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  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
如何做好一名优秀的班组长
2020 - 02 - 18
业务要入得地优秀的班组长需要有很强的业务能力，即岗位上的事情做好的能力。首先要具有岗位资质。要持证上岗，是岗位上比较能干的人；二要有解决突发事件的能力。在遇到突发事件时，班组长要能果断告诉员工怎么做；三要有对台帐、原始数据的汇总、分析能力。公司推行的SMS系统就强调了如何改善台帐，让台帐发挥作用，班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析，发现问题，找出原因，然后再加以解决。班组长要做出有品质的事情，“入地”能力是关键。比方我们发现候机楼厕所卫生纸经常很难扯断，旅客上厕所用纸不方便，仔细一研究发现是装法错误，改进后方便多了。而班组长“入地”力也许就体现在这些细节的改进上。管理要上得天优秀班组长光自己做好是不够的，应该具备较为全面的管理能力，即要能懂得引导团队，把本班组人员的积极性发挥到最大，还要沉得下去拔得出来，这就是能“上天”的本领。首先要会排班。如何用最少的人把事做到最好，这是班组长管理能力的核心。在工作面上，我们发现有些岗位上的排班十年如一日，工作天天一个样，和公司的新要求慢慢拉开了距离。班组长要敢于尝试对不同的业务、不同的人员采用不同的排班方式。比如有些维修岗位，根据工作量断断续续的特征可以将行政班和业务班进行混排，以更好地利用人力资源，既让员工得到充分休息又能做好工作。第二，要有协调能力。既要协调好本班组的成员，也要协调好与本岗位工作内容相关的其它班组（上下工序之间的协...
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现场高效管理怎么做？
2020 - 02 - 18
如何管理有效地把现场管理好一、标准化是现场管理的基础讲到标准化，大家自然想起来作业指导书要把工序操作要求和自检的细项定义清楚，然后请员工执行。其中还会涉及于是标准工时，及最佳作业动作的定义等。1. 问题：新发生的不良要及时更新现场标准化文件一到射出现场，我们就开始询问这次生产下来的前三大不良，其中有一项是烧付不良。而且是要用丝瓜布100%擦过后才会呈现的，经过仔细确认烧付的不良集中在固定的位置。我们就开始问车间主管，这个固定位置有无特别在SOP上标注，擦拭的方法有无在SOP上标注。经确认尚未及时更新。2.建议：立即更新擦拭方法及检验的区域到SOP上，并检讨过程管控的关键因子（操作指导书）a. 检验方法的更新：用丝网布擦和检验的标准和区域均属于检查的部分，正确的做法是定义至SOP上后对员工再做有效的培训。结合TWI（现场工作指导方法）来做，更佳。b.过程管控关键因子的识别：事后我们也找到了工程技术部门和制造单位的主管一起检讨出对烧付这个不良的强相关的射出参数为模面清洁频率。-第一步是具体定义常规清洁频率为每班一次，以前未定义频率。-同步我们也强调连续发现5PCS烧付不良立即停机清洁模具。以上都有要求供应商将其定义到SOP上，以便其品管和我们的SQE可以有效的稽核。二、看板化让现场成为真正的前线观察所1.问题：通过了解我们发现现场的干部从课长到组长对不良的具体情况并不清楚，比如投入，产...
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生产与物料控制
2020 - 02 - 18
什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制，简称生控。它通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划与生产进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。生产与物料控制的五大模块1.产能负荷评估2.订单评审3.生产计划4.物料计划5.出货计划良好的生产与物控管理应该做到哪几点？1.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4.生产前期做好完整的月生产计划（生产总排程）和周生产计划。5.配合生产计划做到良好的物料控制。6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。生控做得差，容易造成什么现象1.经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。2.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4.生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划...
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工厂的“隐形成本”
2020 - 02 - 18
1、会议成本企业的经营无非就是与时间赛跑的过程。会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。2、沟通成本在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。这是一个典型的因沟通不良而导致的成本增长。3、采购成本曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。4、人才流动成本员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的，这可能就是其发展不起来的重要原因吧。5、岗位错位成本人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。6、加班成本很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。加班的原因并不一定...
