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大数据功能之辩
2018 - 03 - 27
大数据时代已经到来。与以往工具性革命不同的是，很多理解大数据的书籍或文章，都在表达同样一种观点：大数据大有取代人类的组织、制度，甚至道德、价值观和宗教信仰的超常力量。大数据，已经全然成为主体或主宰的角色。“除了上帝，任何人都必须用数据来说话”，成为对大数据神奇功能的最经典表达。在这里，人，已经退居于次位了。那么，大数据究竟是人类的工具，还是主宰？如果只是工具，我们只需要回答工具运用的利弊和风险；但如果超出了工具的范畴，整个人类社会便都在大数据的幽灵管控之下，那将是什么样的场景？大数据未必万能记得有这样的说法，历史是不可能的。意思是说，人类社会要将自身全部的历史真实地记录下来，没有可能性。这是因为，每个人都是人类的一部分，每个人每分每秒的活动，都是人类历史的一部分，当且仅当这些活动被完整地记录时，人类真正的历史才得以存在下来。经验告诉我们，管理是不可能的。现代社会，将一个组织内部自然分裂为了管理者和被管理者。不论管理者使用何种监督、管理、控制、激励、评估和考核等方法，他根本不可能使被管理者每分每秒都严格服从管理者的要求。因为管理者根本不可能完全掌握被管理者每分每秒的活动情况。历史和管理不可能，预测未来就更不可能了。明天股票市场的走势如何？2016年巴西奥运会上哪支队伍将问顶足球冠军？谁将赢得下一届美国总统的选举？尽管人们乐此不疲地预测这、预测那，用尽了参数、算法、模型，最后却从未有过...
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成为“大数据企业”，献给不懂数据挖掘的你
2018 - 03 - 27
一家中等规模的百货商场，通过视频监控记录下商场各个区域的客流人数，从而评估每天各个时段客流的在店时长，进而结合销售记录数据估算出客流中带有明确购买目标的“搜索型”顾客和无明确购买目标的“浏览型”顾客的比例，从而为之设计针对性的营销手段和服务措施。这一实践中所涉及的数据量，从技术视角上看并不算庞大，但该商场对多源数据的整合和开发，不失为基于大数据管理的一种典型体现。从理论上来说，每个企业都可能拥有大数据，但是并非每个企业都能够成为大数据企业。大数据因其体量之“大”而得名，然而体量并非大数据的唯一特征，甚至也不是大数据最为重要的特征。巨大的体量凸显的是技术需求。而对于管理者而言，刻意追求巨大体量的数据并不具有多少现实意义，大数据更重要的特征在于其多样化的来源和形态、持续快速的产生和演变，以及对深度分析能力的高度依赖。因此，企业对大数据的驾驭和掌控，其核心并不在于拥有多大规模的数据，而在于是否能够对来自于企业内外部多样化信息源的涌流数据进行敏捷持续的捕捉和整合，并通过深度分析开发其商务价值。在管理视角上，大数据既不是一种技术，也不是一种应用系统，而更应该是一种立足于企业内外部数据融合以提升管理效率、开拓价值创造模式的管理思维。 驾驭企业内部大数据企业内部数据有两个主要维度：一是与业务功能及流程紧密相关的数据，如库存信息、物料需求信息、生产计划信息、采购信息等，可统称为业务流程信...
