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精益思维的游戏教学法
2018 - 02 - 08
如果我们想要成功地拥抱精益，而不是仅仅把它当成工具，我们可以用沙盘模拟和游戏来强调和解释我们必须采取的做法，他们非常有用。从理论的角度来看，大多数精益原则和工具都比较容易理解。当实际应用它们的时候，挑战马上出现了---这就是为什么学习精益的唯一场所是工作现场，即工作完成的地方。在进行现场观察之前经常会举办小讲座或讲习班，这样做可以大大提高学习效果。因为这种单纯的课堂训练往往会让人觉得很无聊，人们会把它归罪于一种单向的教育形式（老师在台上解释很多不同的概念，下面的观众在做笔记或者打瞌睡）。事实上，作为精益教练，我们必须始终寻找新的方法来改善学习体验，我个人发现使用游戏和沙盘模拟的效果很好。教学游戏化以这种方式教授精益思想是我们精益人士普遍认可的方法。现在市面上有许多精益游戏---免费或付费的，线下的或在线的。对于玩游戏的网格化教育，甚至有一个学术术语“游戏化”，霍塔里和哈马里（2012）将其定义为一种增强服务的过程，为用户提供游戏体验，以支持用户的整体价值创造。拉莫斯，洛佩斯和阿维拉（2013）认为，使用游戏作为教学工具有利于教学过程，特别是在以下方面：介绍困难的概念；培养解决问题和决策的能力；促进学员积极参与；提高学员的兴趣；培养每个学员的才能，适合不同学习水平的学生；帮助老师识别每个学员的学习难点。我还发现，他们是一个很好的方式来启动一个理解和接受新原则的旅程。在《模拟和游戏教学...
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Lean Engineering - 以人为中心的机器与布局
2018 - 02 - 08
企业既不能盲目地推进自动化、机器换人，又不能停留在大量使用人工的作业方式，需要将自动化设备擅长重复性劳动和高速度的特点与工人的灵活性和判断力有机地结合起来，从而在保证产品质量的基础上，最大限度地提高生产效率。我们简单看下自动化的发展史，自动化已经从刚性的、只生产一种产品的方式，向柔性、可以无缝切换生产多个产品的方式过渡。刚性自动化（Fixed Automation）主要设计用于反复高效地生产单个产品。过去，往往只产生一种或有限种类的产品，而且产量很大、变化很小，因此这种模式在生产车间运行良好。由于前期设备成本要低于柔性解决方案，因此对这类生产活动而言，刚性自动化非常适合。如果只生产单一部件，产量就可以得到优化。但是，模块化通常不是原始设计所考虑的部分，这就意味着将机器设备转换成支持多个产品配置时，从经济方面考虑往往并不划算，因此实施比较困难。随后出现了下一代自动化——可编程自动化（Programmable Automation），旨在实现安装实施后允许某种程度的可配置性。这包括编写新的代码来执行新运营的能力，当然这需要手动操作机械装置来进行转换。缺点是，转换过程往往劳动强度大，需要较长的停机时间以便更换工具和更改编程。更现代的方法是柔性自动化（Flexible Automation），设备操作人员按下按钮，就可以利用配方控制和机械自动化无缝地将一个进程转换到另一个。这使制造商能够在...
