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  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
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现场管理十二原则，质量人必学！
现场管理十二原则，质量人必学！
2022 - 12 - 12
—1—　　原则1：消除八大浪费　　企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。　　—2—　　原则2：关注流程，提高总体效益　　管理大师戴明说过：'员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程'。什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。　　—3—　　原则3：建立无间断流程以快速应变　　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。　　—4—　　原则4：降低库存　　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。　　很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。　　—5—　　原则5：全过程的高质量，一次做对　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。　　精益生产要...
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现场管理的九个基本方法
现场管理的九个基本方法
2022 - 12 - 09
现场管理，简言之，就是生产现场的基础管理、综合管理。现场管理有那些特点？由那些要素组成?有那些基本的管理方法？下面就现场管理的“一个定义、五个特点、五大要素、两个基本观念、九个基本方法'作简要介绍。　　—1—　　现场管理的定义　　现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段,对现场的各种生产要素，如人（操作者和管理者）、机（机器设备）、料（原料和零部件）、法（工艺和监测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能，以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。　　—2—　　现场管理的五个特点　　现场管理具有基础性、系统性、群众性、规范性和动态性五个特点。　　2.1 基础性。企业管理一般可分三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性与协调性管理、作业层的控制性现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。基础工作健全与否，直接影响现场管理的水平，通过加强现场管理，又可以进一步健全基础工作。加强现场管理要从基层建设、基本功训练、基本素质的提高来开展。　　2.2 系统性。现场管理是从属于企业管理这个大系统的一个子系统。人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场有机的转换过程，向环境输出各种合格的产品或服务。　　同时，反馈转换中的各...
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超一流的成功管理者必备的精益领导力技术
超一流的成功管理者必备的精益领导力技术
2022 - 12 - 09
制造企业的发展，经历了上百年的历史。而日本制造业的崛起，使欧美国家的制造业在国际市场里受到了前所未有的打击。　　当我国大多数企业家还在热衷学习那些无法复制的领导艺术时，日本的制造企业已经通过几十年的摸索，在领导力上形成了自己的特色。而就是这些特点，使日本的制造业得以崛起。　　这就是最重要的领导技术！　　在这里，我们把领导力区分为领导艺术和领导技术。　　领导艺术是需要靠个人的各种素质在不同的环境下发挥不同的作用。领导艺术很大程度依赖个人的正直、价值观和领导意愿，是依赖每位领导者的综合素质而发挥出来的领导特质。而领导技术，则可以说领导所必须做的一些事情，是领导者可以通过实施这样一些领导方法，获得好的管理结果的行为，是可以一代一代传承的行为标准。　　在在翰威特领导力咨询的研究中心，对领导力框架的定义为“领导风格”、“领导技能”与“领导宽带”三部分。　　“领导技能”属于“应知”部分，即一位领导者所必须知道和掌握的领导方法。在那些优秀的精益制造企业（包括欧美和日本企业），他们的领导者都在努力运用丰田创造的那些领导方法，试图将自己的企业引领到精益之路。　　如一家著名的德国企业集团公司在实施精益的制造工厂里，为了管理者做到真正的现场管理（注：现场管理是一套综合的制造管理方法，并不是简单的字面的到现场看看的意思），对每位管理者的现场管理行为做了明确的规范。　　例如工厂总经理需要每周到车间的一个单元...
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一线班组长的两大领导职责，如何做好班组长？
一线班组长的两大领导职责，如何做好班组长？
2022 - 12 - 09
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。　　企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。　　—1—　　关于责任　　生产的职责　　1、提高产品质量　　质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。　　2、提高生产效率　　提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。　　3、降低生产成本　　降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。　　4、防止工伤和重大事故　　有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。　　工作的职责　　1、劳务管理　　人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。　　2、生产管...
