客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2020 - 05 - 06
01BOM(Bill of Material),物料清单,是以数据格式来描述产品结构的文件,详细记录了生产产品与其组件(母件与所有子件)的从属关系、单位用量及其他属性,体现了数据共享和集成,是工厂信息化系统中最重要的基础数据、基本框架和主导文件。BOM是ERP系统运行的依据,BOM的覆盖面和数据内容决定了ERP实施的广度和深度。BOM的建立,尤其是新产品BOM的及时录入,为制约ERP成功运行的关键。BOM反映了物料一些有关数据之间的组织关系,是联系与沟通企业各项业务的纽带。BOM反映的那些数据之间的层次关系,可以作为设计系列化/标准化/通用化、工艺模块化、编制生产和采购计划、物料配送/领取、跟踪物流、库存管理、追溯任务、成本计算、产品报价等功能模块的基础,企业里销售、计划、生产、供应、成本、设计、工艺等部门都要用到BOM。02BOM有狭义、广义和扩展之分。狭义上的BOM,它按照一定的划分规则,对物料物理结构进行了简单的分解,描述了物料的物理组成(子项名和单位用量)。狭义上的BOM没有考虑工艺流程,工艺流程决定了物料清单/产品结构的划分,广义上的BOM考虑了工艺流程。广义上的BOM,工序中没有体现人力资源、设备资源和资金(成本)资源。扩展的BOM更加深入地体现“资源”的意义,已经变成Bill of Manufacturing,不仅仅包含工艺流程和产品结构,更多的是加入了对设备、人工和...
2020 - 05 - 06
美国克莱斯勒公司20年前开始学习丰田生产方式,没想到成本越学越浪费。一位美国经理质问日本专家:“你们的原则就是不浪费,我们零部件整备环节的时间不是已经被缩短了吗,怎么还叫浪费?”对方回答:“在丰田,根本就没有这个环节。”在一个中国CEO年会上,中国的企业家们专心倾听着一位来自日本名城大学专家的讲述:到底怎样学习TPS(丰田生产方式英文简称)。这位专家叫河田信,他可能是目前被丰田公司认可的最有权威的TPS研究者。类似克莱斯勒这样东施效颦的故事,他听过太多了。01被逼无奈与不断创新“丰田不是天才,也没有智慧,他们的智慧都是被逼出来的。”语出惊人的河田信对记者说;“1950年的时候,日本很穷。战后没有银行愿意给造车的人贷款,但丰田喜一郎就想造车,无论什么车,只要有人想要就造。”他说,“美国的大生产方式,丰田家族也很欣赏,但是环境不允许丰田这样做,大工厂的投资在日本人看来是无法想像的。而且日本的市场也很小,一两台的订单丰田也得做。”多品种少批量的手工模式,要求丰田必须重视工人的素质,同时不能浪费,否则将血本无归。这就是当初丰田家族和TPS创造人大野耐一选择这条路的原因。”河田信称,逼上梁山产生的TPS原理始终没变,随着丰田逐渐壮大,大生产已经成为可能。而此时丰田已经从TPS当中尝到甜头,他们只是把同样的原理放大几倍,就能收获更多。02进化中的TPS“近年来,丰田自己在TPS方面也有一定的变...
2020 - 05 - 04
如何打造一支能赚回“5倍”利润的团队?有两点建议:第一,打造一个事业平台,激发每个人内心的价值。人活着,其实就是一个自我价值的实现。德鲁克说:“脱离工作本身谈激励,很滑稽。”企业不是老板一个人的,而是大家共同的。你要做的就是打造一个事业平台,让事业去激发每个人内心的价值。圣埃克絮佩里曾说:如果你想造一艘船,不要抓一批人来搜集材料,不要指挥他们做这个做那个,你只要教他们如何渴望浩瀚的大海就行了。我们主张的是,企业要从“管控思维”走向“管理思维”。如果你的企业不是那种“准时制的流水线生产”,天天抓考勤没什么实际意义。往往一个企业开始抓考勤的时候,就是这个企业快不行了的时候。所以,不要用形式主义麻痹自己,来掩盖战略的缺失。我们主张的是“目标牵引”,在一个领域里放开,为一线充分赋能。一流的老板,懂得如何让员工变得更优秀。第二,给钱是个很本质的问题只要事业不谈钱,那就是用理想来骗人。员工的生活压力很大时,哪还有心情来听你谈事业理想?别人家的员工有房有车,你的员工打个车都得斤斤计较,能有幸福感吗?所以,老板就是要把事业做大,把钱给够,才是根本,才能让员工有荣誉感和幸福感。很多老板羡慕华为,说华为的员工如狼似虎、十分拼命。还有的老板羡慕西贝,说人家的员工服务态度真叫好,干起活来,十分带劲。于是回去开会,鼓励员工学习华为、学习西贝,但就是不学习人家的分钱。一到发工资和奖金的时候,就开始斤斤计较,想...
