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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 03 - 16
1987年夏天,我在麻省理工学院的办公室里见证了一个新名词的诞生。当时我们正预备出版一份国际汽车工业的研究报告,经过详细的的研究和评估后,我们发现了一个新的管理体系,因此需要一个新的名字。一位年轻的研究员约翰·克拉夫西科(John Kraficik),建议大家从这个新的系统中,包括产品和流程开发、价值流(从接单到生产再到运送)、供应商管理、客户服务以及行政管理等不同的领域,去找出该系统与其他系统的不同点,然后再根据这些特点来命名。我们在一块白板上写下了丰田/本田制造系统与传统大批量生产的差异:① 较少的人力来设计与制造产品,并且提供产品的售后服务;② 较少的投资来实现相同的产能;③ 较少的不良品以及返工;④ 较少数目的供应商,但却有更强的生产能力;⑤ 较短的时间和较少的人力,来完成从概念到生产、从接单到交付、从问题到维护的过程;⑥ 较少库存;⑦ 较少的安全事故。约翰面对列举出的不同点,看了几分钟后说道:“这个系统在创造价值的流程中,对各种需求都比较小,不如就叫它‘Lean’吧!”就这样,“Lean” 这个名词就诞生了。(约翰到麻省理工学院进修之前,曾在丰田汽车和通用汽车在加州的合资公司工作。之后,他为福特汽车公司工作了14年,并担任SUV的总工程师。现在他是现代汽车公司美洲地区的总裁。)当时看来一切都那么自然单纯,但我们很快就发现,创建一个新体系就像生孩子一样。父母脑子里...
2018 - 03 - 16
丰田(TOYOTA),大家一定立即联想到它那酷似牛头的标志,更是现今人们购车时必然的参考;然而丰田成功的基础,绝非单纯企业标志,而是源自它背后的管理制度、思维与理念,也就是目前各界群起效仿的丰田模式(TOYOTA WAY),如今丰田模式不仅是企业管理的智能,更几乎成为近代精益生产(Lean Production)的代名词。丰田模式基本理念何谓"丰田模式"?坊间探讨的相关书籍不胜枚举,但其基本理念可扼要地总结为两大关键要点:一、 持续改善(Continuous Improvement)持续改善是丰田经营基本的方法,因为持续的改善实乃竞争优势的动力来源,大多企业的经营理念也常常将其纳入,但持续改善的精髓不仅是员工贡献的实际改善,更重要的是藉由内部持续改善的平台的建构,鼓励全体员工共同参与改善,来创造持续学习精神,并充分发挥员工创意,营造组织内部改善的氛围,促使员工接受并拥抱变革的环境。二、 尊重员工(Respect to employees)要创造接受并拥抱变革的环境,就必须尊重员工,透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作,至此我想大家应该明了为何许多成功的企业家一直强调员工是企业最大资产,进而尊重员工,不断地透过改善发表给予员工表现的舞台,笔者也一直坚信“企业”&“止业”的差异就在于企字上头的“人”,所以大家千万别忽视员工参与改善对企业贡献的价值!精...
2018 - 03 - 16
今天必须来假正经一下,就来谈谈伪自働化。在许多年前,丰田Sensei们教我们自働化,特别强调“働”的左边还有单人旁,让冷冰冰的设备或系统拥有人的"智慧"。前段时间看了篇公众号的文说:“自働化就是人机配合”……哈哈哈哈哈哈先来谈谈最低级的伪自働化设备和系统。有的工厂一开始做自働化,通常第一个想法是从简单的做起,或考虑可以马上把人力省下来的工序。比如,让几台机器手臂专门做抓取和传送的动作……哈哈哈哈哈哈,对不起我又忍不住笑了。为什么不先看看机器的ROI并评估整体的预期效益呢?思考过瓶颈工序和关键工序吗?思考过前后流程线平衡,或者品质提升呢?如果只是单纯的去替代了原本就是七大浪费里的某一工作,首先考虑的难道不是先看看这一道浪费是否能够通过其他方法的改善來消除吗?再来如果真是一个Muda型浪费的工序,非做不可,又不增加价值的。为什么不先把它撂在一边,先把流程中Value added的工序和动作改善了呢?难道不能利用简单的工、制具或机器手臂先做到自动定点加工,自动定点安装,自动定点喷涂吗?为什么不先考虑这些直接作用在产品上产生价值的工序呢?在传统行业,特别是劳动密集型企业开始做自働化,许多复杂的工序或许需要一道一道的改进,一道一道的串联。假如您自以为全自働化了,在无法设计成连结流程的各个断点之间仍需要传递和抓取,老板也不差几个钱,那去吧。也有Mura型的伪自働化设备,极度...
