么迟早会把他本来的目的、嘴脸露出来的。所谓“日久见人心...
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刚当领导没经验怎么办？难以服众
2020 - 03 - 18
1、开诚布公身为团队领头羊，与其让下属猜来猜去，不如清楚明白的展示给大家，你是什么样的风格，你期望团队如何发展，你的底线是什么。开诚布公的好处是大家清楚地知道自己跟随的是个什么样的领导，有利于互信和团结一致。2、以身作则要管人先束己，都说制度是真正的老板，但是制度的权威在很大程度上取决于管理者自身的遵守情况。领导就是榜样，你怎么做，下属就有样学样，所以，带头遵守规则，一旦违反了，勇于自罚，做出表率，如此上行下效，制度才真正行之有效。3、推功揽责团队立功的时候，切莫仗着身份，占尽好处，出现疏漏的时候，切莫独善其身，让下属顶雷。英明的领导应懂得推功揽责，推功能收获忠心，远比那点儿功劳有价值，揽责是担当，员工会感到安全和感激。4、容人之量天底下没有完美无缺的人，也别指望手下能和自己脾气相投，对于那些不影响工作，不违背原则的毛病缺点，领导者当有容人之量，过于苛责没有必要，不利团结，不利工作。另外，手下有能耐，也不要生出嫉贤妒能之心，只要够忠心，没野心，为你所用，越强越好。5、说一不二部队打仗首在令行禁止，将军拥有不容置疑的权威，切实地掌握军队。同理，一个公司的团体，领导者也必须具有说一不二的威信，才能整合战力，指哪儿打哪儿。威信何来？严肃的制度，奖惩的大棒，领导的魅力！三个要素缺一不可。6、良性竞争一团和气的团队是好团队吗？不是！这样的团队如绵羊般缺乏战斗力。优秀的团队应该是围绕业务目标这...
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如何正确的进行工厂管理
2020 - 03 - 18
工厂管理没有捷径可走，高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度，过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。1树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度4、建立竞争机制5、制度的建立和完善应始终放在首位6、坚决抛弃法不责众的思维定式7、制度下以身作则2有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、树立威信要有战术3、慎重表态，说到就要做到4、用自己的风格感染下属5、适当时候要“御驾亲征”6、千万不能感情用事7、面对压力自己扛8、不做假公济私有损个人形象的事9、坚决拆散小圈子10、适度的发发火11、距离产生威严12、对于下属恩威并用3一碗水端平应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管...
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