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车间生产管理的问题与要点
2020 - 02 - 18
车间生产管理的问题点到底在哪里?车间生产管理的要点又是什么呢?在此笔者总结了在车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点：1、管理者计划不明确。生产管理缺乏具体的计划，从小组长到厂长对生产工艺要求，生产进度都是口头表述，能做多少算多少。2、管理者盲目追求产量。管理者往往会以产量评价工作效率，而忽略了产品本身。每次等问题出现后再去补救，浪费资源也增加了隐形成本。3、管理者指导方向不明。管理者只下达任务，不分析研究如何正确指导员工实际操作，做到哪里想到哪里。4、管理者缺乏组织统筹能力。管理者缺乏现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。5、责任人难以查明。产品质量出了问题，管理者不是先解决问题，而是选择逃避或是互相推卸责任。6、部门各自为政。部门人员以自我为中心，不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。7、管理者品质意识淡薄。大多数车间管理者对品质要求模糊，常挂在嘴边的是：“我早就说过了”、“真烦”、“差不多可以了”等不负责任的话。8、管理者缺乏成本核算、规范记录观念。车间生产管理不做规范的现场记录，不知如何控制对流量，最后积压大量半成品却出不了成品。9、管理缺乏组织构架观念。管理者五组织架构观念，导致部门之间工作不协调，岗位职责不清，工作无计划、行动无目标、操作工无责任感，技术人员之间更是缺乏沟通。10、管理者缺乏管理程序规范。现场生产流程管理不规范，程序混乱...
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如何做好仓库盘点计划？
2020 - 02 - 18
如何做好盘点计划？1、部门配合一个正常生产经营的企业的物流是时刻变动的，是一个动态的指标，而企业盘点的目的，就是要查出某一个时间点的库存量，而库存量却是一个静态的指标，这就形成了一个矛盾，这就要求生产和销售部门在盘点期间暂时停止料物的收发运作，达到仓库所需要的无变动状态。所以在盘点期间，即使生产出货照常进行，也要将生产所需物料提前发放到生产线上，以达到仓库物料的静态。此时的盘点要求只局限于仓库本身，如果年底全面盘点，生产和一切物流要全部停止动作，生产线上没有完工的物料在逻辑上还要退回仓库，再进行全面的盘点。2、人员配置仓库的盘点必须配备一定的人员，参与盘点的人员必须具备一定识别和计量物料的能力，对于盘点工作，同时各部门还要有相应的监督机制，除仓管员以外，其他部门的人员也必须参与盘点，比如生产部和财务部，生管部需要检查库存品名数量，财务部不仅要对品名数量进行监督，还要对库存的价值进行计算，各部门人员的共同参与，一定程度上还增强了盘点人员的队伍，加速了盘点工作的进行。3、盘点时间仓库的盘点时间一般选择在月底的最后一天，当然也会由于临时的需要进行月中盘点。选择在月底盘点的优势很多：①月底盘点与仓库每月结账时间保持一致，更利于查找差异，分析差异原因；②月底盘点与财务结账保持了数据的共享与协调，提高了数据的使用效率；③月底盘点为生产各项数据报表与财务月报表提供了真实有说服力的数据；④月底盘点...
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班组长应怎样培训新员工
2020 - 02 - 18
今天我们来说说培训的事，新员工培训是件非常重要，但不紧急的事情。但如长期忽视，许多工作却会因员工培训不到位，变得紧急、忙乱起来。如，赶订单时，没有人手；如，品质事故频发；如，岗位缺员无人顶岗等等。公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责，培训做到位，比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞，每个员工都是通过班组来感受团队的，很多时候，在员工心里班组是怎样，企业就是怎样的。一、新员工如何快速融入班组团队1、了解TA的情况——沟通聊天，表达友好和接纳。与新员工第一次见面时，不要太吝啬时间，应花多几分钟他们聊聊家常，融洽气氛，表达友好，使新员工快速去除紧张感和陌生感。2、介绍本部门情况a、生产流程、工艺要求、设备仪器；b、关键人员（有一些什么样的人，我是什么样的人）；c、我们团队的风气是什么。作为班组长，我是一个什么样的人，我们班组风气是什么样的，这对一入职的新员工就讲清楚很重要，俗话说“有言在先”就是这个意思。比如说：“我作为班长，上班就是一是一、二是二，比较严格；下班大家可以随意打打闹闹。我们班的风气，凡事争先，不愿落后。所以我要求下属上班认真、下班随意、工作积极。”3、听听TA的想法，表达认可、理解、欢迎。培训，不一定就是在会议室里进行，也可以是也可以是一对一的单独沟通、聊天对话。为新员工介绍了班...
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工厂两手抓：降低成本+提高效率
2020 - 02 - 17
倡导节约文化，杜绝浪费首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。第三，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请名星，而是让员工做，当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。第四，采购环节的节约。控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率...