2020 - 05 - 04
华为掌舵人任正非曾不止一次地说过,他既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报表,唯一能做的,是在大家研究好的文件上签上名字。“我只是一个形式上的管理者。”“如果一定要说有什么贡献的话,就是在分钱的问题上,我没有犯大的错误。”曾有幸在华为工作过2年,的确实实在在感受过何谓肯分钱、会分钱。的确如任老板所说:“钱分好了,管理的一大半问题就解决了。”01不必掩饰对于金钱的饥饿感1987年,深圳。用四处筹来的2.1万元创办华为时,任正非的五位合伙人一定想不到,30多年后的今天,这家民营小公司会拥有超过18万员工,站上全球通信领域的塔尖。2019年的世界500强企业排行榜上,华为位列第72位,营收等于百度、阿里和腾讯的总和。在创业初期,尚寂寂无名,也没有多少营收时,任正非就非常擅长给员工“画饼”。他经常去跟他们聊天,描绘这样一幅图景:“将来你们都要买房子,要买三室一厅或四室一厅的房子,最重要的是要有阳台,而且阳台一定要大一点,因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面,塞在床底下容易返潮,要拿出来晒晒太阳,这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。”一开始,没有人当回事,但任正非并没有只停留在空头支票上。1993年,当时的华为并不富裕,但他宁愿贷款,也要给工程师发工资、涨工资。有不少老员工表示:“那时候薪水涨得很快,有人一年涨了7次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7...
2020 - 05 - 04
01什么是SDCA循环,英文Standardzation Do Check Action,SDCA Cycle,就是标准化维持,即“标准化、执行、检查、总结(调整)”模式,包括所有和改进过程相关的流程的更新(标准化),并使其平衡运行,然后检查过程,以确保其精确性,最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求!SDCA循环—标准化维持的目的,就是标准化和稳定现有的流程。S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件;D是执行(Do),即执行质量体系文件;C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查;A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置.不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力,而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。说到什么是SDCA就是标准化维持,即“标准化、执行、检查、总结(调整)”模式。02所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练、实...
2020 - 05 - 04
01班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映,是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理,有利于企业增强竞争力,改善生产现场,消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况,提高产品质量,保证安全生产,提高职工素质,对提高企业管理水平,提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。搞好班组建设、提高班组现场管理水平,应主要做好以下几项工作:提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。02营造良好工作氛围,为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围,团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定,提高员工的工作热情,更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此,应做好以下工作:关心职工。领导和职工之间应融洽相处,关心职工生活和工作,为职工办实事,改善职工生活水平,增强企业凝聚力。加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。加强6S管理。在班组生产现场管理中,通过导入“6S”管理活动(整...
2020 - 05 - 04
01一个流生产是70年代在准时制生产方式的基础由日本企业首先提出来的,是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成,储备越多,问题就越不容易暴露,其思想是维持型的。一个流生产,即各工序只有一个工件在流动,使工序从毛坯到品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态,是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式,其思想是改善型的。通过追求“一个流”,使各种问题、浪费和矛盾明显化,迫使人们主动解决现场存在的各种问题,实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。一个流要求以现场为管理中心,实行三现主义(现场、现物、现实),建立消火(现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理)和防火体系,形成5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的文明生产环境,为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心,从以单机操作转向同步生产,变浊流为清流。物流设计要坚持:连续流动原则;规范化装载原则;运输手段简单原则;输送速度要快;便于收集下脚料和便于管理原则。一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的,将生产诸要素在生产过程中进行优化组合,实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。采用 “一个流”生产技术,关键是要实现观念的转变(由维持转向改善)、管理职能的转变(专业管理向以现场为中心的管理转变)和用人制度的转变...
