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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 11 - 09
很多班组长认为,新员工入职有公司和部门的培训了,班组就不用培训,其实这是不够的。员工因为企业进来,因为上级离开。我觉得这句话说的很对。 要想留住新员工,需要在入职后的两周内让其融入班组团队,让他觉得他的班组长是接纳他的,是能让他在这里学得到东西,能带着他获得更高的报酬,那么他也愿意跟随这个上级,愿意与身边的同事共事,那么基本就能稳定下来了。一个员工愿意在一个地方留下来,是因为和那里的人建立了和谐的关系,有了依恋后就不会轻易的离开,这就是所谓的归属感。 今天我们来说说培训的事,新员工培训是件非常重要,但不紧急的事情。但如长期忽视,许多工作却会因员工培训不到位,变得紧急、忙乱起来。如,赶订单时,没有人手;如,品质事故频发;如,岗位缺员无人顶岗等等。 公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责,培训做到位,比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞,每个员工都是通过班组来感受团队的,很多时候,在员工心里班组是怎样,企业就是怎样的。 一、新员工如何快速融入班组团队 1、了解TA的情况——沟通聊天,表达友好和接纳。与新员工第一次见面时,不要太吝啬时间,应花多几分钟他们聊聊家常,融洽气氛,表达友好,使新员工快速去除紧张感和陌生感。 2、介绍本部门情况&#...
2018 - 11 - 08
企业导入推行精益生产很容易,通过一定的培训、体系的搭建,但精益生产的管理难在坚持,难在将精益生产和企业运营管理相融合,形成适合企业自身的精益文化,而这一过程不是一件一蹴而就的事情,需要企业高层的认同,持之以恒的坚持,最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地,一般应重点考虑以下几个方面:1、需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去,更谈不上精益文化的形成。2、对精益生产的重视与推行需要自上而下,落地执行需要自下而上。公司高层重视,投入了相应的资源,有了推行的动力,那接下来就需要从基层开始,逐渐开展精益改善,从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识,实现精益管理的落地。在内部落地阻力比较大时,可以考虑引入外部资源,但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。3、有了高层领导的重视,从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识,并掌握了具体精益工具方法的使用,接下来就需要从顶层设计,建立与公司发展战略相匹配的精益体系,如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合,才能形成适合公司的精益文化,最终...
2018 - 11 - 06
精益物流是是落地精益生产的一个重要方面,总的来说,可以为企业带来以下几方面效益:1、  精益物流可以很大程度上优化企业内部物流的走向,按照科学合理的路径进行物料流转,有效减少搬运距离,节约搬运时间,提高物料流转速度;2、  精益物流是精益价值流的一个重要方面,做到和信息流、过程流的有效组合,可有效缩短产品交付周期3、  精益物流倒逼和物料相关业务部门工作规范化、科学化、精细化,使企业的物料管理更加规范、科学、高效、安全;4、  精益物流为企业下一步实现自动化配送、智能工厂建设奠定软基础。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“冠卓咨询的服务非常专业和敬业,我们对精益六西格玛的项目成果非常满意…… 精益六西格玛为我们培养了一批‘白骨精’(白领、骨干、精英)”——上海某公司总监朱总
2018 - 11 - 02
只顾眼前,不管以后 一个企业只顾眼前利益,总是把眼前利益看得很重,给别人造成的印象往往就成了“钱、钱、钱”。就会让所有为企业服务的人感觉没有任何追求,过于势利,同时就会失去很多机会,错过企业发展或转型的时间结点。 用人疑虑,不敢放手 说来也很有趣,企业的“企”字由上面的“人”和下面的“止”组成。 意思是说,人是企业的最基本的组成要素,企业离开了人,就只有停止关门了。因此,如何用好人才是企业家面临的主要课题之一。 我们都知道,“疑人不用,用人不疑”,充分体现了一个企业的用人原则。 企业用人要么不用,要用就放手去用,如果,今天怀疑这个,明天顾虑那个,这样的用人方法是极其不可取的。久而久之,员工必定会离开企业而去。 用人不放手,实质上还是不信任。一方面担心其工作做不好,另一方面担心其在工作中弄虚作假。 用人疑虑导致的恶果是显而易见的: 员工在被猜测的环境中工作,积极性自然谈不到;员工在信不过的环境中工作,工作起来自然缩手缩脚,不敢工作,更不敢承担相应责任,工作处于被动的状态下,工作效率必然低下,到头来影响的还是企业。 三、职责不清,分工不明 企业的工作包罗万象,事事都需要人去管理,事事都需要人去做。让谁去管,谁是第一责任人,企业要做到各岗位职责分明,责任清晰。 为此,工...
