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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

丰田真是靠改善获得成功的吗

2018 - 04 - 23

自08年以来，我一直倡导说，孤立的看待丰田汽车的成功是一个错误的观点，《改变世界的机器》这本书的取样样本存在问题。这也是我一直和很多的企业家强调的一个重要的观点：就现场改善而言，甚至研发，市场，通用，福特、克莱斯勒，大众，沃尔沃……这些世界一流的品牌真的比丰田差吗，说不定有的地方比丰田还要好些。那利润的巨额差距到底来自于哪里，让我们用系统的来解释这个问题，也是集团型公司的精益运作提供一个好的参考样本。与其说丰田是改善的成功，不如说丰田是布局上的成功，改善的灵魂让这种布局的威力发挥到了极致，丰田汽车的卓越利润来源终于整个系统运作的成功。向上参股原材料，平抑材料价格波动对于利润的影响；为强度更高，材料更薄的汽车钢材而努力，让丰田始终处于汽车板材创新的前沿；为丰田系提供恰好能源的装备，简单易修的，降低能源的浪费和维护的浪费；遵照丰田财团部署围绕汽车进行创新，尤其是各个子公司之间的跨界，大幅度降低成本；利用车险大数据，为丰田汽车的新品研发提供免费和精确的数据以及大量事故样本，助其改善汽车性能；为整个丰田财团进行基础研究提供支持，降低整体研发投入，为整个丰田的创新提供巨量基础创意和材料；通过二手车的回购和报废，建立零部件的大数据，为消除零部件的质量过剩建立依据；通过情报和供应链的组织，为丰田汽车建立低成本，高效的供应链；通过参与物流公司，获取路线样本，为系统降低物流费用提供数据基础；对于丰田...

这些全是品质管理的干货

2018 - 04 - 20

一、坚持三不原则1、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。二、防止四个误区误区一：万能论“获得了质量体系认证证书就是取得了通往国际市场的通行证”，这句话在上世纪九十年代被广泛传播。一时间，企业导入GB/T19001标准建立质量体系并通过认证成为时尚，宣传广告一定要用“荣获证书”的字眼。舆论的渲染使得各方面将质量体系的功能放大了，使其成为一个万能的工具，将原本仅关注产品质量的稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国...

管理中的7大浪费，比生产7大浪费更严重

2018 - 04 - 20

大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！浪费 1——管理工作“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场...

品质改善的核心是改变人

2018 - 04 - 20

品质改善的核心在哪里？是在技术上，还是在设备上？非也，品质改善的核心是改变人。第一，员工动作的规范和优化，这是解决品质问题的第一个思路。很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。第二，进行横向控制，就是互相检查。横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。第三，大面积排查问题，在点上解决问题。通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。1. 要改变人。就不要把遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。佛家说：“何其自性，能生万法。”人的自性其实是很伟大的，所以要相信员工，要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管，要相信问题其实是很简单的。2. 约束员工的时候，一定要在痛苦中坚持。做动作控制卡约束员工的时候，员工是很痛苦的，但一定要坚持。像一位项目主任所说：“我们之前...

能干大事的团队，一定具备这7个特质！

2018 - 04 - 20

小公司靠老板、大公司靠团队、超级公司靠智囊团。公司能不能做大，关键看团队够不够强。纵观现在的商业巨头，哪家不是有一个传奇团队在支撑，马云的“十八罗汉”、史玉柱的“四个火枪手”早就成为团队故事中的一段佳话。马云早期创业的50万启动资金，都是团队成员各自出钱凑的；史玉柱团队曾经20个月没发工资，现在那些成员已经是总裁级别，身价上亿。没有这些团队做后盾，怎么会有如今年营业额900亿的阿里；怎么会有如今估值千亿的巨人网络，如果想要公司做大做强，一定要着手打造核心团队！下面这7个特质，你现在的团队做到了吗？如果没有，就朝着这个方向努力吧！方向个人的目标才叫目标，团队的目标那叫方向。优秀的团队一定会有明确的方向，这个方向一定是能被团队每个成员认可的，方向不能像目标一样，一定要定的大，定的远，不然中途很可能就拐弯了，走岔了。方向能让团队每个成员都走在同样的路上，而且是正确的道路上，至于能走多远，那得看团队本事，有方向，团队才能指哪打哪，不会像没头苍蝇一样乱窜。迅速优秀的团队一定是执行力迅速的团队。互联网时代提供了大量机会，但这些机会稍纵即逝，抓住了从此飞上枝头变凤凰，抓不住从此湮没在茫茫商海，被无数蜂拥而上的“新生儿”挤下万丈深渊，这种状况，创业公司尤甚。21世纪多少团队是因为迅速的执行力而抓住时代命脉，一鸣惊人。滴滴、美图秀秀、映客诸如此类，皆是洞察到时代发展，团队迅速下手执行，拓展业务，一跃...