2020 - 05 - 04
同样是陈述方案,为什么有人能语言精炼,层层递进,一目了然,给人留下深刻印象,有的人却拖泥带水,事无巨细,照本宣科,说了半天也不知道想说明什么问题?职场中,虽说我们不会因为一场好的汇报或一次好的陈述而立马升职加薪,但因为一场糟糕的表达而失去晋升机会的情况还是蛮常见的。既然表达如此重要,有没有具体的方法可寻呢?1350××39×78,假设这是你的手机号码。我们第一次见面,要交换手机号码,请问你会采取以下哪种方式告诉我?135-0××3-9×781350-××3-9×781350×-×39×781350×-×39-×78……到底哪种才是最好的方式呢?其实都可以,比较常见的是第一种。有趣的是,虽然你我的手机号码都是11位,但通常我们都不会将11位数字一股脑地告诉对方,而是会采取分段的方式。更有趣的是,并没有谁教过我们要分为几段,但是我们通常都会将它分成三段,这是为什么?原因很简单:好记。为了能够记住,我们的大脑赋予了这些数字某种秩序。从无序中寻找某种秩序是人脑的本能。所以,在表达时,如果需要听众理解并记忆某些信息,就有必要将这些信息以某种秩序组织起来。如何组织呢?一个简单可依赖的套路就是经典的三段式结构“结论—论证—结论”。首先确立结论并宣布...
2020 - 05 - 04
所谓T-JIT,即trend-just in time,也就是“趋零库存”的概念,零库存是我们永恒的目标,我们应该朝着这个目标不断的去努力,努力降低各种浪费,努力提升市场预测与生产计划排布的吻合度,只有这样才是一个真正成熟企业的标志。零库存作为丰田管理的一个神话,被中国企业无限发扬光大,甚至作为供应链管理的一个重要指标予以执行。实际,在多年前,我即对零库存这个词语予以鞭笞,不分背景、不分品类、不分行业都照单全收,这是非常恐怖的一个事情。零库存这个词语往往是与”JIT”一起出现,甚至在一定程度上JIT等同于零库存。零库存确实是解决高库存的一个法宝,但是如果不对企业供应链的各类资源进行有效分析,则会出现中要答问题。继去年遭遇屏幕供应商胜华倒闭不久,近日小米再次遭遇供应链危机:note起量的时候又遇见索尼摄像头缺货,无疑将给小米的手机销量带来重大影响。02众所周知,“高库存”问题是制造企业健康发展之路上的一大克星,往往谈之色变。所以,如何打造迅捷供应链、避免高库存成为手机等IT制造企业努力追求的高境界。小米手机,作为中国制造和互联网化运营模式的一个代表性产品,将“专注、极致、口碑、快”发扬光大,创造了一个又一个的神话。但是,在早期以口碑为主导的过程中,在零库存这件事情上吃了好几次亏。很多人对于小米的饥饿营销一直比较诟病,但小米创始人雷布斯多次辟谣,并不是饥饿营销,真的是产能不足。作为曾经...
2020 - 05 - 04
01了解IE(工业工程)和从事现场改善的朋友们都会很熟悉生产线平衡这一方法,通过绘制工序平衡图可以帮助我们识别哪些工序产能相对富余,哪些工序产能不足。一般的观点认为,生产线不平衡是一种效率损失,因此,我们想尽各种办法(如削山填谷)来调配资源,以获得更高的生产线平衡率。问题是,生产线平衡率越高,产出效率就越高吗?答案是不一定,甚至是越差。且看如下论述。第一,平衡的生产线其实并不平衡,因为始终有波动的干扰。当我们说生产线是平衡的,实际上是在说,构成生产线的各个工序的产能或单件CT是平衡的,即工序CT的均值近似相等。我们如何得到工序的CT值?一般是通过统计抽样的方法,测得每个工序加工某零件的周期时间(CT,Cycle Time)的一组样本数据。统计学上,描述一组样本的数据特征常用的是均值、标准差和分布形状。其中,均值表达的是数据的中心倾向,标准差表达的是数据的离散倾向,分布形状描述的是样本所服从的概率分布特征。02我们用工序CT的样本均值表示该工序的加工能力,但是我们往往忽略了工序CT的标准差的影响。标准差表达的是工序加工能力的波动(变异)的大小。因此,我们以为加工能力平衡的生产线是图1,然而,其实际的模样却可能是图2(正态分布)。也就是说,工序加工时间的变异是客观存在的,从一段时间的工序CT的均值角度看,工序是平衡的,然而从某一时刻单个工件的角度看,工序是不平衡的。每个工序的CT都是在...