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弯道超车，丰田汽车的成本管理之路
弯道超车，丰田汽车的成本管理之路
2022 - 12 - 08
进入正题之前，大家不妨来想想。　　提高质量和降低成本相互矛盾的吗？　　质量和成本是统一的，并不矛盾！！！　　你答对了吗？　　假如你在生产产品的时候为了降低成本选用了劣质的原材料，售出后出现了质量事故，客户不但会退货还要求索赔，甚至砸了自己的企业品牌，降低了企业的口碑。到头来偷鸡不成蚀把米。　　我们都知道，质量成本为零是企业一直追求，但永远无法实现的目标。但是，可以试着把质量成本从4%降低到1%作为一个追求的目标。　　丰田之所以取得如此骄人的成绩，离不开丰田全体员工执行“成本减半”的战略目标。　　丰田里的某位董事兼任了几家合作公司的督导，必须每个月有数天在合作公司常驻，针对“问题在哪里、什么地方需要变革”提供指导。丰田公司与合作公司之间保持着“集思广益”的关系，这种做法促进了合作公司的合理化。　　降低成本，创造利润，大家较耳熟能详的日式管理制度，其中以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。　　在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松...
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工厂QA是如何在车间立足，又是凭什么拿高工资？
工厂QA是如何在车间立足，又是凭什么拿高工资？
2022 - 12 - 08
在网上看过很多帖子，是关于QA与车间发生摩擦的，我相信，类似的事情在工厂都发生过。因为QA与车间员工站在不同的立场上，QA更多考虑的是质量，车间更多考虑的是产量，这就造成了分歧。　　很多时候，就是小小的分歧，产生了矛盾，而这种矛盾如果不能化解，就会越积越深，久而久之，QA会觉得工作压力大，车间不理解自己，车间会觉得QA就知道没事挑刺，真章儿的时候帮不上忙，渐渐的，车间便没有了QA的立足之地。　　那么QA应该如何在车间立足呢？你怎么看？我总结了几点，仅供大家参考：　　1、基本功过硬　　这里的基本功指的是QA的业务能力，质量、化验、工艺规程、操作规程、设备方面的知识，也就是传说中的“人机料法环”，你都要了解、都要掌握。　　很多人说应该是先去做工艺员和化验员，然后再去做QA，那样才是合格的QA，为啥，因为别人蒙不了你，一说什么你都明白，别人不会笑话你，相反的，他会敬重你，有问题愿意和你请教，你管理他也会容易很多。　　论坛中有一个反面例子，说有一家药厂刚刚通过GMP认证，某日一位质检员在办公室问另一人，“咱们洁净区什么级别”，而这位质检员也是当时认证的人员。　　我只能说这QA当的，绝对到家了，是丢人到家了，这要是认证的时候问这个问题没答上来，我估计检查员都得气乐喽，然后转身就走，头也不回。所以自身能力还欠缺的，赶紧学习吧。　　2、搞好人际关系　　人际关系很重要，QA也是如此，既要有原则，也...
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精益六西格玛案例分析——通用电气的应用
精益六西格玛案例分析——通用电气的应用
2022 - 12 - 08
通用电气公司在全球范围内实施精益六西格玛，证明精益六西格玛是先进的管理方法，并且取得了显著的成功。　　—1—　　六西格玛在通用电气应用的两个阶段　　六西格玛在通用电气经历了两个阶段，第一个阶段是从1996年到2001年老杰克·韦尔奇在任期间，第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始至今。　　在第一个阶段内，尤其在初期，通用电气对于六西格玛培训不惜血本，花巨资请了咨询公司在全球范围内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。　　那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。参加六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。　　第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始，虽然杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提高到以前的那个高度，而“911事件”以及一系列大公司财务丑闻之后，通用电气面临商业环境的压力也比以前大了。　　绿带的培训慢慢改为一周左右的面授＋网上自学＋网上考试，项目仍然要求做。黑带的培训前后加起来仍然是长达2个月之多。绿带和黑带的认证流程更加规范化，黑带工作的重点从培训更多的变成改善公司内部流程为主。　　—2—　　通用电气六西格玛黑带的特点　　通用电气是把黑带作为未来领导人的角度来加以培养的，黑带经历只是这些人的职业生涯的一段经历而已，而绝不是目标和终点。通...