【TPM】设备管理的人机互动性

2018 - 04 - 20

设备是企业的生产工具，是企业固定资产的主要组成部分。设备的技术先进性、费用经济性直接影响着企业的产品质量、生产效率、生产成本。同时，设备在企业生产系统中，在人、机、料、法等生产要素中是相对最不活跃的因素，因此，设备对生产系统具有较强的制约性。企业生产能力的大小，在很大程度上取决于设备，企业的工艺方法的制定，生产管理的组织等都是围绕着设备展开的。把设备的一生作为管理的对象，积极采用先进的管理方法和科学技术，推行以设备状态检测为基础的维修方法，不断提高设备管理和维护技术的现代化水平，从而加强人和机械设备的联系，即人机互动性。设备管理的发展过程，是人机相互作用的动态过程。人作用于机械设备，生产出物质财富；机械设备反作用于人，完善和丰富了人的劳动技能。通过技术、经济、组织等措施，对设备进行经济性、基础性管理，正确使用、精心保养、科学维修，适时改造及更新，使设备长期保持良好状态，不断改善装备水平，充分发挥设备效能，为生产奠定良好的物质基础，从而达到人机关系的综合平衡，实现科学、合理、高效地管理设备。人作用于机械设备，其中人是主体，占主导地位；机是客体，占次要地位。设备管理人员通过采取一系列技术、经济、组织措施，逐步做到对企业的主要生产设备的设计、制造、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新、直到报废的全过程进行综合管理，以获得寿命周期费用最经济、设备综合效能最高的目标。首先要加强日常维护保...

如果把工厂交给李云龙，他会怎么管？

2018 - 04 - 20

很多人都佩服李云龙能够铸就铁一样的军队，其实这不仅仅得力于他身边有许多肝胆相照的兄弟，更重要的是他有着杰出的领导和管理能力。大胆一点想象，如果把工厂交给李云龙管理，他会怎么做呢？第一篇：让士兵学会打仗第1段：新兵入营——让他知道来干什么（三天左右）1．协助新人员工办理好入职手续，让他有归属感；2．开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；3．单独沟通：了解新员工成长经历、家庭背景、职业规划、个人能力及其素养，根据新员工个人情况制定新人详细培训计划；4．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，切勿批评，对事不对人，多给予及时肯定和表扬；必须检查每天的工作情况；5．让老员工尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下班，不要加班。要点：消除陌生感，做好职业规划、岗位培训并协助其成长。第2段：新兵训练——让他知道如何能干好（三周左右）1．带领新员工熟悉环境和各部门人，让他知道并熟悉工厂各个涉及环节的人与事，譬如:需要什么东西该找哪个人等等；2．根据新员工性格，给新员工安排适合他性格的师傅，实行一带一的教学形式，方便观察和指导；3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，时不时检查学习情况，并自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；4．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。要点：关心生活、关注工作、观察细节。第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右...

精益生产与人才管理

2018 - 04 - 20

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。精益生产的理念能够用于企业的生产运营管理中，同样也能够应用于人才管理中。精益生产的一大特点为拉动式准时化生产，准时化生产强调以最终用户的需求为生产起点，由需求指导生产计划。强调物流平衡，追求零库存。对于企业来讲，人才无论是在需求还是在供给方面也存在一定的不确定性，存在着如何平衡内部培训和外部招聘，如何提高人才培养的投资回报，如何通过创造内部机会鼓励员工安心工作等诸多问题，那么在人才管理中也可应用这种类准时生产的理念，即人才的储备也应以最终用户即用人部门或公司的整体战略需求为起点，由需求指导招聘计划或培训计划的制定，强调供需平衡，避免人才的闲置浪费。一、通过内部培养和外部招聘相结合的方式来管理风由于进行大量储备后备人才成本很高，所以企业应当调低人才需求预测，并有计划地从外部进行招聘，以填补人才空缺。通过评估岗位类型，确定哪些岗位通过具有其企业的特殊性，通过内部的培养培训才能够达到企业发展的要求，其实，有些岗位可能从外部招聘更容易一些。人才培养是一项投资，因此企业应当深思熟虑，决定把宝贵的人才培养资源放到何处，既能够获得人才的高回报，又...