2020 - 05 - 04
为什么一看到霸道总裁,你的“巨婴症”就发作了?中层经理描述高层领导最常用的五个词说明了什么?大老板不想再跟你说话,并向你抛出一堆回答不了的问题,怎么办?01我职业生涯中最大的一次提案失败,是对上海万科的一个普通的项目策划案,因为那天的会场意外地出现了一个人:上海分公司的老总。看见客户的大老板走进会场,相信大部分人都和我有同样的感受:巨大的心理压力和一点点的兴奋感,等于100%紧张。那时,我已经掌握了客户提案的很多技巧,比如用讲故事的方法吸引大家的注意力,但正是这个技巧,让我遭遇了滑铁卢。事先准备好的故事才讲了一个开头,就被“霸道总裁”无情地打断,他面无表情地说:“直接说结论吧”。我一下子被打懵了,竟然出现了十几秒的冷场,等我回过神来正式开讲,大老板已经开始和邻座的人交谈,并且一直持续了整个提案过程。结果可想而知:“方案不成熟,回去再想想。”大部分员工在与高出自己两个级别以上的大老板面对面时,都无法抵挡那种无形的压迫感,造成发挥失常,就像我们上学时,面对不苟言笑的校长时的感受。我称之为“大老板恐惧症”。问题是,它是如何形成的呢?直面恐惧是对付“恐惧症”的最好办法,下面,我将带领大家进入一个假设的案例中,深入恐惧的源头——大老板们的内心世界。02A计划,一个由贵部门主导、几个部门协作完成的大项目,它的方案在经过无数次通宵达旦的讨论和汇报演练之后,今天将正式向大老板汇报。如果通过,未来两...
2020 - 05 - 03
今天和大家聊聊肯德基的工厂管理。日本丰田汽车公司高管、丰田生产方式创始人大野耐一的弟子铃村尚久在《丰田生产方式的逆袭》一书中指出:铃村尚久是铃村喜久男的儿子,而铃村喜久男是丰田生产方式建立者大野耐一的部下,左膀右臂。肯德基之所以能够逆袭麦当劳、汉堡王,很大程度取决于肯德基运用了“丰田生产方式”。01用交付期权利取代后工序取回制丰田在“领取看板” 的使用过程中,会对合作分包企业逐渐产生“交货权”的意识。“看板方式”的特征就是“后工序领取”。所以,原本丰田必须从电装(DENSO)以及爱信精机等零件制造商那里接受相当于前工序的产品,但实际上零件制造商是自己送到丰田的。在一般的工厂作业中,交货单是由收货方进行填写的,但是在丰田是丰田写好交货单后交给交货方的。这样一来,就能保证丰田只采购必要的量,而多余的量是进不到企业内部的。由于是丰田自己填写,所以在交接的时候不需要太复杂的检查步骤,非常有效率。现代丰田工厂,对于合作企业没有采取“后工序领取”。在美国肯德基工厂刚刚启动之时,丰田的工作人员就去肯德基工厂提供了技术与管理支持。02初次打入肯德基工厂的丰田生产方式当丰田人马到达肯德基工厂现场,并普及丰田生产方式时,受到了美国人的强烈质疑。“我们弄不来看板方式”美国工厂表示。对当时的肯德基工厂而言,他们只有“交货权”的概念。丰田的技术指导人员则为他们刷新了概念,构建起了以丰田为主题的物流网,成功地...