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做出色的班组长！
2020 - 02 - 17
一、规范生产的班前、班中、班后班前“三做好”1、做好生产前交接班；2、做好设备检查润滑；3、做好生产技术准备。班中“四做到”1、遵守劳动纪律，有效利用工作时间；2、执行工艺纪律，有效保证产品质量；3、遵守操作规程，有效保证安全生产；4、坚持文明生产，有效防止零件磕碰划伤。班后“六不走”1、当班计划完不成不走；2、设备工具保养擦拭不净不走；3、生产工作场地清扫不净不走；4、工件毛坯摆放不整齐不走；5、工具箱内定置不好不走；6、交接班记录填写不全不走。二、技术互助的“三个必帮”1、组员遇到技术难题必帮；2、组员生产效率不高必帮；3、组员加工关键部件必帮。三、定置管理“五定”定机制：小组建立定制管理领导小组和考核小组，对小组的定制管理工作行使全面监督、检查、考核等职能。制订推行定制管理的实施方案，明确定制管理的内容，完善定制管理制度和运作机制，制定定制管理监督与考核办法。为实施定制管理奠定了基础和保障。定位置：将生产现场中的工装夹具、工位器具、产品零件、量刃具、加工材料等绘制在定置图上，划分区域，设置看板，制作“零件树”，工具摆放架等，并做到有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，图物一致。定标准：即对每项工作都制定出标准，把工具、物料、工件的存放、使用和零件加工以及各区域摆放物品、设备、工具的数量进行明确规定，达到凡事有章可循。定职责：即在确定了标准的前提下...
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车间布置设计的步骤与方法
2020 - 02 - 17
车间布置设计的步骤与方法1、车间布置设计的步骤与方法（1）准备资料①管道仪表流程图；②设备一览表（包括设备外形尺寸、重量、支撑形式及保温情况）；③厂区总平面布置图（包括本车间同其他生产车间、辅助车间、生活设施的相互联系，厂内人流物流的情况与数量）。④有关规划和标准（2）确定各工段的布置方式①露天布置优点：建筑投资少、用地少省，利于安装和检修，通风、防火、防爆等。化工厂的设备布置优先考虑露天布置。缺点：操作条件差，自控要求高，受大气影响等。②室内布置优点：气候影响小，劳动条件好，适应于小型化工装置、间歇操作、操作频繁、在气温较低的 地区或有特殊要求的设备。缺点：建筑造价较高。（3）确定厂房布置和设备布置方案采用按流程布置和同类设备集中布置的方案。同时注意车间内交通、运输和人行通道以及维修场地与空间的安排。（4）绘制车间布置草图将厂房和所有设备按1:100或1：50绘于图上，经反复调整确定最经济合理的方案。（5）绘制车间设备布置图2、厂房布置设计车间整体布局根据生产规模、生产特点、厂区面积、厂区地形及地址条件，可采用以下两种方式布置：①规模较小的车间，各工段联系紧密，生产特点无显著差异时，可将车间的生产、辅助、生活部门集中布置在一幢厂房内。②生产规模较大，各工段生产有显著差异，需要严格分开，应采用分散式厂房。（1）厂房平面设计方案①直通（I型）管廊长条布置②L形、T形管廊布置③厂房的宽...
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怎样快速提升车间现场的管理水平？
2020 - 02 - 17
企业管理活动中,无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难.在开始时也许还不是那么严重,但是随着生产进程,问题就会变得越来越突出,直至生产出现停顿,从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪.所以,要维持企业的正常运作,就必须使所用的资源处于良好的、平衡的状态,加强现场管理,以有限的资源获得最佳的经济效益。无论我们走进企业的哪一个现场,就能够比较清楚地知道该企业的管理水平,从而知道该企业的经营状况,这是因为现场是企业管理活动的缩影,企业的主要活动都是在现场完成的,以下几个方面就体现其重要性:资金、人员、设备是企业必不可少的三个要素,任何一个要素出现问题都会给企业的管理活动带来严峻的考验,甚至是无法弥补的损失.所以,企业的管理活动中要特别注意这三个方面的调配作用.只有合理的调整人员、资源和设备工作的配置,实现最优化组合,才能为企业创造最佳的经济效益.不管是什么企业,或者是企业中的不同部门车间,都需要加强管理工作,提升管理水平,从而更好的把握企业的经营状况.可见,现场管理对企业的发展起着很重要的作用,其重要性主要体现在以下四点:1、现场能提供大量的信息.俗话说百闻不如一见,间接的信息不一定都是真实的,要想获得准确的第一手材料,只有到现场去做深入细致的调查了解.2、现场是问题萌芽产生的场所.现场是企业活动的第一线,无论什么问题,都是直接来自现场,出现问题时如不及时采取对应的措施...