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只要不走回头路，所有的道路都是正确的道路
只要不走回头路，所有的道路都是正确的道路
2022 - 12 - 07
打一战的时候，有一支德国军队在瑞士阿尔卑斯山迷路了，他们被困在大山里面，食物和水越来越少，士气也越来越低落。更最要命的是，几百人的队伍分成了好几派。有的认为应该往这边走，有的觉得应该往那边走，指挥官也没有办法让大家形成共识。　　后来，他们在一个废弃的屋子里捡到一张拉丁文地图——虽然没有人认识拉丁文，但是大家都认为这张地图就是这个地方的地图，一致决定按照这个地图往前走。尽管在走的时候发现地图也有问题，但不管怎样，他们都认可这张地图，最终军队走出了大山。　　很多年后，当时的指挥官把地图拿出来，给他的朋友讲这个故事。很巧，他的朋友认识拉丁文，朋友把地图拿过来仔细地看了一下，然后就笑了：“这个地图上面根本就不是阿尔卑斯山，它是奥地利南部的一个山区……”　　虽然是一张错误的地图，但是这张错误的地图却让受困的部队走出了迷途。　　这个故事告诉我们三个道理：　　第一、团队要避免无效沟通，必须有一个权威来终止噪音　　在找到那张地图之前，部队官兵的认知分岐很大，每一派都坚持按自己的意见去走，如果等到大家都达成共识了再去行动，那可能早就弹尽粮绝了。这时候出现了一张错误的地图，它虽然错误，但它终止了噪音，大家开始搁置争议，把那张地图作为意见权威，这样就避免了在无效沟通中付出致命的时间成本。　　第二、面对高度不确定性的环境，需要的是行动和试错　　故事里面那张错误的地图的最大作用就是让所有人开始走起来，如果那...
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预防是降低质量成本的关键，这个才是重点！
预防是降低质量成本的关键，这个才是重点！
2022 - 12 - 07
前言：本文从传统质量体系的不足谈到质量体系的发展，深入探讨了预防这一降低质量成本的关键点，希望企业能够做到质量成本的平衡。　　—1—　　先看预防是降低质量成本的关键　　质量体系的设计为客户提供了便捷、节约了时间，客户可获得快速解决问题的准确信息。这一体系可以用来预防外部失效成本，并最小化失效成本，更好地服务客户、支持客户。　　对质量专业人员而言，质量成本是各种各样的，包括员工的薪水和福利、测量分析质量水平的设备，以及生产过程未能满足要求时产生的废物等。　　质量管理体系非常关注内部问题造成的质量失效成本，因为这些问题对于质量专家们来说最为直观。它们可能会减缓生产，迫使企业做出快速反应和补救。它们能够很快引起组织内部的高度关注，特别是在精益和按订单生产的系统中，库存量总是保持最小以弥补交货能力的不足。　　量化这些成本并不是一件容易的事，但如果基于一些简单的原则却也并不复杂。　　在1950年前后，传统的质量体系在很大程度上依赖于检查和审核功能来发现问题。在这些系统中，生产人员对出厂产品负有严格责任，而质量人员则充当“守门员”的角色，在生产过程中的两个关键点位检测存在的问题：当原材料从供应商进入工厂时以及当产品在生产完成离开工厂时。　　幸运的是，到20世纪80年代很多组织都重视起爱德华·戴明对质量管理的教导，认识到这样做有很大局限，开始把更多的注意力投向预防和系统分析。　　质量体...
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一次也不能少的检验——首件检验，怎么这么重要？
一次也不能少的检验——首件检验，怎么这么重要？
2022 - 12 - 07
—1—　　首件及首件检验的定义　　过程改变　　生产过程中，5M1E（人、机、料、法、环、测）中任何一个或多个生产要素发生改变，如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。　　首件　　每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说，“首件”往往是指一定数量的样品。　　首件检验　　对每个班次刚开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量，可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说，至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验，合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。　　—2—　　首件检验的目的　　生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。　　首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废；首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生。　　文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！　　长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精...