吃透这5个方法，能够使你的企业运营力发生质的改变

2018 - 04 - 20

忘掉顾客，和用户零距离要想提高运营力，首先要忘掉顾客和消费者，和用户零距离。消费者和顾客是指的买单的人，用户是指的最终使用你产品的人，他们是有区别的。用户洞察：认识用户比什么都重要互联网时代，认识用户比什么都重要。很多传统企业通过渠道卖货，反馈也是顺着渠道体系逆向反馈上来，产品通过各级渠道花上半年的时间到达用户手中，企业与用户之间的距离就是6个月。按照这种速度做用户反馈，企业无法及时了解终端用户，不知道用户的诉求，逐渐丧失产品能力。商业主体存在的意义就是生产满足用户需求的产品，如果企业连用户需求都不知道，那就丧失了商业存在的意义。所以要忘掉消费者和顾客，重新认识用户。场景革命：用户场景下的产品结构第二要分清楚场景。场景不同痛点也不同，不同场景下的产品结构也是不同的，没有一款能适合所有场景的产品，要识别需求，针对性的满足用户。用户渠道：产品自我演进的驱动力第三点是要建立自己用户渠道，回到之前强调的直连，和用户直接联系，产品信息才能传达给用户，用户的反馈意见才能直接传回企业。产品发布了一个版本，快速获得用户反馈，企业就清楚产品下一个迭代方向，所以从第一个版本之后的版本都是产品的自我演进的，不是领导说了算，而是靠用户来驱动你的产品，让产品实现自我演进。1000/100/10原则第二个是大道至简：千百十原则。这个是腾讯老板马化腾提出来的一个朴素的产品方法论，他要求公司的产品经理每天整理10...

生产现场8大浪费，156中损失

2018 - 04 - 20

01 时间的浪费1. 缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料2. 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示3. 缺乏对全天工作内容的认识4. 对班长的命令或指示不清楚5. 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所6. 不应加班的工作,造成加班7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配8. 放任员工故意逃避他们能作的工作9. 需要的人员不足10. 保有太多冗员11. 拙于填写报告及各种申请表格12. 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯13. 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因14. 未要求员工准时开始工作,松于监督15. 拖延决策16. 班长...

5S推动中常见的7种阻力及消除方法

2018 - 04 - 19

5S是每个搞精益生产的人都必须推动的基本工作，可是5S虽然是基础，但很多人对这基础就是不重视，总是找各种各样的借口，这里就总结出7个常见的不愿意推动5S的阻力并教给你应对这些阻力的方法。01 5S不能增加产出很多的生产经理看不到5S与他们达成生产计划，保持在预算之内的短期目标之间的联系。说服他们最好的方法就是试行，收效将会迅速而显著。02 我们以前已经试过了很多公司日常所做的努力都是表面上的，有限的，并且取决于推动的管理者。聚焦一次不成功的实践，进行评估并做成图片报告，来突出强调有问题的区域。03 这不是我的工作员工通常不愿意接受像清扫和清洁这样“额外的责任”。应让他们清楚的知道，5S是正常的日常工作的一部分，它对改善生产效率和提升士气都有帮助。04 为什么要清扫，反正还是会变脏5S可以避免再次变脏，并且会使清扫更加简单。要让大家知道，如果有规律的坚持做5S，就不需要做大扫除05 让我们先做重要的事应该强调5S就是重要的事。除非先做好5S，否则其它的事情一定会失败。06 5S只是一时兴起确保5S得到了所有管理者的支持和肯定，它必须被看做是一种新的工作方式，并且是推动提高组织竞争力的必须的一部分。07 5S在这里不管用告诉员工只要按照每个公司的实际情况设计标准和执行流程，5S在任何地方都有效。5S已经在很多地方得到了成功应用，包括工厂及办公室文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联...