2020 - 05 - 03
导读:赫塞–布兰查德的模型告诉我们,所有员工都处在一个分布状态中,如果你懂这种分布,又懂得要用不同的管理方式来对待他们,其实每一个员工都可以发挥作用。管理实践中一直都有关于什么样的领导方式有效的讨论,大家对这个问题有着各式各样的解答。下面我介绍三个领导理论。我不会从纯理论的方式来做介绍,而是想告诉你,这些理论所研究的结论,对实际发挥领导职能的作用是什么。01赫塞–布兰查德模型:每一个员工都可以发挥作用赫塞–布兰查德模型要解决的问题就是,没有不好的员工,只有不好的管理者。原因就在于,在所有的员工管理当中,员工其实是处于一个分布状态中。赫塞–布兰查德模型告诉我们,用两个维度来看员工,就可以把这个分布做出来。一个维度是员工的能力,另一个维度是员工对公司的认同,这两个维度合起来称为员工成熟度。按照这两个维度,员工一定会分成四种:第一种叫有心有力,即热爱公司且有能力;第二种叫有心无力;第三种叫无心有力;第四种叫无心无力。在这个分布里,有两件事情你必须要接受:第一,在公司当中,能产生高绩效的员工大概就占30%左右。你不可能得到100%的员工都非常棒。第二,这个分布是动态的,我们要做的就是让整体的水平往上升。并不是说裁掉哪部分人,公司的水平就会升,这是不太可能的。如果你能够懂得员工是这样分布的,又懂得要用不同的管理方式来对待他们,其实每一个员工都可以发挥作用。对有心有力的员工,你要用的是授权;对...
2020 - 05 - 03
由于计算机技术体系的博大精深,再加上近些年,互联网业务的高速发展,又催生了很多新技术。因此,好像大家都必须每天学习新的知识,才能跟的上时代的脚步。个人的成长是不能只局限在技术方向上的,人生的路还很长,是时候提升一下自己对这个世界的认知了。关于提升认知,读万卷书或者行万里路,我想都会有很多帮助。一直以来,我就好奇《红楼梦》为啥是四大名著之一,小时候看过几眼电视剧,感觉没啥意思,根本看不进去。但作为一个国人,还是觉得很有必要认真了解一下这部文学巨著的。红楼梦现如今已经发展成为一门学科,也有了不少大V红学家,我最近阅读了他们写的相关系列文章,也观看和收听了一些音视频资料,于是对这本书有了自己的一些理解。下面就允许我用大家都比较熟悉的5W1H方法论,来给钢铁直男程序员们简单介绍下这部文学作品。01why这部作品为什么会诞生?有很多学者认为红楼梦是一本自传性质的小说,所以我们有必要了解下曹雪芹这个作者,他祖上在明朝末年时,住在现在的辽宁一带,清朝奠基人努尔哈赤打过来,就俘虏了这家人,收编为奴隶门人,后来就跟着爱新觉罗家族创业打天下,清朝建立后,家族创业成功,曹家老少也就被任命去各地方做些小官,再后来后来曹雪芹的曾祖母就成了康熙的奶妈,康熙长大了就任命曹雪芹的曾祖父为江宁织造,负责为皇室采办江南地区的丝绸制品,并监视南方各级官吏。后来曹家也世袭了这个官位,康熙6次南巡,有4次是曹雪芹的爷爷负责...
2020 - 05 - 03
战略与管理的区别、领导者与管理者的区别,虽是管理的常识,但现实中,仍有不少人会将其混为一谈。很多企业有管理,却不见得有战略,有管理者,却不见得有领导者。这样做的结果就是,领导者把权看得太重,总是纠结于“谁说了算”。处理问题头痛医头,脚痛医脚,整日在细枝末节上兜圈子,工作陷入盲目和被动不说,还会导致企业迷失方向、缺少活力。本文将为大家详细讲述科普“战略与管理”“领导者与管理者”的区别。01战略和管理是两码事关于战略,首先要搞清楚的一对迷思是战略与管理。很多人在这个问题上有误解,错把管理当成战略。什么是战略?战略是一个企业的目标、方向和大的思路,研究要做什么,是企业的头等大事。中国古代军事家孙子讲,“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”,还有句话叫“上兵伐谋”,说的都是战略的重要性。管理也很重要,但它处在战术层面,取代不了战略。事实上,大量的管理工作和普遍的管理原则都不构成战略。迈克尔·波特认为,全面质量管理、精细管理、成本控制等都是管理层面的东西,不是战略。故事一:饿着肚子想战略中国建材是一家战略为先导的企业,连续多年进入世界500强,但十几年前这家企业的样子大家可能难以想象。当时,这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”,销售收入只有20多亿元,银行逾期负债却有30多亿元。除了我之前任董事长的北新建材,集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等厂子几乎全部...