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生产管理的精益化
2020 - 02 - 17
1.工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！”2.流水线上算一算生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使...
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怎么布局工厂流水线
2020 - 02 - 17
1、相邻原则物料、在制品、产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻。2、统一原则把4M（人man、机械machine、材料material、作业方法method）有机统一起来，保持4M平衡的基础上，进行生产布局的设计，减少因没有综合考虑4M四要素，造成的局限性（瓶颈）影响生产，延长停滞时间。统一原则就是要统一布局的理念，就是要激活生产过程的物流，缩短产品的制造周期，降低成本。在布局中理念重于技术，理念必须先行。所以，统一原则是布局最重要的原则之一。3、充分利用立体空间原则一般厂房的高度均有4~6米，空间没有被充分利用的浪费现象很普遍。一般仓库放置物料的堆积高度为1.6～1.8米，对于原材料、零件等物料的放置，可考虑取用货架或是增加夹层（阁楼）来活用立体空间，使用立体空间放物品时，必须要符合易拿易放的原则。采用货架放置物料时，一般要配置有高度升降功能的电动叉车才可以完成。4、最短距离原则加工不同的产品，加工流程也不同。产品在发生产量、品种的变化时，加工流程也会发生变化。这时上下工序或工程之间的衔接要考虑人、机械、材料的移动距离最短。搬运距离短时，所花费的时间最短，搬运的费用最少，工序或工程之间的信息也能及时反馈。移动距离过长时，搬运时间长、费用高，工序之间的信息不能及时反馈，会造成中间在制品过多，容易产生不良品，造成不必要制造成本的浪费。5、减少存货原则1、减少生产过程中的存货，因为工...
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不会带团队，凭什么当领导！这12条团队铁规，助你打造狼性团队
2020 - 02 - 17
第1条铁规：集体利益高于一切公司是一个整体的生存平台，皮之不存毛将焉附，所以维护好集体利益，就是个人利益的基础。一旦个人利益高于了集体利益，轻则记过处罚，重则卷铺盖走人。说句实话，你要是砸了砸了公司或大伙儿的饭碗，谁也不会有好日子过。第2条铁规：要把工作标准提高到老板高度虽然可能是打工者的身份，但是如果想有更好的发展，一定要时刻牢记，你不是在为别人打工，而是在为自己的事业积聚能量。如果你混日子，那么最终害的是自己。所以，工作一定要用老板的标准要求自己。第3条铁规：团队必须是第一位的团队是企业发展的生命线，在团队力量支撑产业实体的时代，个人主义的奋斗已经微不足道，抱团打天下才是王道。第4条铁规：敬业的标准就是把工作做到前面什么是敬业？老板想到的，你要先想到，并且做出结果。老板没有想到的，你要帮助他想到，并且占领先机。如果你什么事都等着领导来安排，那你很难有进步，职场也很难有突破，因为但凡能够做到管理层的高管，都是具有主动工作意识的人。第5条铁规：坚持原则，目标坚定工作中很重要的一点就是守规则，懂原则，君子有所为，有所不为，如果你要事业上有所成就，你必须是一个有原则的人，并且目标坚定的去实现。第6条铁规：即时响应是个人价值的最佳体现个人价值体现在别人对你的需求上，团队如果不需要你，老板也觉得你可有可无，那我说实话，距离你离开公司，可能已经不远了。当领导在遇到问题，发出倡议或寻求工作支援...
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建设狼性团队的五大要点，你知道吗？
2020 - 02 - 17
一、信任两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就骂了雌鸟一顿，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟！”观点：团队同事之间要相互信任，很多团队就毁于怀疑和猜忌。所以，团队成员要保持信任，不要让猜疑毁掉团队。二、沟通狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”观点：相互沟通是维系团队的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多多与人交流，也让家人多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。三、换位小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。观点：有时候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给他人，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解他人。四、慎重两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。那东西击中另一...