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VSM(价值流程图)为何未被充分利用？
2018 - 03 - 26
优秀精益领导会在向你描述价值流程图，以及如何将组织转化为足够结构化并得以维持的组织方面，花费大量的时间。不过，价值流程图在当今是用的非常少，假如你对价值流程图的正面影响熟悉的话，你会发现，实际上，它所带来的正面影响与你的期待要相差甚远。误解，可能是导致那些问题产生的根本原因。诚然，不少精益生产领导者似乎确实严重低估了价值流程图的潜能，并在评估其能为组织做什么方面的方向上搞错了。不合适的价值流程图绘制方法为了让价值流程图准确无误的运行，你得对它进行充分的定义。有许多图表成分和方法，可以应用到这一目的，很容易在混乱的属性之中迷失。这不仅会阻碍你对价值流程图这一工具的学习，而如果没有被经验丰富的人教授过，在“价值流程图是关于什么”方面，也会给你一个错误的印象，使价值流程图看起来就像一堆不必要的复杂的图表，却对于有经验的人员来讲却没有真正的意义。此外，确定需要绘制的确切的流程，你要理解何时从当前的流程图中将某些流程去掉，这是你不得不一直发展的技能，这一点非常重要。起初，可能并不明显，有时间，甚至是一些经验老道的精益生产方面的专家，也会在应该把流程中的哪一部分列入到价值流程图里面感到困惑。一旦做得越多，你就越能产生出一种有助于马上放弃一些事情的直觉。没有根据公司的目标对价值流程图进行调整价值流程图的另一个关键点是：需要整个组织的输入，甚至是较低级别的人员。事实上，有时，较低级别的人员可以提供...
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技术宅的逆袭——丰田喜一郎
2018 - 03 - 26
但凡我们谈精益，言必谈丰田。但凡我们谈丰田生产方式，言必谈两大支柱，JIT和自働化。丰田佐吉的自动织布机意味着自働化的启蒙，那JIT也就是准时化的启蒙是谁呢？这个人就是丰田汽车的创始人——丰田喜一郎！不同的人丰田佐吉只有小学文凭却凭借自己的聪明才智发明了令人惊叹的自动织布机，但是佐吉心里明白，只有系统的知识才能成就更伟大的发明创造。于是他将自己的爱子，送入了东京帝国大学的机械系（工学系）。丰田喜一郎从一开始就表现出和他父亲一样的技术怪才的气质，他不善言语，戴着一副圆框眼镜，以他妹夫儿玉利三郎的话来讲：“是比他父亲丰田佐吉更为古怪的人物。”1920年3月，丰田喜一郎从东京帝国大学工学部机械科毕业，这一年正好是丰田佐吉的“丰田纺织”成立第三年。丰田喜一郎便进入这家公司工作。虽然丰田喜一郎毕业于东京帝大，但完全不是普通大学生的做派，他坚持“三现主义”——“现场，现实，现物“，丝毫没有富二代的纨绔子弟作风，是一位脚踏实地，实实在在的技术家。三驾马车丰田织布机时代的丰田佐吉，也有诸多的贵人相助，其中最重要的几个人莫过于儿玉一造，儿玉一造的弟弟儿玉利三郎和丰田喜一郎。丰田喜一郎毕业于东京帝国大学机械系，经过了整体系统性的培训，虽然在那时候不如丰田佐吉的经验丰富，但其基本功之扎实，确实是丰田佐吉所没有的。佐吉在公司的研究进展一度比较缓慢，有一天喜一郎实在是受不了了，就直接对佐吉说：“父亲，以后画...
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“精益”劳动力管理
2018 - 03 - 26
1950年，年轻的日本工程师丰田英二到底特律对当时世界上最大而且效率最高的制造厂——福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后就和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。于是，根据日本汽车工业战后“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场状况，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到上世纪60年代才逐步完善而形成准时化生产JIT(Just In Time)方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。于是丰田生产方式开始受到来自全球的关注。丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。近年来，受原材料价格的上涨，美元贬值和人民币持续升值以及国内劳动力成本上升等因素的综合影响，企业运营成本有大幅上升的趋势，这对企业，尤其是劳动密集型和加工出口型企业的运营能力提出了严峻挑战。在现阶段如何提高企业劳动生产率，从而提高企业竞争力，已经成为企业CFO最为关注...