精益六西格玛的价值赢在5S消除浪费的基础上

2018 - 04 - 19

一、流程精简与提升效率过去以来，国内中小企业，从人事组织到作业流程上，存在着某种程度的浪费，这些浪费有些人根本不会去注意到它，久而久之就形成了浪费的根源。企业在推动六西格玛质量改造计划，首先需要在效率质量与速度中胜出，才可成为更具实力的竞争者，在流程精简与作业中进行质量改造。在作业效率方面，开始进行流程改造，首先从前端的作业开始进行流程分析，再将分析的数据一步步的拆解，检视流程价值所在，更新流程作业的先后顺序(排序)、删除每一个重复的执行动作与冗长无谓的文件签核(批示审核)过程，最后精益到重新定义工作执掌，最后订出关键绩效指标(KPI)而且是有切身感觉的指标来衡量。现在许多企业都正在运用六西格玛和精益的原则，执行企业流程精益的改善。许多企业主已经体验到这些流程改善与作业精简，所带来的金钱利润与时间的缩短，显著的价值体现，有些企业主已经深深感受到，已经着手从周期时间缩短、消除浪费和作业效率提高方面，获得到许多有关质量提升与财务效益的增加。二、消除浪费赢在起跑点上学过六西格玛的人，都会有一个认知，公司推行六西格玛，竭尽了全力在现有的基础上要求质量，但顶多只能达到5标准偏差的水平，突破不了所谓5σ的障碍（一百万次仅有250个误差，250ppm）。六西格玛在于质量改善，着重在减少误差、减少工时与增进顾客满意度3大领域改善。精益六西格玛是一个有效使节约的支出、浪费的消除和简单的方法，用来精益...

实践精益变革的基础：5S与可视化

2018 - 04 - 19

在制造业的现场，应该没有人不知道5S。很多企业现在正在推动可视化活动，5S和可视化这两个词汇似乎已成为现场人员的常识。我看过许多不同的公司推动5S活动，大多数聚焦在清扫、或是将通道与工作区域的地板上漆划分区域，但是我觉得结合5S与可视化提升生产绩效的公司却非常少。因此这次以制造业为例，重新思考被视为精益变革基础的5S和可视化。我时常听到以下的心声：“从几年前开始养成了扫除的习惯““因为地板看起来很脏，所以再用油漆漆过一次”“桌上净空之后变得更干净了”“即使实行了5S产能也没有提高”“即使工厂变干净了，没有提升产品品质就无法赚钱”许多人似乎认为5S就等同于扫除工作。事实上为了能够顺利推展5S，除了需要有正确的认知，也必须具备相关的专业知识才能够成功实行。正确理解5S整理、整顿、清洁、清扫、躾在日文当中皆以S为开头发音，称之为5S。”躾“是日本独有的汉字，在中文中则是用素养或纪律表示。整理、整顿是2S，加上清洁后合称3S，5S的推展就是以此作为进行顺序。为了达到5S的真正成效，必须维持制造业当中的QCD(品质、成本、交期)，并且改善工作品质与效率，防止不良状况的发生，提升职场纪律。所谓的整理是将需要与不需要的东西区分出来，同时将不必要的东西加以丢弃。以”断舍离“著称的家庭收纳整理方式，从两三年前开始广为人知，在台湾也具有相当高的知名度。过去整理方式大都是强调整理之后如何收纳保存...

“断舍离”的中点不在于“丢”，而是理清你为什么那么想“留”