2018 - 11 - 02
最近我在密锣紧鼓地搞招聘,于是跟一个资深HR朋友Carrie请教,她突然跟我讲了一个招聘原则:但凡在朋友圈晒加班的人,你都要小心。最好别要。 我懵了,晒加班不是首先得加班吗?那不是勤奋工作的体现吗? 她笑着说:你没听过“越炫耀什么,越缺少什么”吗?来,给你讲一下之前一个招聘经历。 Part1好员工的标准不是加班,是靠谱 三个月前,Carrie炒了公司的一个加班之王。那个小姑娘简直是劳模,朋友圈都长这样:深夜11点发一条,“加班完了还是要喝口喜茶的……”;凌晨2点钟发一条,“邮件发送完毕,睡觉!”;周末大下午的发一条办公室的照片,很不经意地一句“安静的周末,办公室的绿萝也特别好看。” 这姑娘朋友圈发得好有艺术啊,一条就把喜茶和加班一起晒了。没想到这样一个劳模也会被辞退,这会不会有什么误会? Carrie说,她的直接上司一提到了她,简直一嘴的咬牙切齿。小姑娘晒加班之前的几条朋友圈,都是在卖货。 本来,做做副业也没什么大不了的,但是只要你随便打开她任何一个工作结果,个个都是深坑——要格式没格式,要逻辑没逻辑。这就算了,可怕的是里面的数全都是错的!那位可怜的上司同学要花3个小时来改错,还不如自己做算了。 “晒加班?”Carrie说,“不过就是一种心虚的表现,怕被人质疑不够用功呗。” 果然是,不努力的人...
2018 - 11 - 02
一、随时随地招录人才人才来源于三种途径:一是被吸引来的,二是被筛选出来的,三用重金挖过来。李云龙身边的人,和尚本是国民军的,一听说是李云龙,就马上同意跟他干,这叫吸引来的;张大彪是在战中表现很好,是筛选出来的;骑兵连的孙连长是用五挺机枪换来的。  李云龙的部队无论走到哪里,都不会忘记两件事,一是招兵买马,二是筹备武器装备(工具)。这才后来的由千多人的团队发展到将近万人。  在团队中,常常出现一种现象,团队只有在人员短缺或是有人离职才开始招人,平常是不会招聘的。用他们的话说,这叫节约人力资源,降低成本。  事实真是这样吗?当一个团队没有人才储备时,团队内的人才没有危机感,所以就没有动力,没有动力,做事的效率就不高。表面上好像节约了成本,可是这群员工每天不能尽心尽责,绩效不佳,弄出的问题倒是不少,如此一来花费的成本更高。  另外当每个重要岗位只有一个员工,没有储备,如何筛选好的员工。当有一天重要岗位的员工要离职,你哪里有时间去招聘优秀的人才,那时可能就是随便找一个顶一下算了。  这在管理中叫没有计划,一个好的团队是随时随地招聘人才,团队内部只要有不适合的人就马上更换。只有这样才能保证团队正常发展,领导者永远要将主动权掌握在自己手中,不能让下面的人牵着你走!二、魂、价值观(团队文化)“要有一股气势,要有一种拼到底的劲头。就像一个剑客,和对手狭路相逢,他发现对手竟是天下第一剑客,这时他明知...
2018 - 11 - 02
工厂布局规划管理是工厂生产过程组织的一项先行工作。布局合理与否,往往很大程度上事先就决定生产效率的高低... ...  1、工厂布局设计的要求 工厂布局的内容包括工厂总体平面布置(解决工厂各个组成部分,包括生产车间、辅助生产车间、仓库、动力站、办公室等各种作业单位和运输线路设施的相互关系,解决物料流向和流程、厂内外运输的连接)和车间布置(解决工作地、设备、通道、管线之间和相互位置,解决物料搬运的流程及运输方式)。 2、工厂布局设计的总体原则 设施布置设计的总原则:整体综合原则(设计时应将设施布置有影响的所有因素都考虑进去,以达到优化的方案) 移动距离最小原则流动性原则(设施布置应使在制品在生产过程中流动顺畅,消除无谓停滞,力求生产流程连续化)空间利用原则(生产区域或储存区域的空间安排,都应力求充分有效地利用空间)柔性原则(应考虑各种因素变化可能带来的布置变更,以便于以后的扩展和调整) 安全原则 3、工厂布局形式及不同形式的特点 生产设施布局形式可按设施类别分为生产设施和服务设施两大类,再来细分布置形式。(1)固定式布置原则(项目布置):主要是工程项目和大型产品生产采用的一种布置形式。它的加工对象位置,生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。如工程建设、飞机厂、造船厂、重型机器厂等。&#...