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别让商务大数据的思路，误了工业大数据
2018 - 03 - 26
闭幕的十八届五中全会把大数据战略提高到一个前所未有的层面———实施国家大数据战略，推进数据资源开放共享。笔者在此想谈一下对推进工业大数据的一点看法。大数据的概念与背景大数据是最近几年才热起来的一个概念。大数据热大约在2012年前后在中国出现。其中，涂子沛先生的《大数据》一书起到了重要的作用。“除了上帝，任何人都必须用数据来说话”这句话，更是得到了时任广东省委书记汪洋（现为国务院副总理）的高度肯定。读过这本书的人都知道：涂子沛关注的重点是大数据对政治、社会、伦理等方面的影响。后来，各家互联网公司、IT公司将人们关注的热点引向了商业领域，再经股评师的运作，使之成为全社会炙手可热的概念。与此同时，学术界不失时机地将大数据的概念引入了工业界。然而，工业界重视数据分析早已不是新鲜事了。人们很早就希望通过数据发现客观规律、优化生产过程。例如，笔者25年前就开始涉足工业数据的分析研究，而数据挖掘等理论也早已广泛传播。对数据挖掘的价值，一种流行的观点是：当企业竞争进入白热化、所有手段都已用尽时，数据挖掘提供了领先半步的可能。与现在的观点相比，这个认识是相当低调的。当然，低调背后是有原因的，因为业界真正成功的案例其实非常少。很多企业急于搭上“工业大数据”这趟快车，然而在现实中遇到了很多的困惑。人们似乎都认为数据的作用很大，但从事过工业数据分析的人往往有这样的体会：分析过程往往达不到预想的目标，数据似...
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精益生产管理及其几个误区
2018 - 03 - 26
精益生产介绍精益生产（Lean Production)是美国麻省理工学院国际汽车计划组织对于日本丰田汽车的JIT运营模式的研究之后的一种总结和提升。论其实质，精益生产管理和JIT生产模式从本质上来说是一致的，其根本的精髓都是最大限度地控制成本，降低浪费。丰田JIT运营模式的思想根源是来自于美国超市的一种运营模式：小批量、高周转。战后的日本丰田汽车公司面临着资源稀缺的困境，这种状况下，丰田不愿意也无法学习当时全球的汽车业龙头美国企业的为降低成本大批量生产的模式，所以丰田开发出适合自身运营需求的以小批量、多品种、低库存、高周转为核心的JIT运营模式。经过几丨年的不断改善，尤其是经历了汽车行业由供不应求到大量库存积压的转变，JIT运营模式爆发出它特有的生命力，丰田汽车也随之从利润的角度上超越了老牌的美国汽车生产厂商，如通用、福特等。随着丰田汽车的成功，越来越多的企业开始关注JIT运营模式，并进一步转化为今天的精益生产。国内企业在最近几年也开始把目光放在精益生产管理/JIT运营模式上，越来越多的企业开始实施精益生产管理/JIT运营模式，但在实施的过程中，国内企业存在这样那样的问题，最终导致事实上大部分企业并没有真正意义上把精益生产管理/JIT运营模式实施到位。在企业考虑精益生产/JIT之前，必须综合地看待整个企业的运营模式。事实上，并不是所有的企业都适用精益生产/JIT，在本文中，笔者重点...
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实行精益生产JIT的三个手段
2018 - 03 - 26
精益生产JIT有三个子目标，分别是低库存、高柔性和零缺陷。为了确保这三个目标的实现，必须采用相应的手段，通常有以下三种手段：1、低库存——适时适量生产JIT即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活的适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少。首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。其次，要注意对产品的合理设计。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。再次，JIT要求均衡化生产，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种产品。在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产，将其体现于产品实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化生产，JIT采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。2、高柔性——弹性配置作业人员劳动力成本是成本的一个重要组成部分，求企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，工人必须成为...
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精益生产推行不可生搬硬套
2018 - 03 - 26
什么是精益生产？简单而言精益生产就是强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产的作用主要体现在：⑴关注流程，提高总体效益；⑵建立无间断流程以快速应变；⑶消除八大浪费；⑷基于顾客需求的拉动生产；⑸标准化与工作创新；⑹全过程的高质量，一次做对；⑺尊重员工，给员工授权。精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行却是有很大区别的。首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量;而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT，看板以及零库存。很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子.“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。很多人都将精益称为一种文化，尤其是当中国企业推行精益生产的时候，必然会提到这点，小编也是这么认为，正如网上流传的那句话一样，当精益成为一种文化，学习精益必须要重新塑造企业文化。有句话说的好：“鞋子合不合适...