2018 - 04 - 19

夫妻两人同时结束两年的外派生涯准备回国，打包行李时，大伤脑筋。最后，先生打包并海运了10箱回国，还犹豫着有好多东西到底要不要丢；太太只用3个行李箱就全部整理完毕。同样都是清理打包，为什么有这么大的差异？针对如何维持井然有序的居家环境或办公空间，近年来我们很常听到的规劝就是“断舍离”。所谓“断”，是断绝不需要的东西，“舍”是舍去多余的废物，最后才能做到“离”，摆脱对物品的执着。乍听之下，这三个字好像讲的是同一件事，反正丢就对了，毕竟我们得先对物品、事情、感情“放下”，才能拥有新生。不过，你有没有发现，就算你把断舍离三个字挂在嘴边，在整理物品时，你每一样都无法割舍、离弃；而且就算狠心丢光了，很快又堆满了。提出“断舍离”的日本作家山下英子认为，断舍离的关键不在于“丢弃”的行动，而在于厘清造成执念的原因，“没看清原因，就很难真正放手”。因此，在检视我们为什么难以做到“断舍离”时，其实应该要反思的是：为什么我们丢不掉？只有先承认自己有这些执念，才能有意识地思考物品的去留，对于该丢的东西不会挣扎。《俯瞰力》中指出，舍不得丢东西的人，大致分为3种类型：1.执着过去型：执着过去的人喜欢搜集物品，藉此彰显自己的价值。“我可以”“我拥有”是一种希望受到肯定的欲望。山下英子说，“我们无论如何都会忍不住想紧抓着过去的成功体验不放，也会在不知不觉间被失败的体验给绊住。”所以，个人应变能力、判断有益资讯的能力...

5S推行要点与感想

2018 - 04 - 19

一个公司的发展根本条件就是要有一个好的经营管理模式，在竞争异常激烈的现代市场，就要突破常规，敢于尝试。从常规中求新意，寻求多样化的工作策略，创造出一种更新、更好的工作方法和优质产品。我们公司不但要尝试5S管理，更要以5S管理为公司管理的首要基础，为打造一流的公司努力而奋斗! 5S的内容分为如下五点:（一）整理:把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；⑥改变作风，提高工作情绪。（二）整顿 :把需要的人、事、物加以定量、定位。整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。（三）清扫:把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。（四）清洁:整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要...

最易也是最难的5S

2018 - 04 - 19

1 5S现状说起5S，真的是太基础了，无论是一线的管理者还是新晋的工业工程师，但凡是与制造业有联系的，基本都知道5S。大家基本都能够说出5S是代表那些词。但是同样不言自明的是，知道是一回事儿，真正做起来又是另外一回事儿。我见过许多工厂，号称都做什么6S，7S，8S，好像S越多，就越厉害，但是往往这些公司的5S反而并不够扎实。2 从哪里开始许多新晋一线管理者和工业工程师往往会有一个疑问，现场改善，从哪里开始呢？一般有两个选择：1. 掐秒表来核定标准工时。2. 现场5S我的建议，是从5S做起，但是因为这篇指导讲的是实战，所以我也预先从我从实战的角度来提醒大家：往往从开始做5S起，第一阶段，留给各位的时间可能只有一个月。一个月后如果成绩斐然，领导往往会让你把手头的工作交给班组长或者副班组长，给你指派其他工作。如果成绩不好，领导往往也会觉得也许你并不胜任这份工作，而指派你一个打杂的活儿。所以只有一个月，我们能做什么呢？我的建议是，只做到3S就足够，但是需要建立一套系统，能够帮助整个生产团队逐步自发的过渡到5S！3 实操指导第一阶段准备（2小时）1. 选择一个区域，不需要太大，一个班组大小，差不多5-8人的工作区域。2. 画一个5S区域布局图，A4纸大小，在布局图上画出5S实行区域的边界。3. 张贴在团队每天开早会的地方，让大家都知道，这个区域将要实行5S。第二阶段整理整顿清扫（4小时，需要...

5S现场管理颜色使用有规范

2018 - 04 - 19

颜色管理在5S现场管理中有着非常重要的意义，颜色能让现场变得更加的整洁规范，让现场能够更加有条不紊的进行！颜色管理也是企业5S实施过程中常用到的方法之一，下面是生产现场颜色管理的使用规范，包括以下三个方面：1 产品的颜色标识蓝色表示完成品，通常在生产线的最后一个工作站，已经由生产线判断为良品，通常为短期内部标签；绿色表示最终良品，通常要有品检人员通过抽检生产线的完成品后，判断批量良品，直接粘贴或替换原来生产线的蓝色标签，通常为长期标签，甚至可能使用到客户端；黄色表示具有品质争议但可能仍然可以为客户接受或者可以特殊放行或者可以返工的产品，通常依据处理流程有时效性，内部短期标签；红色表示不良产品，内部长期标签。2 人员可视化管理蓝色通常为一线作业员工，有时又区分为浅蓝和深蓝，浅蓝为产线员工，深蓝为维修辅助人员；红色为一线管理人员，线长或者领班，另外可以包括现场工程师；黄色品管人员；绿色物料人员，包括仓库物流部门和线外备料人员；白色中高层管理人员；紫色通常为VIP贵宾或访客。3 区域表识绿色，通道或者非生产区域，表示比较安全，人员走动没有太多限制；　黄色，只允许相关人员进入的区域，比如机器边，需要特殊防护的区域；红色，表示不能进入或者闲置物品堆放的区域，比如消防设备、及其运动部件活动区域。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除