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5S推动中常见的7种阻力及消除方法
2018 - 02 - 06
5S是每个搞精益生产的人都必须推动的基本工作，可是5S虽然是基础，但很多人对这基础就是不重视，总是找各种各样的借口，这里就总结出7个常见的不愿意推动5S的阻力并教给你应对这些阻力的方法。01 5S不能增加产出很多的生产经理看不到5S与他们达成生产计划，保持在预算之内的短期目标之间的联系。说服他们最好的方法就是试行，收效将会迅速而显著。02 我们以前已经试过了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取决于推动的管理者。聚焦一次不成功的实践，进行评估并做成图片报告，来突出强调有问题的区域。03 这不是我的工作员工通常不愿意接受像清扫和清洁这样“额外的责任”。应让他们清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它对改善生产效率和提升士气都有帮助。04 为什么要清扫，反正还是会变脏5S可以避免再次变脏，并且会使清扫更加简单。要让大家知道，如果有规律的坚持做5S，就不需要做大扫除05 让我们先做重要的事应该强调5S就是重要的事。除非先做好5S，否则其它的事情一定会失败。06 5S只是一时兴起确保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必须被看做是一种新的工作方式，并且是推动提高组织竞争力的必须的一部分。07 5S在这里不管用告诉员工只要按照每个公司的实际情况设计标准和执行流程，5S在任何地方都有效。5S已经在很多地方得到了成功应用，包括工厂及办公室。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请...
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实践精益变革的基础：5S与可视化
2018 - 02 - 06
在制造业的现场，应该没有人不知道5S。很多企业现在正在推动可视化活动，5S和可视化这两个词汇似乎已成为现场人员的常识。我看过许多不同的公司推动5S活动，大多数聚焦在清扫、或是将通道与工作区域的地板上漆划分区域，但是我觉得结合5S与可视化提升生产绩效的公司却非常少。因此这次以制造业为例，重新思考被视为精益变革基础的5S和可视化。我时常听到以下的心声：“从几年前开始养成了扫除的习惯““因为地板看起来很脏， 所以再用油漆漆过一次”“桌上净空之后变得更干净了”“即使实行了5S产能也没有提高”“即使工厂变干净了，没有提升产品品质就无法赚钱”许多人似乎认为5S就等同于扫除工作。事实上为了能够顺利推展5S，除了需要有正确的认知，也必须具备相关的专业知识才能够成功实行。正确理解5S整理、整顿、清洁、清扫、躾在日文当中皆以S为开头发音， 称之为5S。”躾“是日本独有的汉字，在中文中则是用素养或纪律表示。整理、整顿是2S，加上清洁后合称3S，5S的推展就是以此作为进行顺序。为了达到5S的真正成效， 必须维持制造业当中的QCD(品质、成本、交期)，并且改善工作品质与效率，防止不良状况的发生，提升职场纪律。所谓的整理是将需要与不需要的东西区分出来，同时将不必要的东西加以丢弃。以”断舍离“著称的家庭收纳整理方式， 从两三年前开始广为人知，在台湾也具有相当高的知名度。过去整理方式大都是强调整理之后如何收纳保存...
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都理解5S，但为什么很难推进或变成形式！！
2018 - 02 - 06
很多的企业客户都认为搞“5S”，就是一场超级大扫除，就是全公司参与尔尔，只要环境干净整洁，明确标号物品标识和区域标识就行，实际上5S不是一场新潮风，也不是为了追求时尚，搞“5S”。“5S”是现场的管理基础，也是生产型企业体现竞争力的一个层级。其实5S说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。但是真正实施起来却并不是那么容易的事。试想一下，又有几家公司或企业真正能够将5S执行下去的？推行5S管理也不简单。本文仅从以下几个方面做一下阐述。１、员工意愿力不足从本质上讲，作为一个企业，都想把企业管好，让企业赚钱。但是企业的一些行动确实是与其初衷是背道而驰的。作为企业管理者，你不可能像心理学家一样，能够分析每一个员工的心理因素，但是我们能够看到或监控到的是员工的行为表现，员工的行为是他内心世界的外在反映。那么我们想要的其实就是员工的行为的改变，员工行为改变的深层次原因就是员工掌握的信息。因为行为决定于意识，意识决定于信息。我们知道，要想让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。作为企业管理者或是经营者一定要掌握或熟练运用马斯洛的需求理论，例如：公司现在实施的是计件工资，那么你的导向就是以产量为主的，那么让我做卫生跟我的工资没有任何关联，这时推5S势必会影响员工的主导意愿。这是管理者的不足，在策划初...