2018 - 03 - 16
丰田的精益生产方式听上去耳熟能详,但是对精益生产方式,人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。1、误区一:TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中,会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例(基本上是“走钢丝”的水平),让学员们羡慕不已。有学员提出,让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模(每年可以节省数百万),顾问费好谈!可见,这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是,A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟,整整花了近10年的时间,累积了900余项改善。而且通过这个改善过程,员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件,这样的成果才能够得到维持。可见,认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近,有一本介绍TPS的书,书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的,内容不错,被译成了中文,文中介绍了不少丰田的成功做法。但是,从标题和介绍的内容看,我担心作者本人就有这样的认识误区,认为TPS仅仅是一些方法的集合。正确的认识是,TPS是全员改善文化支撑下,管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习,而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。2、误区二:丰田可以做零库存,我们不具备做零库存的条件笔者在与客户或学员交流的过程中发现,许多人认为,就我们现在的供应链条件...
2018 - 03 - 15
富士康IE学院有句名言:IE无处不在,IE无所不能。正是这句话鼓舞了多少IE从业人员前仆后继,为IE工作的发展不懈努力,这也正是富士康这家100万人的企业能够长足发展的原因之一。据我了解IE在大陆经过三个阶段:第一阶段(1980-1993年),国人怀着对IE热情,尤其是大型国企率先导入IE,取得了不错的成绩,各种IE活动在国内办的风生水起。第二阶段(1994---2004年),IE工作进展缓慢,原因何在?市场经济制度导入给民营企业带了发展机遇,大多数企业家认为业务比管理重要,所以大部分企业都去拉订单招聘销售员了,IE自然被冷落。第三阶段:2004年至今,随着中国制造业经过高速发展,尤其是经历过2008年金融危机后,国内企业成本压力与日俱增,IE重新被重视起来,我正是在这个阶段走上IE道路的。那么如何去做好一名IE工程师呢?我自己谈谈心得体会。说起IE,理解这个工作的人不多,90%会以为不就是做做SOP和夹治具及测测工时,这种错误的思想根深蒂固,阻碍了中国IE行业的发展。在美国IE已经发展了100多年,在中国刚IE迎来第二次发展的高峰。1 轧实的IE理论做IE没有理论基础那是形同虚设。因为IE的初步工作是说服工作,如果自己词不达意,别人听不懂,那如何接受你呢?学好IE理论对一个IE工程师是十分重要的,那种片面的说,理论都是虚幻的,理论都是靠不住的人注定做不好IE。推荐三本书...
2018 - 03 - 15
上周,遇到一个在做IE咨询的人,和他一起探讨IE与精益生产,在他的言谈中能很强烈的感受到他对精益生产的鄙视。他说,自己只搞IE,从来不搞精益生产,因为他认为精益生产是很虚的东西,做IE才是实实在在的。和他交流完,我的内心很受触动。一直以来,有很多人对于IE和精益生产之间的关系始终搞不明白,以至于对做IE改善和推行精益生产产生了很多的误解。那么,IE和精益生产到底是一个什么样的关系哪?以我之见,做如下阐述。首先,IE是什么?IE—Industrial Engineering的简称,中文名为工业工程。IE是从事由人员、物料、信息、设备和能源所组成的集成系统的设计、改善和实施的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学的专门知识和技能,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。其基本方法是由“科学管理”理论的代表人物泰勒(F.W.Taylor)发明的时间研究和吉尔布雷斯(F B.GiIbreth)夫妇发明的动作研究为基础发展而来的。精益生产来源于丰田生产方式。在丰田生产方式的创立形成过程中,的确运用了大量基础IE技术(例如:作业研究、动作研究、时间分析和流程分析)以实现“零库存”、“零浪费”,但是,丰田公司在运用IE时,注重本企业实际情况,把IE与管理实践紧密结合,进行了创造性运用,把IE运用到了极致。在丰田,全员参与改善,而改善所用的很多方法恰恰就是IE...