2020 - 05 - 03
简单的解决方案方案一:控制在制,保持合理的缓冲许多系统的正常运转,都依赖于适度的缓冲。缓冲的目的就在于吸收变异,变异越大,需要的缓冲就越多。所以在道路上看到有的车辆后面贴着“新手女司机”,你就要注意保持更大的车距了,以给自己多留一些缓冲。工厂中的计划负荷或设备利用率过高也会出现类似道路“堵车”的现象,一旦出现突发的意外情况(这是必然会发生的),就会导致系统出现混乱甚至崩溃。所以,必须要控制投料速度。控制投料速度就是为了控制在制(WIP),以使系统保持合理的缓冲。怎样才算控制的好?对于工厂而言,就是既要防止工单流量过大使得价值流通路上的资源负荷过高,又要避免系统流量不足而使得价值流的通行能力下降(即产出减少)。我们根据什么来决定控制投料(即控制在制品)的信号和时机呢?还是使用道路通行的例子来近似地说明一下WIP控制的基本方式吧。在一段快速路或高速路上,为了防止涌入道路的车辆(工厂中的在制工单)过于密集,在入口处限制车辆进入,每一辆只有在前面的车辆通过某个节点后才能被放行。这种方式类似于丰田生产方式中的看板(Kanban),后工序发出信号以拉动前工序的投料或生产。见下图1的三种基本拉动方式。在旅游旺季,有些博物馆控制参观人数的方式也采用Kanban方式。第二种控制投料的方式,叫做CONWIP,即常量在制品(Constant Work-In-Process)方法。限定系统内的在制品数量(...
2020 - 05 - 03
01作为实体制造行业,没有一家企业不想有一条像丰田汽车那样的流水线,工人紧张有序,产品缓缓流动,每隔一段固定节拍就会有一件产品下线,直接入库销售。这样难不难,众口纷纭。我说不难,只要你的企业以前能够正常生产过这种产品,不管采取什么方式,那么就能够以流水化生产,下面就谈谈怎样从包干制生产转变为流水化生产。作为个人,讲究工位生产和个人作业效率,带有较强的个人因素;作为企业、团队负责人则要讲究生产方式,这是顶层设计,这是战略。前者提升的是细节效率,提高20%,也只是个人和工序的20%,无关大局和团队。后者提升20%。可能是10、30甚至100个人的20%,那相当于节省了2、6或20个人的人力,善莫大焉,这是管理者必须要做的事情。很多企业,尤其是一些中小微企业,普遍实施的是包干制生产方式,一件产品,让一个人或者二个人从头到尾完成,名曰好管理、易结算。产品简单一点还凑乎,假如复杂一些,那就是个人和企业的双重损失:生产效率低,产品品质差,扩产困难,劳动强度大,加班加点,劳资双方不太协调......要想摆脱这种现象,建立像丰田一样的流水化作业,建议执行“六化”措施:分拆化、平衡化、标准化、预装化、流水化、再拆化,如此往复,实现节拍的一步步优化,向着无穷的理想奋进。02第一,工作分拆化一件产品,只要在你企业生产过,就一定有人干过,一定有工作量,一定有工作顺序,假如以前是由一个人干的,请他或班组长将...