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5S工作推进的反思
2018 - 02 - 06
近期到一些企业督促精益改善推进情况的时候，从他们的言语和行为中，我注意到了这样一些反馈信息：“我们的5S已经做的差不多了”“我们不想做5S，让老师给我们重点辅导其他的吧”“我们不能一直做5S”等，这些信息给我的第一感觉就是：他们自认为5S工作已经做的非常好，不屑于再继续做5S了。不错，和之前相比，我们部分工作现场的环境确实有了很大的提升，工作效率有了一定的提高，也在一定程度上督促了企业的良好形象。但是，仅仅因为可见的这几点效果，就认定我们的5S工作已经“做到家”了吗？当然不能！“人造环境，环境育人”，这八个字精辟地概括了5S管理的真谛。企业以人为本，通过创造好的环境，培养和吸引一流的人才，制造一流的产品，缔造一流的企业。很显然，我们还没远远有达到这三个“一流”。因此，距离“做好5S”，其实我们还有很长的路要走。一、5S工作的推进要真正回归到5S的本源我们首先从5S的起源来认知其本源。5S起源于日本，指的是在工作现场中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效的管理。1955年，日本的5S宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”，当时只推行了前两个S，其目的是为了确保作业空间和安全。20世纪80年代后期，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。二战后，在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、...
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9个步骤做好5S管理
2018 - 02 - 06
作为现代企业管理的一种基础方法，5S能够帮助企业建立安全、舒适、明亮的工作环境，培养和提升员工的工作技能和工作习惯，引导并确保所有员工都充满热情地发现并降低损失，从而最终构筑全员参与与持续改善的强势文化氛围。5S的实施要获得成功，必须遵从戴明环原则，也就是按照计划、实施、检查、处理的步骤循环进行，并结合“从上到下”和“从下到上”的方法。具体步骤如下：1.工厂最高管理者的承诺5S是一把手项目。5S的实施在开始阶段总是自上而下推行，没有最高管理层的信仰和承诺，5S很容易变成一场表演。最高管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的事，他们在这个过程中要亲力亲为。                    2.举行工厂管理层5S研讨会          确保管理层统一认识并建立初步的5S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。5S的历史和发展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步骤要点和疑难，5S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，5S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。3.建立5S推进组织，确认5S推进方针和...
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中国比日本推5S，到底差在哪了？
2018 - 02 - 06
5S的日本环境1.从1s逐渐发展成5s首先，要明确的是，5S并非突然一次冒出，而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大致经历了30年，是缓慢演进而成的。2.为改变糟糕生产环境第二，二战后日本面对特殊的政治环境。二战前日本货质劣价廉，曾是劣质品的代名词，但由于价格低，尚可对外出口。二战后，由于美国不但未受战争的祸害反享其利，而欧洲也在1947年马歇尔计划的援助下快速复兴，日本在美军管治下生产受限，劣质品又难以出口，于是开始在美国质量专家帮助之下走上改进产品质量之路。而糟糕的环境里很难产出高质量的产品，5S应运而生。3.日本企业延续武士道精神第三，日本国民意识和心理状况。传统的武士道精神在企业里延续，团结、奉献、坚韧。不怕吃苦、责任心等这些在我们文化里有些流于口号的东西却体现在他们每个人身上，有这种基础，企业想实现什么目标，一呼百应。有了奉献精神、责任心、不怕吃苦，特别是个人需要服从集体要求和愿望，甚至心甘情愿延长工作时间，使得实施5S几无阻力。4.企业家立志改变低质量形象第四，有一批眼光远大的企业领袖。二战后的日本在美军管治下的经济政治体制催生了一大批具有企业家精神的人物，这些企业家认为必须永久改变二战前日本产品质量低劣的形象，并且态度坚决。他们都把质量作为企业立业之本，并把美国的朱兰和戴明邀请到日本传授质量管理知识。对产品质量的...