2018 - 10 - 29
许多工厂往往有这样的现象出现:工厂内几乎每个人都很忙,几乎每个部门都忙不过来,但最终整体效率低下。而且也很难找出原因,不知该如何改善。本文从八个方面分析原因。 1. 流程有待完善 一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理,是否简洁和高效,能否有改进的地方,改进的可能性有多大。 2. 制度支持不力 检查完流程后,再检查制度。如果流程没有什么问题,那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施,制度是否真的支持流程,制度是否健全和完善。 也许有很好的流程系统,但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统,或制度之间相互掣肘和矛盾,或漏洞百出,或制度的制订有没有充分尊重人文情怀,制度过于严格了,重罚等于不罚,大家变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对抗制度,制度过于宽松时,约束力不够。 3. 监管不到位 虽然企业有很好的流程,也有很好的全面的管理制度,但是没有人监管,或监管不力,或监管不到位,或监管越位,或监管手段落后,或监管人员的素质有问题,这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。 流程和制度都是固化的,而监管是灵活的,监管必须按原则办事,如果监管者不能按原则办事,办事不公,会极大降低人们对流程和制度的忠诚,监管者素质低下,根本不懂得如何监管,不知道监管什么,怎么监管,那么势必会造成监管无力。 监管无力...
2018 - 10 - 22
为了保证会议顺利进行、圆满成功,一般都安排专人主持,主持人大多都是领导干部。有效的主持能使会议前后连贯,层次分明,重点突出,提升会议的效果。那么,领导干部主持会议要注意些什么呢? 01、要简明扼要,不要重复啰嗦会议主持词一般由导语、过渡语和结束语三部分组成。导语要直奔会议主题,简介会议程序、与会对象和与会要求;过渡语要简洁自然,衔接巧妙;结束语要晓畅明快,收缩有力。大多数会议上,主持人的导语和过渡语处理得都较好,而结束语就显得冗长拖沓了。主要有两种不良倾向:一是小结部分喜欢将几个人讲话中的大小标题简单地罗列起来再重复一遍。二是提要求部分喜欢发表长篇大论,对如何贯彻是左一个明确意义,右一个落实措施,以此显示自己的水平和对工作的重视。殊不知,这些做法不仅浪费了与会者的大好时光,还是对讲话者和与会者的不尊重、不信任。在小结部分,主持人应该将几个讲话人的主要观点、典型经验进行概括提升,而不应该简单重复;在提要求部分,只要将关键环节、重点要求等讲解清楚、强调到位就可以了。02、要突出重点,不要轻描淡写主持会议时,与重复啰嗦相反的另一种倾向就是轻描淡写。主持人往往只有“下面开始开会了”“下面请×××讲话(发言)”“今天的会议就到此结束”等几句简单的话,其他内容则一概不提。主持人还自认为这是办事爽快、雷厉风行的体现。其实,这样做并没有尽到主持人的职责,是工...
2018 - 10 - 15
生产车间正常运作,确保产品质量,更需要严肃厂纪厂规,制定有效的管理制度,下面以某服装企业为例整理一篇"工厂管理制度十项原则"!一、均衡生产,调度有序⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标,结合本部的生产实力,具体组织生产计划的实施工作。 ⒉负责实施上级下达的生产任务指标,贯彻落实至员工。 ⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程,从而使生产的产品,按照客户的需要进行,保证进度和质量。 ⒋实现全面均衡有节奏的同步生产,使最终的生产便于包装及装箱。二、产品质量控制有力 ⒈车间主任接单后,先组织各组现场管理人员,分析该款标准样衣的工艺特点,仔细阅读工艺单的制作要求。⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准,制定工艺流程。 ⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位,要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。 ⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样。 ⒌各款在上线生产前即将生产时,有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会,对该款做详细的说明,并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准书面通知,公布于众。 ⒍车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上,处理于成品之前,以保降低成品的返工率,从而保证产品质量。三、原辅材料,供...