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实施JIT所需的基本条件
2018 - 03 - 26
JIT的实施需要诸多条件，而各个条件之间又是相互管理和相互影响的，只有按照一定的逻辑去思考及实施，才能让JIT顺利推行。1．生产流程化即按生产制品所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都...
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精益变革中的领导角色
2018 - 03 - 26
改善真正的含义，我们可能在大学里都谈论过，就是所有人在所有地方每天都要实现进步。 改善并不仅仅是5天的快速改善活动，尽管这个工具经常被用来组织一个跨部门团队来快速的验证改善方案。改善也不仅仅是授权给一个下级改善小组而允许高层仅仅是关注战略及创新。精益包括以上内容，还有更多。很多组织在可见的，单独的，与其它企业有直接竞争的流程中利用改善取得了成功。 但是当他们尝试将持续改善推广到其他非直接领域，尤其是各支持部门及高层的时候就会遭遇挑战。达到"处处改善"的境界绝非易事。下面的话引自现场改善作者今井正明的著作:我们经常会遇到对JIT的狭隘理解，比如仅仅关注于交付的问题。事实上，JIT要广泛的多。 它必须覆盖整个价值流，从原材料至最终用户 – 每一个步骤都要应用到。因为JIT会消除浪费(记住所有现在不用的，过量的存货都是浪费)，价值流中的每个流程都应该具备柔性及能力在限定的时间内响应客户。那才是真正的JIT。以下的引用来自1997的著作，那时"精益"这个词还未成为专用术语，我们对TPS的理解也仅限于简单了解到的一些概念，如JIT。今井正明认为“流动”改善必须贯穿整个企业，他称之为"到处改善"。而且一个企业即使追求精益并实行改善也未必能恰当的体现出“尊重人”这个原则，很难找到一个定义说“改善”不是基于授权员工及全员参与以使问题转化为...
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从精益生产到精益供应链
2018 - 03 - 26
丰田汽车公司在成本管理方面的经验为不同行业所借鉴。不久前，笔者与丰田通商（新加坡）公司负责汽车零部件和附件业务的部门经理赵军民先生探讨一个话题：日本的人工成本并不比欧美国家低，其资源成本也不会比欧美优越，可是日本车的价格怎么可以比欧美车便宜那么多？而且还赚钱不少？赵先生以自己对丰田公司的理解，讲了这样一番话：“以丰田公司的JIT（Just In Time）为例，它帮助公司实现了准零库存，这对企业成本的影响非常之大。对一家生产企业而言，库存的资金占用以及相应的成本都是非常高昂的。”关于成本的控制，如何降低成本，赵先生进一步介绍说，“丰田控制成本最厉害的一点，在于它不是单单从某一个方面去控制，而是对整个供应链的所有环节加以控制。例如，很多企业常通过控制员工工资降低成本，然而，人工成本在整个成本链中所占的比例非常低。即使有些企业里员工工资的比例可以高达总体成本的10%，如果每个员工的工资降低5%，总体成本也只能降低0.5%。然而，如果整个供应链的每个环节降低5%，那么总体成本也就降低了5%。那就是非常了不起的结果了。”丰田的成功，以至日本汽车公司的成功，并不只是依靠控制生产过程或人工，而是通过控制整个供应链的成本而得以实现的。以下我们特别介绍丰田公司关于成本管理方面的一些策略，希望能对国内塑胶企业制定成本战略提供一些启示。精益生产著名的精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思...