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这就是丰田方式！现场的基本是5S
2018 - 02 - 06
丰田的“5S”到底是什么？---技术，效率化，思考力1.作为丰田式根基的“5S”的基本构成是？世界第一的现场----在丰田里被称做“5S”的基本组成5个S是：整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）这5个S是用来一步一步提高工作效率的阶梯，如果不能理解 “5S”的话就无法提高丰田式的的生产能率。最初要从作为“整理•整顿”的2S开始，第三步是“清扫”，经过第四步“清洁”后，要把者四步统一化后继续第五步的“素养”才是完整的流程。首先，整理•整顿作为一个过程来考虑，为了节省寻找物品时的时间，一定要明确好工作方向。接下来，还要把创造 “清扫”工作持续进行的环境，随时保持“清洁”的功能等为目标。如果能将以上四个工作习惯化----“素养”， 那么就能高水平的完成工作的准备。进入丰田现场的第一步就是要了解“5S”，不仅是丰田现场，不管什么样的企业什么样的工作种类都可以通用。可以说，这是商业上必要的基本条件。下面，我们来分别介绍“5S”具体是什么。理解“5S”的本质我拜访过各种各样的公司，制作过一些改善问题，提高效率化的提案。提案的第一步，就是首先确认作为基本的“5S”， 但意外的是没有实行的部分居多。其中，很多例子是已经进行“实施”但是还没有进行“实行”。即使已经确立了规则和机构，也明白方法，如果不明白要做的目的，或实行意识十分薄弱...
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5S工作为何难以推行
2018 - 02 - 06
5S作为日本企业管理的基础，被广泛应用于制造业，服务业，教育业等几乎全部的业界，早已被国内企业所熟知， 甚至被加上安全，节约，学习等形成6S，7S，8S 有的甚至到10S。有关于5S的标语不少见，但在实际工作中能彻底推行5S的企业少之又少，为何这看上去很简单的事情却难以落实呢？我认为有以下几个影响因素。1.对5S概念的不理解， 大家都知道5S是指整理，整顿，清扫，清洁，素养。这5个词是来至日语，因为文化差异，我们光从字面上看是很难理解他们在日语中的真正含义，有人把5S理解为搞卫生，说自己公司装修的很漂亮，5S搞得很好，让人哭笑不得。也有公司请了顾问进行讲解，整理就是把有用的物品他没有用的物品分开；整顿就是把有用的物品分门别类进行管理；清扫就是把工作场所，设备等地方的灰尘和污物清除干净；清洁就是要做好整理整顿和清扫的工作云云，听上去还是象让大家去搞卫生，不能引起大家足够的重视。实际上5S真正目的在于提高企业的盈利能力，通过整理丢掉不需要的物品可以节省保管费用，通过整顿实现物品的定置化，节约查找的时间，通过清扫减少灰尘和污物的影响，提高作业效率延长设备寿命，而清洁的目的则是对清扫发现的问题点进行改善，从而提高工作效率。所以说5S的意义是在于帮助企业盈利。不明白这个一点很难理解5S的重要性。 2. 把管理人员或员工误认为是责任者。 5S的责任者应该是谁呢？管理人员还是员工？都不...