2018 - 03 - 15
IE从业的几个阶段感悟1.书本理论一大堆的定义告诉你:IE是什么,却不知道IE到底做什么的阶段。2.工作实践开始工作后被具体化后告诉你:IE做什么,但慢慢的很多人迷茫IE是什么的阶段.3.个人定义并实践矛盾激发灵感,很多人的思维开始对IE进行个人定义,在此阶段,定义的科学性将决定你在IE上走的更远或止步,有些人想转行放弃IE,有些人沾沾自喜自己的IE很了不起!4.回归书本理论你是否觉得IE的鼻祖们比你还烂,只会写书呢?再去看看曾经学过的书本,你会恍然大悟:原来是这样,决定你的成就或挫折原来就是你的个人定义与书本理论符合度的多少!5.理论升华并实践你已经具有一套较科学的和书本理论相配合的个人定义及工作方法,可喜的成就,你似乎已经对IE得心应手?6.思考+理论实践循环你还可以走多远?IE还可以走多远?如:1.书本理论<基础工业工程>四个部分:IE概述、方法研究、作业测定、现场管理及改善;另物流规划与设施布置,项目管理,生产计划与控制,质量管理学,ERP等。以这个为主题的话,我想每个人都可以夸夸其谈一番;但让人们疑惑的是,工作中到底IE做什么?2.工作实践一般的IE都是从逛现场、提改善、测工时开始的;其实工厂里的IE会走这几条路线:⑴ IE/PE路线,工艺(无行业限制)合理性(旧工艺改善及新工艺编排)及OS建立;但可悲的是很多IE做的是工时记录,SOP排版,建立无人遵守的OS ;⑵ 现场...
2018 - 03 - 15
1.精益印象说起精益管理,比较熟目共知的有:价值流管理、拉动管理、均衡生产管理、看板管理、准时化管理、方针管理、QCC管理、3P管理、4P理念、5S管理、标准化管理、人性化管理、少人化管理、精细化管理等等。若论及到管理工具,瞬间头脑会飘过几十上百个,可见精益涉及的范围和深度远超过我们的想象,这里对工具就不多述。今天,谈及制造,必曰精益,为何?——这是摆在我们面前的一道坎,一堵墙,更准确的说,我们被围困在墙里。如果有一天我们翻越过去了,就说明我们的生产体系,产业体系已经颠覆了国际标准化下的产业体系,而建立起了一种新的产业体系。为什么把高度提的这么高,因为从现有的产业情况来看,大部分我们还没有形成优势,自己的体系和风格还没有框架,在面临资源、人力、成本、效益、现金流、库存等的复杂局面时,没有切身的经验总结,也没有妥善合理的处理方法,所以不得不硬着头皮听和学,以应用并快速转化为价值,否则,寻到新径又何须在精益上徘徊呢。截止目前,很多外企比如苹果、三星、当纳利、贺曼等在中国区或供应商都有招聘专职的精益工程师;不少国内企业如联想、华为、比亚迪、真功夫也在迎头赶上,行业从电子、精密到物流、服务呈面状的开阔和发展。2.精益理解说起精益,就会想到到IE,估计做精益的同行绝大部分都有做IE的经历或背景吧。原因是10多年前,精益在中国还没有像现在一样有相对完善的培训体系和信息相对发达的外部环境,可以进...
2018 - 03 - 15
一、工业工程是什么?在大多数企业中,都存在着IE这个部门,以及众多的IE工程师,然而,他们的工作更多的,是在测量工时,制作SOP,粗糙的记录着现有的部分工艺。不可否认,这些都是IE中的工具或是方法,但是,有三点他们没有注意到:1、这些不仅仅是IE,如果只是在做一个建立和维护标准工作,只能算是IE的支持部门2、测量工时,不仅仅为了得到这个数据,更多的是为后续的改善服务,在一个改善过程中,需要着大量的数据支撑,一部分数据就是来源于工时。但是很多的企业,测量工时只是为了了解现有生产能力以及排单控制。3、想要测量一个标准工时,就得先有一个标准工作,不管是MTM或是MOD都是很不错的方法,秒表法也是可行的,但前提是这个企业是否存在一个完善的标准工作?标准工作的三个先决条件:(1)、每次都做相同的事;(2)、没有停机(坏机);(3)、没有质量问题。工业工程(IEIndustrialEngineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术以及工程分析和设计的方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。这是一些书面的、理论的解释,那工业工程简单的来讲是什么呢?这就需要我们对一个经营过程的清晰认识了。客户存在着一定的需求,而我们提供了满足需求的产品,其实也就是提供了一个解决问题的方案,在这个过程中,我们...