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企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化
企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化
2022 - 12 - 06
企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。　　即：　　先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。　　一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。　　—1—　　计划管理　　匹配资源与目标　　计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。　　目标是计划管理的基准。计划管理也被确认为目标管理。　　目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。　　资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。　　这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。我给计划下的一个定义是：“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。　　目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：　　当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。　　—2—...
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持续改善，日本企业成功的秘诀！
持续改善，日本企业成功的秘诀！
2022 - 12 - 06
日本，企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。　　日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。　　正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。　　这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。　　灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。　　日本人搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。　　在日本经常会碰到这样的情况：没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题，日本人善于利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。　　JIT生产线，目视化看板及安灯系统　　中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！　　谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：　　—1—　　第一招　　绩效改善肯定要通过...
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广州本田的精益供应链是怎么做的？
广州本田的精益供应链是怎么做的？
2022 - 12 - 06
日本汽车产业的发展走了一条不同于大规模生产的道路，即以准时生产为核心展开的精益生产体系，并且采取了较高比率的外包生产策略，例如丰田公司的零部件外包生产比率在70％以上。因此，就形成了一种产品内水平分工的专业化生产体系，能够取得很好的规模经济性及较高的资产专用效率。　　但同时，日本汽车企业又构造了一种以相互信任为基础，与供应商保持长期合作关系，将专业分工的供应商联结成一个有机整体的供应链体系，而且，在选取供应商的过程中，采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略，既可以满足企业间在产品研究开发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求，又具有竞争、激励机制，促进了供应商能力的提升。　　所以，企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源，这3个相互关联、相互作用的基本特征，共同形成了一个具有日本经营特点的供应链体系。　　这种具有独特性的精益生产供应链体系，对于准时生产的实现和对日本汽车产业竞争优势的贡献都是非常大的，并受到世界各国企业的广泛关注。由于这种供应链的组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同，也被称为日本型供应链。　　随着日本汽车企业进入中国市场，尤其是通过合资建厂在中国大规模地生产汽车，具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。但根据实际调查发现，一个明显的现象是日本汽车企业在我国境内构建供应链的过程中，多以日系的零部件企业为核心组成供应商体...
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供应链管理如何实现精益化？这5个方面是机会所在
供应链管理如何实现精益化？这5个方面是机会所在
2022 - 12 - 05
未来的产业竞争不仅是个体企业间的竞争，更是产业链、供应链的竞争。当前，传统的供应链管理模式存在供应链各节点能力不均衡、冗余业务环节多、需求可预见性差、生产柔性不足、供应链全过程追溯难、产供销协同存在壁垒等痛点问题，已无法适应复杂多变的竞争环境和日益多元化、个性化的市场需求。　　在此背景下，应用新一代信息技术和现代化管理理念方法，开展供应链数字化管理，优化改善现有供应链业务，成为了企业保持可持续竞争优势的共同选择。如何在供应链管理中走向精益，在一切经营活动都在创造价值，不造成任何的浪费。5个方面的内容值得大家考虑：　　—1—　　计划　　要制定好的计划，企业必须深入理解当前与未来的需求，而对于未来需求的预测流程，本质上是一个相互沟通与协作的过程。要在计划过程中走向精益，企业就要消除预测流程中存在的浪费，具体做法如下。　　（1）让系统自动运行，不要过多干预。　　（2）不要以预算作为预测结果进行运营。　　（3）通过调整预测数据来解决供应问题。　　（4）计划时，可采用销售或运输数据，也可采用客户需求或订单数据。　　（5）协调好整体预测的准确度与SKU（Stock Keeping Unit，库存保有单位）。　　（6）防止沟通不畅。　　（7）防止“只见树木不见森林”，要有全局观。一个好的预测流程，应该使每个人都做好规划，减少因“救火”而产生的浪费，而不是仅仅做出反馈，而无行动。　　—2—　　采购...