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5S可以怎么做？
2018 - 02 - 06
精益有一整套的工具，在持续的为推进精益的企业在各个方面做着贡献，而其实这些工具也远非仅制造业可以使用。市面上介绍精益工具的书籍，基本都比较倾向于制造型企业的应用，因而也可能稍微局限了精益工具的推广。虽其实现在社会上已有较为广泛的不断把精益工具应用于非制造领域的实践，作为精益人，继续推广之，是我们的责任所在。——“为客户增值”。5S作为精益工具里几乎是最基础和最看家的一个，广为制造业所熟知，也有很多的专门介绍5S的书籍，只是仍然多数是制造业背景的介绍，而可能让非制造业的职场人失去了解它的兴趣。5S是五个单词的首字母组成，整理（要与不要），整顿（要多少，放哪里），清扫（打扫干净），清洁（形成制度），素养（养成习惯）。对制造型企业而言，生产场地的整洁严重影响着生产效率和管理效率，以及整体的运作效率，物理呈现的整洁程度，直接影响着无形的各种流程和思维的顺畅程度，不少生产运营管理者深知这点，而非常强调和狠抓5S在制造现场的执行。而且几乎5S也成为最直接的可以眼睛一眼看的出的生产场地的运营状况，非常直观。5S于表面，是直接的整齐状况，是否所需要物品能够第一时间取用并归还，直接影响的是生产运营的效率，而精益擅长的现场观察，用视频记录并分析生产现场的作业效率的时候，往往用来找工具和找材料的时间是非常惊人的，占用率极大的比例，很多精益生产现场的改善就是直接通过5S来提高效率的前后时间效率的改善也是惊...
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论5S管理
2018 - 02 - 06
“整理、整顿、清扫、清洁、素养”！企业的员工一旦被问及5S是什么的时候都会如此回答。当然，这个答案没有错误。但是究竟如何做好5S的问题确实难住了很多人。丰田成功后被很多企业学习借鉴，但能学到真谛的企业基本没有。就连起源于日本的5S管理也被全世界搬来迚行模仿，那么究竟为什么几十年来丰田一直对外开放，但是无法取得丰田式成功呢？有这样一个故事：福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以询问任何问题。参观后，张富士夫问道，你有什么感想？里德说，没有看到什么特别的地方。里德很失望，没能看到自己渴望的奇迹。事后张富士夫把丰田的总经理们召集了起来，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。我们拥有和福特一样的设备和系统，而福特总裁没有看到我们的独特竞争力。那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、聪明的、负责的、非常成功的团队成员！这个故事基本道出了其它企业几十年学不到丰田的道理。一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是全员的改善能力。而5S管理正是改善的基础。5S管理是丰田屋的地基，视为改善的基础。把地基打的相当牢固以后才能谈改善。5S管理是一种工具，也是一个方法。第一个S是整理，意义就是把要不不要的事、物分开，再将不需要...
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打通任督二脉的利器–VSM
2018 - 02 - 06
在之前“Lean实施之导入篇”的系列文章中，笔者多次提及VSM（Value Stream Mapping），并一再强调其对于Lean实施的重要意义。 此篇文章就让我们一起揭开VSM华丽丽的外表，认识一下它的真实面目。只要是接触过Lean的人，几乎没有不知道VSM的；只要是号称正在实施Lean的公司，无不在最重要的位置挂起醒目的VSM，有的公司甚至请专业的广告公司把VSM做成精美的图片放进接待大厅的玻璃橱窗中，供人瞻仰。可是，我们有没有认真思考过一个看似简单的问题：Lean的实施为什么需要VSM？在《学习观察》（《Learning to See》）中，迈克•鲁斯（Mike Rother）将VSM定义为观察全局的工具。而我在无数次碰壁，无数次试图放弃，无数次重燃激情的Lean的实施过程中，对VSM有了不同的认知：它不仅仅是训练我们观察全局的工具，更重要的是，它是公司从传统思维模式向全新的Lean思维模式转化的完美开端。根据心理学的理论，人们的思维模式来源于头脑中所装的图像、假设和故事，这些组成了我们观察、认识、改善所处世界运行模式的内心图景。为什么人们会对Lean带来的新观点、新工具、新实践产生本能的抵触呢？从更深层次的心理学角度来解释，就是因为这些Lean的新东西与人们内心深处有关现有世界运行模式的图像及假设发生了冲突，而这些图像及假设又把人们局限在自己习以为常的思考方法和行为方式中...