2018 - 03 - 15
对于IE工程师来说,改善是看家本领,而改善的对象却大多都是人,在基础IE的研究范围之内更是这样,以人的劳动过程为研究对象,不断的拆解、组合、优化,最终达到效益最大化,也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。之所以选择人作为研究对象,是因为人虽然大致相似,却有着不同的头脑和想法,虽都有双手,却较难程式化的去使用。所谓我们必须花很长时间去观察了解人的作业,订定作业标准,然后反复的训练以期达到如机器般的一致化。然而随着自动化技术的导入,IE工程师貌似陷入了一个尴尬的境地,因为自动化的机器人取代了产线上的劳动者,从而使得IE工程师失去了研究的基本对象。郭台铭曾在一次演讲中描绘了这样一幅场景,未来,在车间里面全部是机器人在生产iPAD和iPhone,没有一个工人存在,我们的儿子或是孙子会很惊讶的认为用人来生产iPAD和iPhone是不可思议的,就好像我们现在已经很难看到用牛在耕田一样。郭台铭把这称作是“第三次工业革命”。亨利福特说“我雇的明明是两只手却来了一个人”,而自动化使得亨利福特的想法得以实现,真的只把钱花在了两只手上。机器人对电子行业来说,确实是大有裨益,曾经美国因为劳动力成本过高,而将制作业转到中国,而未来如果自动化程度到达一定程度,人力成本在整个制造成本的比重日益降低,也许像苹果要把制造工厂移回美国去这种事情真的变得很现实,而美国的制造业复兴之梦也可以圆满了。然而按照目前的技术来...
2018 - 03 - 15
“上帝要惩罚谁,就让他去做制造业好了。”这是流传在中国制造业老板圈子里的口头禅。尤其是在当今这个急速变化的时代,做实业的人几乎都成了茫然的“夜奔人”: 焦虑、恐慌、活着、死去……未来五年,中国制造业现在有三个战略新起点,并面对2大革命驱动力。三个战略新起点第一 互联网已经成为了普惠性工程,它是我们的基础设施基础设施的特点是什么?两个特点,无所不在,非常便宜。如果你问BAT三个老板说什么叫互联网,他们告诉你一个标准答案是,互联网是连接一切。我们现在跟互联网公司打交道,最头痛的事情是需要向他们买流量。为什么能够通过流量来赚我们的钱呢?因为连接是他们完成的。但今天的BAT全部面临一个新的挑战,是因为流量为王的时代已经结束了。如果未来我们做互联网,我们卖东西,如果你的生意仍然要借助于流量分发的话,你的成本会比地还要高。今天为什么出现很多网红,为什么出现直播模式,为什么出现社群经济,都是对流量为王的反驳, 在这个时候,我们说要告别马云,过去几年来所形成的一些互联网经济,流量为王的互联网,这些我们非常耳熟能详的,将会烟消云散,互联网启蒙时代已经结束了,已经变成了我们的基础设施。第二 全球第四次工业革命怎么能提高我的劳动生产效率,怎么能迭代我的产品,全球的制造业都在想这个问题,都在想怎么样重振制造业。奥巴马对制造业非常重视,提出美国制造业再造计划,日本叫日本工业复兴计划,德国叫工业4.0,中国叫...
2018 - 03 - 15
当前,精益生产对组织非常有益,这已经越发成为大家的普遍共识。精益生产,不单单对其发源的制造工厂有益,对于其他的机构也同样有益。一般而言,只要能以抽象地方式将所做的视作产品,那么,也就能在工作流程中实施精益生产。如果你想确保精益生产的实施尽可能没问题的话,请看以下罗列的一些需要去避免的常见陷阱:对精益生产工具用途的理解不足精益生产,提供了大量的可使用的工具,在对这些工具进行高阶应用及整合之前,要尽可能地去理解精益生产的每一个工具,这一点非常重要!一些领导者会犯的常见错误是:没有对涉及到流程中的精益生产工具的具体用途进行充分的思考,这会导致组织中很快出现混乱与困扰。如果不从一开始就解决这个问题,那么,该问题后续就特别具有挑战性了,因此,需要特别关注到底是应用精益生产的哪些部分。实际规划与配置不充分精益生产比较关注:生产设施与公司其他实际空间的配置。你会发现,如果自己不注意这一点,那么,在使用精益生产时,你会很快遇到很多的麻烦。请确保已经仔细考虑了公司的实际空间的配置方式,否则,在后续的优化中,你会面临一些严峻的挑战。没有跟得上精益生产的当前趋势精益生产,是不断发展的,可以看到众多的参与者的主动投入。精益生产的新的趋势是经常出现的,作为一个在组织中运用精益生产的领导者,最重要的一点就是:要始终保持跟得上最新的趋势。我们有很多方法可以做到这一点,比如参与讨论社区,参加研讨会,等等。不过,这...