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车间组长管理上常见情况，你知道怎么处理吗？
2020 - 02 - 15
车间组长管理上常见情况怎么处理一、老员工不服管首先你应清楚，既然公司相信你的能力，而赋予了你管理下属的权力。工作上你就要大胆管理，与员工多沟通。对于那些不服从上司(你)安排的员工，你要弄清楚，为什么她不服从你的安排，是你的一些做法令她不满意还是因为其他别的原因。二、老板的亲戚，不服管怎么办？必须意识到在你所带领的团队里出现了这样特殊的组员，会影响到其他组员的工作心态。所以你必须把这样的情况反映到你的上司，向其说明该组员的工作情况，并要强调如果该组员不能改善。其他组员的意见会很大，也会使自己的工作难以开展，询问一下上司这事该如何处理。如果上司对此事置之不理，你也不可因为该组员有特殊关系就特殊照顾，应行使你作为班组长的权力公平公正处理。应鼓励他/她积极上进，充分把自己的能力展现出来，这样既可以让亲戚有面子，自己也可以获得更大发展。三、遇到员工情绪低落怎么办？当员工工作时出现情绪低落，与班组长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等，都会造成员工情绪低落。班组长除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上与之多接近，多方面了解员工。一旦发现员工情绪低落，及时和员工沟通，为他们的工作消除困难，为他个人的生活指点迷津。对那些因为超负荷工作而失去信心的人，要为他们重新调换岗位，使他们能愉快胜任，培养他们的自信...
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观察生产车间的四步法
2020 - 02 - 15
看、听、问、理第一法，“看”：最直观地获得对该工厂整体效率的印象。一看员工的工作节奏和表情。员工的工作节奏代表的时间分析和现场管理的水平，员工的表情轻松代表他的工作很顺畅，较少被异常所打断。二看员工是否频繁走动。离开岗位，表示车间异常发生多少，以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位，现场走动的人较多，那么可以说明流程设计上有问题，管理水平差。三看在制品库存是否可控。各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的，是可控制的，最好是有物理限制，不可控则是由工人经验或者流过来多少做多少。四看产品是否流动。过程是否有等待，有没有很好的流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好，制程不稳定。精益生产促进中心。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精益指标，注意：很多时候当你发现现场像清场一样的零库存，很有可能是作秀给你看的。五看设备开动率。表示工厂产能利用情况和订单量状况，初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。六看异常品。异常品包括了不确定状态的在制品或材料，有质量缺陷的在制品和材料，从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平，供应商的质量水平。七看产品、物流路线。一方面是指设备布局，很多都是集群式设备布局，这就势必会造成物流路线比较长且存有大量库存；另外一方面是指物料配送，有无配送规则及配送路线以及物流人员的标准作业。简单的总结为：看表准、找问题...
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车间主管必须要做好的事
2020 - 02 - 15
一、均衡生产，调度有序⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致员工。⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。⒋实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。二、产品质量控制有力⒈车间主任接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。⒌各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。⒍车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。三、原辅材料，供应及时⒈车间主任必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用...
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励志人生：面向未来，接受新的观念和挑战。
2020 - 02 - 15
心情不好时，要经常问自己，你有什么而不是没有什么。如果你觉得不爽，你就抬眼望窗外，世界很大，风景很美，机会很多，人生很短，不要蜷缩在一小块阴影里。如果你的生活已处于低谷，那就，大胆走，因为你怎样走都是在向上。当你特别烦躁的时候，先保持冷静，或者看一部开心的电影，或者喝一大杯茶，或者穿上跑鞋出门去跑上十公里。不要试图跟朋友聊天，朋友是跟你分享快乐的人，而不是分享你痛苦的人；不要做一个唠唠叨叨的抱怨者，从现在起，要学会自己去化解，去承受。心态决定苦与乐，观念决定成与败，人生是道风景快乐是种心境。人生如喝过的茶，少了苦涩，多了平和，淡了青春的气息，浓了成熟的味道。世界不会因我们而改变，我们要善于接纳和包容，学会品味和欣赏，让心胸豁达，让心情愉悦，让心灵纯净，让心境高远。也许你的生活并不富裕；也许你的工作不够好；也许你正处在困境中；也许你被情所弃。不论什么原因，请你在出门时，一定要把自己打份得清清爽爽，漂漂亮亮，昂起头，挺起胸，面带微笑，从容自若地面对生活。只要你自己真正撑起来了，别人无论如何是压不垮你的，内心的强大才是真正的强大。不管你的梦想是什么，只有带着淡然的态度，做好当前的事情，才能如愿以偿。只有到了未来，才知道今天做的事情有什么意义。无论你选择做什么，那都是你理想的未来。能抓住机遇的人，大都是不假思索就作出选择的人。不能实现梦想的人，都是想要一样东西，却不愿意为之付出足够的努力。...
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车间主任如何轻松管理生产车间
2020 - 02 - 15
车间管理的职能一、制订计划计划是任何经济管理工作的首要职能；车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。二、组织指挥组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。三、监督控制监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。四、生产服务由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。生产服务的内容：技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工...
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