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均衡化不仅是精益工具更是不断追求的目标状态
2018 - 02 - 06
为什么要这么做？装配线实施均衡化有两个众所周知的理由，一个是为了能够以短的交付周期服务不同的顾客；另外一个是为了限制“牛鞭效应"，又称为弗雷斯特效应。后者指出，当需求往上游流程传递的时候，任何装配阶段的不均衡都会不断地被放大。由于上游流程必须持有足够的库存来满足高峰的需求，因此，一旦下游流程以均衡化的模式运作，就能够使价值流的库存（也就是交付周期）降低。由此，均衡化经常是上游流程引进看板的前提条件，否则上游的看板系统的超市中就可能会有大量让人无法接受的库存。在这个案例中，顾客订购了8盒 B产品，比平均需求多了1盒。这里的假设是这个顾客在一段时间内会购买平均的数量，如果今天多了1盒不久的将来就会少1盒。 如果装配流程马上就生产多出来的这1盒，会把需求的高峰传递到上游，越往上，需求就越被放大，会导致额外的浪费和成本。平稳地生产是均衡化背后主要的原理，尽管我尝试了很多次，却从来没有让均衡生产长久运行下去，我到访过的很多工厂也没有做到。我知道如何像丰田那样配置均衡化的顺序和批量，但不久之后，我们就会因为问题而偏离了预定的顺序，很快又回到频繁变更排程、赶工和救火的状况。看起来丰田一定是没有那么多问题，而且更能严格遵守均衡化的排程。但是怎么做呢？两件事情让我找到了答案。当我第二次拜访德国南部的一家工厂的时候，跟我会面的生产经理一脸不悦地叹气：“把这个均衡化的概念给我带走吧！"...
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如何正确识别车间瓶颈
2018 - 02 - 06
提到瓶颈，大家脑海第一反应可能会是最忙的机器，的确，瓶颈资源的产出直接决定了生产系统整体产出，因此瓶颈管理一直是生产管理者关注的焦点，但是你确定识别出的瓶颈是生产系统真正的瓶颈机器吗？目前很多瓶颈管理实践应用，大都是事先设定一个识别指标，例如机器利用率、在制品数量、在制品排队时间等，在生产系统运行一段时间后，通过收集生产过程中的数据，根据提出的识别指标对瓶颈进行识别，再针对识别出的瓶颈进行相应的资源追加投入或生产计划调整。这种识别方式本质上是先识别瓶颈后利用瓶颈的逻辑，瓶颈利用即生产调度方案的求解。由于不同的调度方案对应不同的瓶颈机器，如果当前的生产调度方案不是最优的，那么识别出的瓶颈就不是生产系统真正的瓶颈，在此基础上的改善和资源调整，只会使生产系统更加混乱，出现不如不改的结果。其实，瓶颈识别与生产调度有着非常密切的关系，相同的生产任务和机器能力如果采用不同的调度方案，对应的瓶颈机器可能不同。因此，正确的瓶颈识别首先要保证当前的调度方案或者生产计划是最优的；另外，考虑到生产过程中的各种复杂因素以及管理者的不同关注点，单一指标的瓶颈识别结果可能不够全面客观，所以，在保证生产调度方案最优的前提下，识别瓶颈机器时要根据企业当下关注的多个影响因素，采用多指标识别方法。明确了瓶颈识别与生产调度之间的关系，瓶颈识别指标体系该如何建立呢？传统瓶颈识别均是以机器负荷量为基础处理得到的机器属性，或...