2018 - 03 - 14
人们提起或解释精益管理的时候有很多误区或想法,但把精益看作是丰田方式并归结为改善支柱和尊重人两点却是极为正确的。同样,精益思考可被视为对消除浪费的持续追求,其中零思考是精益管理的基本原则。零思考是指拒绝接受一些所谓的“正常”事件,例如事故、库存、缺陷或延期等。不可否认的是,我们必须将它们视为异常情况,并且团结一致、持续努力,争取将其解决甚至彻底消除。我们可以从最容易入手的核心问题开始,然后运用流程管理升级到更加复杂的问题,从而一步步实现归零思考。我们认为,要实现零思考需遵循以下七个步骤:1、零事故安全第一不应当仅仅是口号,更应该是生活的方式。如果不以工作场所和工作人员为中心,不注重安全,精益管理的其他方面也都没有公信力了。2、零缺陷这是一条比零事故更长的路。他需要我们早做准备,是长期的责任。首先是要从根本上转变行为和态度,然后才可以谈论问题解决和预防。没有安全就没有放心的工作场所,而没有质量就没有产品。3、零延期物料和信息的持续流动使人得以尽快完成工作。这样也有利于在投入工作后得到更快的回报,以免劳而不得,也能更早的得到顾客的反馈。对于延期的疑问使我们不得不探究为什么会将事情搁置一边,而不是尽快完成,然后连接并平衡整个流程从而使整个工作的平稳进行。很多时候,这些都是由计划和信息流中的问题造成的。4、零库存我们将库存放在清单的中部,因为我们系统的查看物流和信息流时,希望两者间为零库存...
2018 - 03 - 14
精益管理只有起点,没有结尾,就如同经常说的“作风建造永远在路上”相同。笔者企图从古诗词中觅得精益管理的蛛丝马迹,与大家同享。第一重境地:千树万树梨花开,乱用渐欲迷人眼;一说到精益管理,如同很奥秘,究竟该“精”在哪里、“益”在何处呢?如同之前的一切作业都和这无关了。真的是这样吗?笔者认为,任何基础性的东西之间都是有相关的。之前做了很多的管理作业,这关于精益管理的建造和作业展开就是一种衬托和提高。不管是QC攻关、全部质量管理和人、机、料、法、环、 “5S”“6S”仍是到现在的精益管理,都是一脉相承的。如果在精益管理面前只知其一不知其二,一味拘泥于“千树万树梨花开,乱用渐欲迷人眼”的境地,那就是可怕的。走出误区,不能盲目乐观,乐见其成,也不能萎靡不振,不讲传承,在精益管理的迷雾之中迷失自我。所谓源源不断,每天涓涓小溪汇成河即是此理。再杂乱的局势,也需求拨开重重迷雾,不惧艰难险阻,为自己的精益管理供给一份活生生的事例。迷人眼,我自有天地。当是此定力;第二重境地:咬定青山不放松,为伊消得人憔悴;确立了精益管理的思路,理清了思想,就要一门心思确定作业的规划和展开要点以及方向了。“钻的进去”,还要“走的出来”,既要“门儿清”,还要知道“门在哪里”,怎样完成非常好的“来去自由”。精益管理不是迷宫,也不是永久的高山,更不是消磨意志的精力空想和众多的情感宣泄。已然该有的都现已清晰了,接下来就要合力共动...
