2018
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03
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在新常态下（产能过剩、外部环境变幻莫测、客户个性化需求变化迅速、产品更新迭代不断加快），获取运营的突破性改善，降本增效，几乎是每一个组织/企业重要的议题。但是，什么样的途径才能取得运营的突破性改善，达到真正有效的降本增效呢？如何在不需付出昂贵的代价及耗尽资源的情况下，让组织/企业实现稳步增长？以成本为中心采取的行动回忆起服务了整整10年的老东家，总有个片段，像电影胶片一样常常在我脑海里不断重现。每个月底老板总要拿着P&L，挑战负责不同产品的各位项目经理，质问“为何某某经理负责的某产品又亏损了？”看到财务报表上跳跃的赤字，挫败感油然而生, 费了九牛二虎之力，好不容易保证产品交付给客户，结果却是赤字当头！在P&L报表上天马行空的一串串数据，影响产品利润最重要的一项数据是每个产品的标准IE工时。这项“重要”的成本动因（cost driver）影响到每个产品的利润。（注：产品工时，是单件产品流经的所有加工工序的加工时间的总和。）同时，生产部门还有一项重要的成本指标，“单位时间的最大产出（所有设备的单位时间产出越大，成本越低）”。于是认为，任何IE工时的缩短，就可以转化为产品制造成本的降低。换句话说，生产线上的产品切换减少，就能增加加工数量，量大成本低，便能提高每个产品的利润。总之，就以成本为中心的观点，认为所有的局部改善（降低成本）的总和，等于公司整体的提升（增加利润），或...