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无法取得丰田式成功,是不是身为管理者的你给员工套上了“罩子”呢？
2018 - 02 - 06
丰田，一个创造了无数奇迹的企业，在一定意义上代表了整个日本管理的水平，以至于很多企业都搬来丰田进行学习、模仿。丰田几十年来也一直对外开放，但是所有企业都无法取得丰田式成功。究竟是为什么？一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是所有员工的改善能力。而提升员工能力这个问题把所有的企业都难住了？那究竟是什么什么原因阻碍了员工在企业中的能力提升呢？今天，我就把个人见解给大家分享一下。研究学者做过这样一个实验：把一条大鱼放进有许多小鱼的水池中，大鱼在饿了的时候就游上去捕捉小鱼，没有一只能逃得过它的捕捉。过了一段时间，研究学者用一个玻璃瓶罩住了大鱼，再放进水池里。开始，当小鱼在瓶子外面游来游去，大鱼就迎上去咬，但每次都撞在了瓶壁上……慢慢地，大鱼的冲撞越来越少。最后，它完全绝望了，放弃了捕食小鱼的所有努力，因为它不想再被撞的生疼却得不到任何回报。结果，当科学家取走了套住它的瓶子，备受打击的大鱼沉到了池底，一动也不动了。无论有多少小鱼在它的身边，甚至嘴边游来游去，它都不会再张张嘴。最后，这条大鱼就这么活活饿死了。听完这个故事，也许你会这样说，“这条大鱼真是笨死了”！可仔细想一想，大鱼原来并不笨，它是在无数次的碰壁之后开始怀疑自己捕鱼的能力。再后来，它彻底绝望了，坚信自己是一条“笨鱼”。这种无力感、挫败感...
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精益工具之均衡化生产
2018 - 02 - 05
精益生产包含一系列原则，精益思考者使用这些原则，通过消除浪费的方式，在生产效率、质量与前置时间上达成改善。精益企业使用很多的工具与理念，去支持上述原则，并消除浪费。这里是我们需要了解的其中一个工具。均衡化生产均衡化生产，也被称作为生产稳定，或者被熟知为其日语原有的词条heijunka。均衡化生产，是一个减少不均衡（Mura）的技巧，相应减少浪费（Muda）。在精益生产中，均衡化生产对于生产效率的提升至关重要。均衡化生产的目的是以恒定的速度生产半成品，以便进一步的加工也可以以恒定的、可预测的速度进行。需求恒定的话，均衡化生产做起来就比较容易，而在客户需求有起伏时，会采取两个方法：1）需求均衡化；2）通过灵活的生产方式进行均衡化生产。为预防生产中的起伏，即便实在国外的子公司，在总装线将起伏最小化，也是很重要的。生产均衡柜，是一个目视化的计划工具，其是一种源自日本丰田公司所创建的理念，目的是为了实现生产流程的顺畅。生产均衡化是生产稳定，生产均衡柜，则是一种用于实现生产均衡化的特定工具的名称。生产均衡柜，是被分成为一系列的网格柜子，或者一系列小方格，或者矩形容器的计划墙。柜子的每一列代表特定的时间段，柜子的每一行被用来将计划目视化地分解到每班、每天或者每周。代表特定工作的不同颜色的卡片（参见看板）被放到柜子里，其为将即将开始的生产提供提供目视化的描述。生产均衡柜，使得观察生产任务顺序以及计...
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怎样减少生产浪费？
2018 - 02 - 05
如今，每个人都是有环保意识的。全国各地，循环利用计划已经变得相当流行。生产工厂经常有巨大的循环利用机会。统计数据证明，工厂越大，回报越大。事实上，大部分在生产过程中产生并被丢弃的废料，都是可以被回收和重用的。以下是七种浪费：运输的浪费将产品从一个地方搬到另一个地方，是一种浪费。该浪费对产品没有增加价值，却消耗你的资金。这种浪费是昂贵的，因为你需要车辆和人力来运送货物。库存的浪费任何未售出的产品都是有成本的，而你必须承担，直到将它卖出。库存需要存放，这就要求场地、 包装和运输。库存的货物，在运输过程中也有可能被损坏。库存的浪费掩盖了许多其他的生产浪费。动作的浪费这些都是人和机器的不必要的动作。这可能包括：当物品可以放在腰部以减少压力和取回时间时，你要弯下腰去捡起地面上的重物。从工作站到机器之间的行走，从起点到工作地点的移动，都是动作的浪费。这些动作花费时间和金钱，并且对员工和机器产生压力。等待的浪费我们在工作中花了大量的宝贵时间去等待，这是一种明显的时间上的浪费。这也是精益生产的七个最严重的浪费之一。过量生产的浪费生产过早或者过多，是最严重的浪费类型。通常会使得生产前置时间时间变长、批次过大，与供应商的关系很差。你的目标应该是：只根据你客户的需求生产，这源自准时化 (JIT) 的理论。不幸的是，大多数公司倾向于借用的是“以防万一”的理念。过度加工的浪费在生产中，使用不恰当的技术、 超...