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推行质量成本，为什么总是不成功？
推行质量成本，为什么总是不成功？
2022 - 12 - 05
财务控制是业务管理的重要部分。这些财务控制涉及实际和预算费用比较，以及分析实际于预算之间的差异。习惯上应用这些财务控制在部门或职能水平。多年来，没办法直接测量质量成本。然而，现在很多组织现在正式评估质量相关的成本。有3点原因，为什么要在组织中明确考虑质量成本。包括如下：　　1. 质量成本的增加，因为随着科技进步，产品的复杂性在增加。　　2. 提高了对生命周期费用的认识，包括维护、备件、使用端故障成本。　　3. 质量工程师和质量经理沟通质量问题最有效率，以管理层能理解方式。　　因此，质量成本已经成为管理层的财务控制工具，并有助于识别降低质量成本的机会。　　—1—　　很多制造和服务组织使用四类质量成本：预防成本、评价成本、内部故障成本、外部故障成本。这些费用类别展示在表1.5 。我们现在详细讨论这些类别。　　预防成本。预防成本是指，设计和制造直接用于预防不合格的费用。广义上讲，预防成本是花在“第一次就做对”的所有费用。预防成本的重要子类如下：　　质量计划和质量工程。建立整体质量计划，检查计划，可靠性计划，数据系统，质量保证的所有具体计划和活动；准备手册和用于沟通质量计划的程序；体系审核的费用。　　新产品审核。准备投标书的费用，从质量观点评估新设计，准备测试和试验程序评估新产品的性能，新产品或新设计的开发和试生产阶段的质量活动。　　产品或流程设计。致力于改进产品整体质量，产品设计或生产流...
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工厂车间领班主管必读：精益生产现场管理，效率至上！
工厂车间领班主管必读：精益生产现场管理，效率至上！
2022 - 12 - 05
—1—　　▌何谓现场　　● 现场包含“现”与“场”两个因素　　● “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性　　● “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性　　● “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域　　● 对于制造型企业来说，现场就是生产车间　　▌走进现场　　（1）现场的“三忙”现象：　　● 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙）　　● 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高　　● 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂　　（2）现场最关注的是产量：　　分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）　　（3）现场的功能：输出产品　　（4）现场管理的核心要素：4M1E　　● 人员（Man）：数量，岗位，技能，资格等　　● 机器（Machine）：检查，验收，保养，维护，校准　　● 材料（Material）：纳期，品质，成本　　● 方法（Method）：生产流程，工艺，作业技术，操作标准　　● 环境（Environment）：5S，安全的作业环境　　—2—　　▌现场管理的金科玉律　　当问题（异常）发生时，要先去现场　　检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）　　当场采取暂行处理措施　　发掘真正的原因并将它排除　　标准化...
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如何用 8D 进行根本原因的分析？
如何用 8D 进行根本原因的分析？
2022 - 11 - 30
很多公司每年都在苦苦的找项目做，提高效率，降低成本。殊不知，公司里，最大的成本之一是不断地去处理重复发生的问题。浪费时间、精力和人力，不但伤钱，还伤感（shi）情（qi）。同时，相信很多人在问题分析的时候会像玻璃上的窗苍蝇，前途一片光明，却找不到出路，无从下手。也有很多人分析不到重点，稍微找到一个可能的原因，就如同发现了新大陆，妄下结论，浅尝即止。殊不知只发现了冰山一角，水下面还有更多的冰。这两点都源于一个主要的问题，就是问题没有找到根本原因，没有从源头彻底解决。那具体该如何进行系统性地原因分析呢，没有固定的标准答案，因为不同问题不同对待，但对于多数问题来说，我们还是可以使用一些套路的。IATF16949标准中10.2.3问题解决的条款要求：为了控制不合格，采取遏制措施和临时措施。比如100%的全检，防止不合格品再次流出。排查所有区域的不合格品。分析根本原因，采取长期对策。对措施的有效性进行验证。对适当的文件，如PFMEA,控制计划进行更新，防止同类问题重复发生。VDA6.3的P6.5.3条款：当产品和过程发生偏离，在分析原因之前，必须采取应急措施，如100%的全检。应用适当的方法，如8D、鱼骨图、5WHY方法等进行根本原因的分析。制定纠正措施，验证其有效性。对PFMEA、控制计划进行更新，防止同类问题再发生。问题只需四步就能分析到根本原因，即确定所有可能的原因、筛选出最可能的原因...