2018 - 03 - 14
你认为降低成本的着眼点是什么?答案大多集中在两个方面,一是原辅材料或零部件采购成本,二是员工工资福利待遇支出。大多数人给出的理由很简单,因为在成本构成中这两个部分均属于变动成本,而且占比很高。第二个问题是,要降低成本的话,你会让谁去做?大多回答让财务部或由其监督其他部门去做。以上回答好像无可厚非,但细细推敲,你会发现这些观点有违精益管理思想。真正领会精益管理思想的人清楚,以上是我们在降低成本过程中的几个典型误区。要让企业走精益管理道路,必须学会像丰田人那样去思考,在降耗思维上实现三个转变。第一,管理者不仅要关注显性成本,更要关注隐性成本。在成本构成中,原辅材料采购成本和员工工资福利支出属于变动成本的范畴。这两项成本在财务报表中均有直接表述,是显性的。管理者关注显性成本理所应当,但不应因此忽视对固定成本或隐性成本的关注。比如设备及厂房折旧、库存等占用资金利息、管理费用、报废成本等大多属于固定成本的范畴,财务上“固定”的表述,让管理者误以为是不可更改的;又比如物流成本、检查成本、效率损失成本、失败成本等等属于隐性成本,在财务报表中没有单独表述,管理者往往关注不多。学精益,就是要学会在关注变动成本和显性成本的同时,更要关注固定成本和隐性成本。做精益,就是要在降低固定成本和隐性成本上多下功夫。第二,管理者不应只注重资源价格,而忽略资源效率。很多管理者在关注采购成本和员工工资福利支出时,不知...
2018 - 03 - 14
中国制造业有越来越多的工厂推行精益生产管理。制造业是经济发展的基础,是人类创造社会价值的最基本载体;人类的财富离不开这个平台的创造,若失去这个平台任何形式的财富出现都缺少根基,如果照此发展,世界的经济如同建在沙滩上的大厦,泡沫太多了必然要崩溃。我们必须明白,真正的经济财富是创造出来的。中国制造目前面临着全面的升级和转型,尤其从改革开放三十多年以来,中国制造快速发展,其速度堪称世界第一,一跃成为世界制造业大国,所以中国制造业的转型一定是从大到强的转变,从一个典型的生产型制造向服务型制造开始转型;纵观发展,凡是快速生长的事物都不结实,比如说一棵杨树,长的很快却不成材,中国制造业要做松树。所以中国制造业的业主们必须转变一个观念,不要再盲目的往高长了,应该往下长,这个往下长就是扎根,深深的扎根于泥土之中,站稳了,随时抵御十级以上的台风,所以企业要想长远发展就要克服和去除急功近利的思想和行为,提升企业自身的能力,对于中国企业来说,这是一个绝对的挑战。精益管理之所以被世界企业所追逐,因为其本质不是急功近利做事,而是按企业自身的发展规律做事!我从事精益管理这些年发现,目前中国制造推行精益管理就是建立在6S咨询管理之上的,所以能适应当前中国企业发展大势。日本作为世界制造业发达国家,在上个世纪五六十年代,制造业高速发展,有力的推动了日本经济的快速发展,然而在那个时代因制造给自然环境带来的影响也是巨大...
2018 - 03 - 14
思想篇精益不仅仅是一套技术和工具,而是研究企业发展规律的一种文化,具有思想性、系统性、实用性的特点,规律即是道,违反了道,企业发展就会出现障碍。精益的核心价值观:孝道、师道、天道。所谓孝道:是孝父母、孝国家、孝社会,本质是以人为本,尊重人性,孝道使企业稳定;师道:三人行必有我师,上司可向下级学习,众生平等,尊重每一个人,营造学习的企业文化,师道使企业发展;天道:即赚钱要符合做人的准则,不能违背自然规律、道德底线、法律法规,违天道必遭天谴,更不用谈企业发展了,天道使企业长久。精益是一种系统的思维方式,其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念,营造与之相适应的文化氛围,并能持之以恒地层层落实下去。上下同欲者胜。行动篇水满则溢,月满则亏,人的成长会有两种东西共同成长,一个是长本领,一个是长浮华,精益重在行动,精益的表面是消除浪费,实际上是消除内在的浮华这个浪费,只有消除了浮华,人才会真正的成长。知行合一,精益“成”在践行。精益管理的关键不在于知而在于行。思想只能改变态度,行为才能改变结果。小改善也是好的改善,把理所当然的事理所当然的做好了就是改善。言传不如身教,领导的身体力行是精益实施的关键。感恩篇感恩,就是一种回报,乐于把得到的好处的感激呈现出来回馈他人。对企业而言,要致富思源,诚实守法,善待每一位员工,善待每一位合作伙伴。对员工而言,要孝敬父母,知足惜福,爱岗敬业,忠于企...