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“套路”(Kata)与“改善”(KAIZEN)之间的关系
2018 - 02 - 05
我们都积极地寻求方法去提升自己，我们去改善自己，或者去改善我们所服务的公司，其实，这都不重要，持续的变化才是成功的关键。提及小规模的改善，“改善”与“套路”携手前进，很大程度上，两者是一样的，但是有一个关键的不同点。为了理解“改善”与“套路”之间的这一不同点，你需要分别去理解“改善”与“套路”这两种方法.改善“改善”是一个思考的过程，涵盖了生活中或者工作中的小小的物质变化。“改善”这个单词源于日本，并被粗略翻译为“持续的变化”，而“改善”之后的其自身是怎么样运作的流程其实非常简单。通过发现生活中的机遇的领域，开始改善的流程。你需要识别这一领域，并且能提出解决方案，在识别出解决方案之后，你开始将该方案落实到日常生活中。短时间之后，回过头去分析方案是不是解决了问题，并帮助你在生活中提出一个积极的、有效率的方法。一旦解决方案被实施，正是向下一个机会领域前进的时间，而你可以从一开始就重复“改善”的流程。这里，没有结束。你需要保持，并逐渐进行由小到大的改善，你的生活将受益于及所做出的决定。不少公司已经在日常运营中开始使用“改善”，其是一种提升员工参与度的快捷、有效的方法，员工可以找到改善其正在从事的工作，并且得到来自经理的适当的反馈（不是从经理处获得“批准”）。如果员工的想法不是一个好的解决方案，或者问题描述不够清楚，或者缺乏数据去支持到问题，员工也将在怎么样去分别处理方面得到反馈与辅导。这...
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简化所有精益方法论的4个关键
2018 - 02 - 05
我们都知道陷入制定详细指导方针的泥潭里是如何的容易，盲目地追随分步步骤和学习新的术语。多年来，我本人已经在多个行业推行了不少精益生产以及全员生产维护的方法。最近，我突然意识到，不要再做更复杂的解释了，而有时最好是能回到基础上来。我们可以用简单的词语描述我们所想要去做的事情吗？顿悟时刻—我们的所有成功改进方法都是基于4个关键原则！了解这些原则，可以使我们向前迈进，并确保实施精益生产成功。1.将正在改进的任务看作一个流程。2.消除不增值的因素。3.坚持不懈地严格执行，并做到自律。4.在实施方案内，让所有人参与进来。1.将正在改进的任务看作一个流程。你是正在加工一块金属，或写程序代码，这一点并不重要。你所要做的就是把某物从一种形式转变为另一种形式。可能是把金属管做排气管，把想法转化成电脑程序，或者电话查询转换成报价。一旦我们能够识别过程中的输入，之后，我们就能观察，捕捉，并对输入进行改进。2.消除不增值的因素。我们在观察流程时，任何不能使我们的输入更接近所需输出的东西，都不能为我们的流程增加价值。我开始通过识别和消除七大浪费来学习，之后，有人将七大浪费增加到了八大浪费。后来。我了解到TPM的十六大损失，和所有我们用来描述在业务流程中的浪费（比如，断开），威胁和回流。你怎么称呼它并不要紧，去消除它才是至关重要的。3.坚持不懈地严格执行，并做到自律。说起来很简单，做起来确实是非常难。我认为，...
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