精益的灵魂

2018 - 04 - 19

我已经学了25年的精益，学得越多，我就越相信，精益有别于传统的智慧，它是一种颠覆性的工作方式。从这个新方法在几十年前为世人所知以来，大家对于这些相同的工具、材料和故事，却一直有着两种完全不同的看法。有些人认为丰田是一个颠覆者，通过一些不同寻常的做法，在一个长期以来由美国传统巨头统治的饱和市场中，从一家濒临破产的小公司，成为了一个占据主导地位的汽车制造商。然而，另一些人则被丰田的“卓越运营”所吸引，他们把它当成一种安全的、渐进式改进方式，他们选择了它的一些工具(全员生产维护变成全面的绩效管理等等)用于提升生产力，而不去挑战战略或最高管理层的态度。这种巨大的分歧一直延续至今。大家第一次知道“精益”这个概念是通过《改变世界的机器》，这是一本影响深远的书，它全面地描述了丰田开发了几十年的丰田管理系统。这在当时(这是在我们现在看到的互联网所提供颠覆性的可能性之前)引起了广泛的共鸣，部分原因是因为许多商业评论人士看到了时间(精益术语里的交货周期)如何成为一个重要的竞争因素。然而，在许多人看来，这种新方法只不过是一堆工具，用来约束员工和流程，消除工作中的变异，并通过更加严格和详细的程序来挤出生产力。从那时起，“精益”的意义之争就开始了。真的完全不同在90年代初期，“造物先育人”这句话让我对精益充满了好奇。当时，我正在写一篇关于管理心智模型的论文，我选择了丰田正在开发的一家法国供应商作为我的研究对...

对精益制造的四大误解

2018 - 04 - 18

精益进入中国企业界已经二十多年。尽管越来越多的制造业企业，甚至服务业企业开始导入、实施精益，尽管5S、标准化作业、改善、看板等精益术语已经成为企业管理者耳熟能详的名字。但是只有不到千分之一的中国企业在实施或部分实施精益，而通过精益大幅度提高质量、降低成本、缩短交货期的企业更是凤毛麟角、屈指可数。个中缘由不少，其中之一是大家对精益有四大误解。误解一：精益是为了裁员精益不能成为管理者裁员的烟幕弹。有许多种方法帮助我们减肥。简单而言，减肥就是降低体重。有一种直截了当、快速见效的方法，但是还没有人采用过这种方法：截肢–将一条腿或一个手臂截掉。这种残忍的方法确实能降低体重，但同时有许多我们不希望看到的副作用。同样，裁员也能减少企业的员工数量，也能使企业显得“精益”。这种方法也有许多我不希望看到的副作用。想象一下，如果企业的员工被告知参与精益活动，使得企业在质量、成本、交货期等方面更有竞争力；几个月以后，他们的努力成果是导致部分同事提前退休、或下岗回家。发生这种事件后，剩下的员工谁还会积极参加精益活动？在困难时期（如宏观调控、经济危机），企业可能必须减员使得企业能够继续生存。就像病人在清除感染和坏死组织的同时进行开放性的局部截肢，是为该病人能够延续生命。但是，企业管理者们不要用精益来粉饰。误解二：实施精益需大笔花钱企业在导入、实施精益转型时需要在员工的培训上花费、也需要管理者和员工一起从事具体...

干货丨一个优秀企业的必备质量管理清单

2018 - 04 - 18

坚持三不原则1、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。二、防止四个误区1、万能论“获得了质量体系认证证书就是取得了通往国际市场的通行证”，这句话在上世纪九十年代被广泛传播。一时间，企业导入GB/T19001标准建立质量体系并通过认证成为时尚，宣传广告一定要用“荣获证书”的字眼。舆论的渲染使得各方面将质量体系的功能放大了，使其成为一个万能的工具，将原本仅关注产品质量的稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国际竞争的...

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