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实践精益变革的基础：5S与可视化
2018 - 03 - 24
在制造业的现场，应该没有人不知道5S。很多企业现在正在推动可视化活动，5S和可视化这两个词汇似乎已成为现场人员的常识。我看过许多不同的公司推动5S活动，大多数聚焦在清扫、或是将通道与工作区域的地板上漆划分区域，但是我觉得结合5S与可视化提升生产绩效的公司却非常少。因此这次以制造业为例，重新思考被视为精益变革基础的5S和可视化。我时常听到以下的心声：“从几年前开始养成了扫除的习惯““因为地板看起来很脏， 所以再用油漆漆过一次”“桌上净空之后变得更干净了”“即使实行了5S产能也没有提高”“即使工厂变干净了，没有提升产品品质就无法赚钱”许多人似乎认为5S就等同于扫除工作。事实上为了能够顺利推展5S，除了需要有正确的认知，也必须具备相关的专业知识才能够成功实行。正确理解5S整理、整顿、清洁、清扫、躾在日文当中皆以S为开头发音， 称之为5S。”躾“是日本独有的汉字，在中文中则是用素养或纪律表示。整理、整顿是2S，加上清洁后合称3S，5S的推展就是以此作为进行顺序。为了达到5S的真正成效， 必须维持制造业当中的QCD(品质、成本、交期)，并且改善工作品质与效率，防止不良状况的发生，提升职场纪律。所谓的整理是将需要与不需要的东西区分出来，同时将不必要的东西加以丢弃。以”断舍离“著称的家庭收纳整理方式， 从两三年前开始广为人知，在台湾也具有相当高的知名度。过去整理方式大都是强调整理之后如何收纳保存...
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5S推进的八大要诀
2018 - 03 - 24
日本著名的顾问师隋冶芝先生，曾经对5S推进做过一个归纳总结，提出了推进5S的八大要诀，经过多年的运行实践，证明了这八个要诀是一个非常系统的方法，一直沿袭到今天，所以很多企业在推动5S时都要用这八个要诀来教育所有的员工。这八大要诀分别为：　①全员参与，其乐无穷　②培训5S大气候　③领导挂帅　④理解5S精神　⑤立竿见影的方法　⑥领导巡视现场　⑦上下一心，彻底推进　⑧5S为改善的桥梁要诀一：全员参与，其乐无穷1.5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与2.经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合3.小组活动，是其中的一个环节因为推行5S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以5S的活动，第一，它的一个环节就是部门，每一个人都有责任；第二，每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。要诀二：培养5S的大气候1.5S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同5S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。2.充分地利用口号，标语，宣传栏让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好...
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最易也是最难的5S
2018 - 03 - 24
1 5S现状说起5S，真的是太基础了，无论是一线的管理者还是新晋的工业工程师，但凡是与制造业有联系的，基本都知道5S。大家基本都能够说出5S是代表那些词。但是同样不言自明的是，知道是一回事儿，真正做起来又是另外一回事儿。我见过许多工厂，号称都做什么6S，7S，8S，好像S越多，就越厉害，但是往往这些公司的5S反而并不够扎实。2 从哪里开始许多新晋一线管理者和工业工程师往往会有一个疑问，现场改善，从哪里开始呢？一般有两个选择：1. 掐秒表来核定标准工时。2. 现场5S我的建议，是从5S做起，但是因为这篇指导讲的是实战，所以我也预先从我从实战的角度来提醒大家：往往从开始做5S起，第一阶段，留给各位的时间可能只有一个月。一个月后如果成绩斐然，领导往往会让你把手头的工作交给班组长或者副班组长，给你指派其他工作。如果成绩不好，领导往往也会觉得也许你并不胜任这份工作，而指派你一个打杂的活儿。所以只有一个月，我们能做什么呢？我的建议是，只做到3S就足够，但是需要建立一套系统，能够帮助整个生产团队逐步自发的过渡到5S！3 实操指导第一阶段准备（2小时）1. 选择一个区域，不需要太大，一个班组大小，差不多5-8人的工作区域。2. 画一个5S区域布局图，A4纸大小，在布局图上画出5S实行区域的边界。3. 张贴在团队每天开早会的地方，让大家都知道，这个区域将要实行5S。第二阶段整理整顿清扫（4小时，需要...