2018 - 03 - 14
精益生产是企业发展的一种方式,推行精益生产是各企业现阶段应作的工作。但是相对于中国企业来说,推行精益生产还是十分困难的。“我希望你们打倒我,但是你必须先强过我,你强不过我,对不起,你就必须老老实实跟我学习。”2002年4月,在中国一汽集团与日本丰田汽车结成战略伙伴的前夕,丰田汽车专门派出公司生产调査部的专家朝仓正司前往正酝酿着未来生产丰田汽车的一汽轿车公司,任务是指导一汽轿车的生产管理,也就是传授世界著名的能够为企业赚钱的丰田生产方式(精益生产)。朝仓正司在一汽轿车公司的生产现场巡视一周后来到会议室,陪同参观的中国同行例行公事地希望他提些宝贵的意见,这位丰田生产方式专家突然脸一掉道:“我知道你们毎个人心里都想说什么”,转身他在黑板上写了一句话:打倒日本鬼子。脸上没有一丝笑容的朝仓说:“我希望你们打倒我,但是你必须先强过我,你强不过我,对不起,你就必须老老实实跟我学习。”闻听朝仓正司如此狂妄之语,在座的一汽轿车的诸多二级经理一时深感愤怒,有人甚至冒出动手揍他的念头。但是,很快理智战胜感惰,一名当事者事后说:“我们后来一想,他说的话,一点毛病没有。你想打倒他,你手无寸铁,怎么打倒?”算起来,这是一汽历史上第三次幵始学习丰田生产方式。1990年代,一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱,同时也再次引进精益生产,结果在没有增加多少设备、人员和资金的情况下,生产能力由8万辆提高到12...
2018 - 03 - 14
“TPS”这个频频见诸报端的字眼,几十年前在全球汽车制造业激起了惊涛骇浪,让昔日汽车工业诸位老大纷纷放下身段,竞相研究甚至效仿这匹“黑马”的后发制人的秘诀——丰田独特的精益生产方式。TPS(丰田生产模式)作为一种文化,已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。除了自动化、标准化和持续改善之外,它的精髓还在于准时化生产(Just In Time,缩写为JIT),以“零库存”为目标,极力提倡减少库存。在广丰的眼中,企业运行时的“库存”是最大的浪费。环环相扣的拉动式生产汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件。”这种传送带式的大批量的盲目生产,往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪费等。为了彻底消除浪费,早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下,把超市看作生产线上的前一道工序,顾客购买相当于后一道工序,他们在需要的时间买需要数量的商品,而超市将立即补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后,拉动式生产(Pull System)应运而生,即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件,而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”因此,在广州丰田的总装车间,看不到分门别类堆积在物架上的零部件,也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS(对装配线成套供给零部件)体系,即每...
2018 - 03 - 14
“精益生产”在上世纪80年代初我就听说过,只是那时不叫做“精益生产”。在我“出生”的株洲南方动力机械公司摩托车有限公司,有一位我们称之为“跑在时间前面的人”,全国劳动模范——李临庄,一名普通的钻工。他从1955年底进厂到1984年,用了28年时间完成了普通人102年的工时!李临庄用闹钟测出钻床加工一个零件走刀时间需要2 8秒,加工10个零件就有4分钟浪费,加工100个就要浪费46分钟。于是,他恳求领导给自己增加一台钻床,交叉作业,直到最后他一人操作4台钻床。李临庄前后还实现了70多项技术革新:为提高机床转数,将2.8KW马达换成4.5KW马达;同时对变速齿轮副进行改进,大大提高了工效。此外,他严把质量关,坚持三级检验制度,每年加工3.4万多个零件,钻孔60多万个,无一件废品。翻开全国劳模的事迹簿,上面节约成本、消除浪费的事例不胜枚举,但为什么“TPM/精益生产”只出现在日本?只出现在日本的丰田公司?而现在推行“TPM /精益生产”究竟是要学什么?作为TPM/精益生产的领导者和推进者又该怎么做?“参谋不带长,放屁都不响”精益生产的初期, 要进行大量、多次的清扫、整理、整顿工作。在这些复杂繁琐的工作之余还需要带动大家开展小组活动,鼓励大家动脑去想、去改进,初期无形中会给普通员工,特别是一线员工带来很多额外的工作,而这些往往是大多数一线员工,特别是基层领导很少主动会去做的事情。加上基层领...
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