2020 - 05 - 03
班组安全管理是企业安全管理的第一道防线,也是企业安全管理起点和终点。01班组长是班组安全管理守护神班组长作为班组安全管理的第一责任者,除了注重自身安全意识培养、安全能力的提高、安全知识的学习外,还要善于运用适宜的管理手段,为员工撑起一把安全的防护伞。安全管理,班前会要抓预控,将隐患消灭在萌芽状态,包括:员工的精神状态、身体状况、安全操作能力、异常处置能力;工作中风险点的识别、安全程序、防护器具等要点,不能放过一个细节。班组长在安全管理中,要切实执行“三票三制”,对于工作票一项来说,做到三不发票:工作负责人不到现场不发票;工作负责人精神状态不佳不发票;工作票不合格不发票。班组长在安全管理中,要做到“三勤”, 勤动脚、勤汇报、勤沟通。1、日常工作要加强巡检,做到腿勤,只有做到腿勤才能第一时间发现缺陷,发现设备隐患,将其消灭在萌芽状态,避免事件扩大;2、勤汇报,各岗位要落实汇报制度,对工作过程中发现的隐患和问题,各岗位人员及时向主值汇报,各专业主值及时向值长汇报,对于重大事件,值长要及时向领导汇报,以便领导及时了解情况,迅速采取处理措施;3、勤沟通,工作中,机、炉、电、化、除尘、脱硫六专业之间要积极沟通,相互配合,对于各项操作要相互交代风险,提醒注意事项;同样专业的不同岗位之间,主值、副值、值班员之间要及时沟通,值班员发现较大缺陷要第一时间汇报主值,以便合理安排操作,方便事故处理。班组长...
2020 - 05 - 03
对管理者而言,最难的不是定目标,而是盯目标、追过程。1. 日报:员工不会做你希望的,只会做你检查的“日报”是管理者最基础的管理场景,许多公司都有日报制度,可有些管理者却不明白日报的作用,导致员工写的日报都是“流水账”,没有发挥效用。作为管理者,如果连日报都抓不好,又怎能抓好目标呢?管理者自己应该先明白“why”,然后让员工明白为什么要写日报。从而才能让日报成为事前管理的最好抓手。对待周报、月报也是如此,只不过周报、月报是事后抓手。“日报”在管理过程中发挥着重要作用,管理者应该帮助员工去写好“日报”。管理者要发挥重复的能力,要不断重复一个三报理念,从而让员工真正理解“日报”,明白日报不是写给别人的,而是扎扎实实的写给自己的。我在管理团队时,经常向伙伴们强调:成长从一封日报开始。写日报可以推动员工的成长,是一个非常务实而且高效的方法。一年365天,员工每天花费10分钟扎扎实实地写日报,将今天的工作的总结、教训、经验详详细细记录下来,并制定明天的规划,年末你可能会发现,员工得到了成倍的增长。写日报是日日为攻,水滴石穿的过程。正如华为创始人任正非所言:读万卷书,行万里路,与万人谈。做一件事儿,我们看再多的书,也不如做这件事的过程中学习。因此,在事上磨是最好的成长。虽然每个企业写日报的方法都不一样,但是任何形式的日报都必须有总结,要用数据说话。管理者要想落实好日报,就需要提升管理力。例如,我...
2020 - 05 - 03
班组是部门中最基本的作业单位,班组工作是生产各项工作的落脚点,班组管理也是生产管理的基础。班组在管理中有着十分重要的作用,而班组会在班组管理中有着十分重要的作用,那么如何高效开展班组会呢?本文结合5W1H分析法,教大家高效开展班组会。一、做什么?(What)有效的开展班组会。二、为什么要开班组会?(Why)1、可以有效的将公司文化传递、将公司战略分解下达,使全员价值观念、目标方向统一,使信息传递畅通;2、可以有效的将班组工作任务达成、质量成本达成、现场维持达成等信息进行传递,并能使员工对工作完成有了对比,激发员工的竞争力;3、可以有效的将当日的工作重点传达,保证员工间的工作配合;4、可以通过每日的异常情况分析,有效的提升员工工作技能;5、可以通过会议表彰等,有效的的提升员工积极性及自信心;6、通过队列及站姿要求,建立班组长的权威。三、什么时间开班组会?(When)交接班时或以晨会的形式召开。四、谁来主持开班组会?(Who)开始阶段最好主管,之后根据部门形势的管控情况,决定是否调整或轮流主持。五、在哪里开班组会?(Where)1、班组附近工作场所;2、相对宽敞、安静(噪音少),保证声音传递到每一个人。六、如何开班组会?(How)1、班组会前会议内容整理a、提前了解原料、设备、产品、人员等情况;b、其次查看班组交接记录,了解当班任务完成情况及注意事项;c、前一天工作任务完成情况,分析数...
5443页次96/273首页上一页...  919293949596979899100...下一页尾页
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开