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5S:从整理厨房到现场管理
2018 - 03 - 24
如果你是一名制造业的老板，如果你是一名制造业的管理人员，5S管理在你们组织一直做得不好的话，不论你是男性还是女性，建议你不妨先做两件事：一是自己从今晚开始回家下厨一个月，二是要求所有下属回家必须坚持下厨一个月。也许一个月后你不但能作出一桌的好菜，成为一名模范丈夫或称职的太太，而且还能把企业管理得井井有条，成为一名好老板、好上司。在这过程中，你一定会发现，现场管理其实很简单，就和整理厨房一样简单，对的，你的感受一点也没有错，5S管理其实就是源于厨房管理，5S要素之“整理、整顿、清扫、清洁、素养”在整理厨房的时候哪一环节都少不得。如果你是一个很少下厨，或者从不下厨者，也许会对我的观念持怀疑态度，那没关系，请你的思绪跟我走进以下场景。场景一：家庭主妇们为了使厨房变得宽敞明亮，会及时把可能用不到的旧厨具和垃圾清理出来丢掉，这不就是5S里面的整理。场景二：家庭主妇们对留下的有用的各种橱具以及酱醋油盐一定会根据使用的方便程度和频率把它们摆摆好，该进橱柜的让它进橱柜，该挂起来的挂起来，对于调料品决不会放在需要踮脚、弯腰、歪身才能拿到的地方，对于洗洁精瓶子决不会是花生油放在一起…,这不就是5S里里面的整顿。场景三：家庭主妇们一定会及时地把厨房里的各种器具以及瓶瓶罐罐上面的灰尘、油迹抹干净，这不就是5S里面的清扫。场景四：对于一些类似如盐、味精、醋、酱油等调料，一定会被贴上标签;对于锅、勺、刀等一定...
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围棋与精益，还真有点像
2018 - 03 - 24
以前闲暇的时候总喜欢玩斗地主，可是后来发现下棋比斗地主好玩很多，因为斗地主有很多运气的成分在里面，如果拿到的牌不好，想赢是很难的，可是下棋就不同，大家的起点是公平的，是胜是负，完全看个人实力。所以最近的消遣就是下棋了。因为以前在学校里面也选修过围棋，虽然当时没怎么认真学，但是还了解一点，所以现在重新拾起来，上手很快，腾讯围棋里面还设置了9路棋和13路棋，对局时间也缩短了，尤其是9路棋，几分钟就可以下一盘，跟斗地主差不多，非常适合利用零散时间，可是对于新手来说，同样变化莫测，值得玩味。到现在为止，我已经下了几百盘了，突然发现，这围棋居然和精益还有些相通之处，写下来跟大家分享。围棋和精益其实都在讲效率简单的说，围棋是以你所圈到的地盘大小来决定胜负的，如果大家不讲求用子效率，棋盘上一个位置放一个棋子的话，一个萝卜一个坑，那就没意思了，只有用较少的子占到较大的地盘才算厉害。就像企业，我们必须用必对手更少的资源来满足同样的客户需求，这样的企业才算精益。可是围棋上那么多的点都可以落子，到底怎样才能提高用子效率？每个人有每个人不同的方法。救火式的新手下法虽然对老手来说自己也算是新手，但是比上不足比下有余，现在去跟刚接触的人下棋，也能发现新手的一些共性。刚开局，往往面对偌大的棋盘不知该如何落子，无奈之下在棋盘上随便落下一子，一般在中间（天元），然后等对方落子后，迅速开始对对方单子进行攻击，然后在对...