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不懂自律，比没钱更可怕
不懂自律，比没钱更可怕
2022 - 11 - 30
自律的人，看似日子过得如苦行僧般辛苦，却因为这种“辛苦”，获得了更多选择的自由和说“不”的底气。01做不喜欢但应该做的事情在没有压力的情况下，人就会变得十分懒散，做事拖拖拉拉，得过且过，十足一个平庸之辈。所以，每天要逼着自己去做一点不愿意做但有益的事情，如此，人的潜力才能得到激发，心性才能得以磨砺。明代大学士徐溥曾效仿古人，在书桌上放两个瓶子，分别装黑豆和黄豆。每当心中产生一个善念、说出一句善言、做了一件善事，便往瓶子中投一粒黄豆。相反，若是内心有什么不好的念头，言行有什么过失，便投一粒黑豆。开始时，黑豆多黄豆少，他就不断反省并激励自己。渐渐黄豆和黑豆数量持平，他更加严格要求自己。久而久之，瓶中黄豆越积越多，黑豆越来越显得微不足道。凭着这种持久的约束和激励，他不断修炼自己、完善自我，终成德高望重的一代名臣。世间哪有那么多心甘情愿和心情愉悦的事？越有用的事情，做起来越不舒服。这就是人性的弱点。对此王阳明和曾国藩都主张：咬牙做去！世上的许多事情都是被逼出来的，多做不喜欢但应该做的事情，能获得意想不到的修为和成功。02拒绝做喜欢但不应该做的事情为什么大家都知道自律的重要性，但现实中，却很少有人做得到？因为自律意味着你必须有所放弃，放弃自己的偏好，放弃自己的惰性。你想要保持完美的体型，健康的身体，就必须和垃圾食品说再见；你想要拥有自己的事业，就必须在业余时间，研究自己感兴趣的领域，拒绝无益...
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质量、技术、生产三权分立，认清职责才能避免“扯皮”
质量、技术、生产三权分立，认清职责才能避免“扯皮”
2022 - 11 - 29
当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。01技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001八大管理原则之一。02品质部就像国家的司法机关，即公检法（公安、检察院、法院），品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定出纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为...
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“三精管理”的秘密
“三精管理”的秘密
2022 - 11 - 29
01、组织精健化组织精健化围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开，其核心目标是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长中的组织竞争力问题。治理规范化1）管理代替不了治理管理以降低成本、提高效率为目的；治理以防范风险、提升公司价值为目的。公司治理中，最重要的是公司的独立性，即法人财产权独立。2）伟大的公司需要伟大的董事会董事会是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。开好董事会的六原则：让董事们充分掌握信息，做好议案，充分讨论，议大事，注重与强势董事的沟通，独立、开放、包容的董事会文化。3）好公司要有好机制所有者开明，机制科学有效。能分好钱，能处理好各利益群体的关系。4）企业的最终目的是让社会更美好重视经济指标、财务指标，也重视社会效益和社会责任。职能层级化具有一定规模企业可以明确划分决策中心、利润中心、成本中心。1）决策中心→决策高手，由总部担当，不从事具体的生产性活动，负责战略管理、资源整合、投资等决策。2）利润中心→市场能手，由具体业务平台担当，负责市场开拓、集采集销、经营优化等。3）成本中心→成本杀手，由工厂担当，负责产品和服务的质量、安全环保等。平台专业化1）坚定业务发展的专业化集团所属企业采取专业化运营；集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。2）打造专精特新（专业化、精细化、特色化、新颖化）“小巨人”企业成长应先成为“小巨人”，接着成为“单项冠军”，再成为“...
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