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让企业主不再望“精益”兴叹！“精益生产落地三步曲”
2018 - 03 - 24
随着市场竞争的不断加剧，大经济环境形势越来越严峻，向管理要效益已成为企业组织管理经营的重点，同时也是企业研修最重要课题之一。众所周知，精益生产是企业快速提升内部管理效益的最佳选择之一，然而，很多企业主却望“精益”兴叹，究其原因有很多，但最关键的是：精益生产如何在企业有效落地实施？下面，我将从“国信”辅导精益生产落地实施，同时取得高效成果的企业案例中总结分析“精益生产落地三步曲”，期望能让读者对精益生产有一定的启发作用。一、精益生产之精益人才篇N年前就有N多大师学者说过，21世纪最贵的资源就是人才，至今，人才依然是制约企业发展的最最重要的命脉之一。俗话说：“基础不牢，地动山摇”，国信精益生产结合本土国情，特别是闽南企业特色，在导入精益生产的第一步恰恰是精益人才培养，为精益生产高效落地实施打下坚实基础。国信之精益人才培养笔者总结主要有三个系统对企业很有实效帮助。第一、五型班组培养。基层班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，处于兵头将尾的班组长在生产中的重要作用与地位在这里我不再阐述。国信之五型班组培养：“学习型、安全型、节约型、效益型、创新型”，给精益生产落地打下最最坚实的人才基础。第二、早会系统建立。早会系统分为：员工早会与管理晚会。员工早会以班组为单位，时间大约五分钟：每天上午正式上班前召开，会议主要内容包括：前天的工作总结（产量、质量等目标达成与存在问题反馈）与今天的工作目标宣贯...
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4个要点，决定企业精益成败
2018 - 03 - 24
最近和客户沟通企业如何才能更好的实施精益生产管理。对于正处于迅速成长的中国企业而言，急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益之路没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持“持续改善”。实践精益，没有魔术，没有秘方，一切都要靠企业自己的团队学习和实践。我认为企业或组织在实施精益的时候应该注意以下几点：1）实施精益首先要有一个简单、明确而坚定的方向。要选定一个突破口，方向与企业发展战略方向一致。这些突破口可以从识别各种浪费开始，可以从流程改善开始，可以从产能提高开始，也可以从样板线建设开始等等，可视企业的具体状态和经营环境决定。但一定不要忘记精益的目的。2）企业管理层的切实支持。要达到改变的目标，高层的思想首先要改变。改变的过程正是管理层团队获得新知以及运用这种知识去制订关于企业未来发展计划的过程。企业领导要身体力行，才能带动员工。同时，精益不可以沦为企业对外吹嘘的“皇帝的新装”。事实上，如果精益流于形式的话，带来的弊病会使企业和员工都痛苦不堪。3）切实利用行业和团队的力量。精益管理虽然有通用的部分，但具体的操作而言也跟行业的特点有关。企业和员工是所在行业的专家，有深刻的行业经验，必须要在企业范围内充分利用这种优势。所以以团队的形式展开精益活动比较容易取得成绩和鼓舞员工的士气。企业必须在组织架构、薪酬体系、提拔机制上对此有所调整。4）...
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零缺陷的“利”与“弊”
2018 - 03 - 24
关于“零缺陷”，精益圈中已经谈论了很多。虽然，这一方法论目前已经发展到了一个崭新的方向，但仍然有被有效利用的案例，重要的是：要意识到“零缺陷”给现代组织所带来的好处。“零缺陷”背后的基本思想是：第一次就应该把工作做对，也就是说，缺陷的数量应该从首次设计开发阶段就减少到最低限度，而不是一次又一次地进行反复修改。“零缺陷”，有很多积极的方面。但是，如果想在组织中实施“零缺陷”，也需要关注一些注意事项。如果你把事情做对了，请仔细考虑其中的含义，“零缺陷”在台面上是可以给你带来不少东西的。好处：“零缺陷”提高了团队士气与客户声誉度“无论怎么样，我们都会犯错误”的心态，是应该被淘汰的，因为，这样的心态对任何组织的生产率都是有害的。然而，这种心态是普遍存在的，尤其是在科技界。这一领域的许多专业人员认为，如果没有明显的误差，那么，完成工作是不可能的，这会很快地降低团队的士气，甚至不会有人注意到这一点。“零缺陷”，改变了整个团队的态度，使得每个人朝着更积极的方向看-从工作流程中，去消除所有错误。当然，在大多数环境中，完全消除错误是不可能实现的。不过，团队成员朝着这个方向思考的事实，仍然会对事情的完成方式上产生巨大影响。对于客户及客户看待业务的方式也是一样的，因为，运行一个“零缺陷”的方案，可以给组织注入很大的信心。好处：“零缺陷”可以消除隐形成本有不少组织错误地认为：新产品的开发成本，在其投放到市...
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