2018 - 10 - 15
1、什么叫精益生产方式? 是指运用多种现代管理方法和手段,以社会需求为依据,以充分发挥人的作用为根据,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么?彻底消除无效劳动和浪费,最大限度地为企业谋取经济效益。3、精益生产方式的核心是什么?“精”就是精干,“益”就是效益,“精益”就是要投入少,产生多,消除浪费。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里?对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标? 低成本、无废品、零库存和产品多样化。6、我公司为什么要推行精益生产方式?为了提高劳动效率,彻底消除无效劳动和浪费,取得最大的经济效益,提高企业的竞争力。7、精益生产方式只适合生产制造部门(领域)吗?不对,还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门(领域),贯穿于企业生产经营活动全过程。8、精益生产方式的特征是什么?A、实行拉动式的准时化生产,杜绝一切超前超量制造;B、产品开发和生产准备周期短;C、主机厂与协助厂关系密切共同利益。 9、精益生产方式的起点在哪里?精益生产方式的起点在销售,而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。10、推行精益生产方式的难点在哪里?最难点是在思想观念上的转变。11、精益生产方式有哪几...
2018 - 10 - 08
现场管理是企业基层的重要管理方法,只有做好基层管理才能真正做好车间现场管理。车间管理做到位了,企业管理的水平才会得到整体提升。一、生产车间基层管理要点1) 公平公正办事做到公平公正说起来容易,但是做起来却并非一件容易的事情。特别是制造行业,大多数员工来自农村,所受教育优先,各项素养基础薄弱,由于过去长期受到传统的小农经济以及计划经济的影响,公平常常被员工理解为平均主义,所以需要企业的基层管理者能够在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,特别是在利益的分配上要真正的做到公正,也只有这样才能让基层员工真正的服众。2) 关心部下冷漠是最大的伤害,基层管理人员都要仔细想想,你有多久没和你的下属说过话聊过天了?你都知道他们来自哪里?有何特长?什么性格?等等等。如果管理人员缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。3) 目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提,作为一个基层管理者,目标更应非常明确,否则就是一个糊涂官。4) 准确发布命令作为一线的指挥官,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。5) 及时指导在生产过程中,下面的员工总是虚妄自己能够经常得到相关领导的及时指导,因为上级领导的及时指导其实就是对其下属的一种关注以及培训。有时候,你在车间班组多和某个人说话,...
2018 - 09 - 30
产品质量是生产出来的,不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产品的质量实行事后把关。 威廉·戴明的这句质量名言指出,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提高产品质量。也就是说,质量控制的重点决不能放在事后把关,而必须放在制造阶段,即生产过程阶段。 然而很多的公司,一但有质量问题,就把责任往品质管理部门推,认为这就是品质管理部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:  容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;    品质是品管部门的责任;   只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;   出了问题,都觉得是品质部门的事情。 我想许多做品质管理工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,被该闪人了。 为什么会出现...
2018 - 09 - 25
工厂品质改善的核心在哪里?是在技术上,还是在设备上?当然不是,品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题,说白了都是人的问题!遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。所以动作都不难做,难的是不能做到以下几点:1、员工动作的规范和优化很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。2、进行横向控制,就是互相检查横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。3、大面积排查问题,在点上解决问题通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。4、要改变人就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工...
2018 - 09 - 25
曾经有一道这样的问答题:“美国共有多少间公共厕所?”简单而正确的答案是:“两间——男厕所和女厕所。”但是,如果用类似的方式来回答“公司里共有多少员工”之类的问题时——“两个——管理者和被管理者”——你就大错特错了。事实上,人性告诉我们:没有任何人能够被管理,人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝,别人不能成为他的上帝,他也不能成为其他人的上帝。◆ 只能自己管理自己运作系统只会使员工窒息,而无法使员工做能做的事。——史旺生(宝洁公司前总裁)“你们对喝咖啡的时间和员工休息间的使用有何规定?”一家商业杂志的编辑询问带他参观新办公室的公司总经理。整个楼层没有隔间,所有的办公室都是开放的,只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念,这份杂志想加以报道。“我们没有任何固定的喝咖啡时间,员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总经理如此解释,休息室像其他办公室一样,包括主管人员的办公室——也是开放的空间——经过的人可以看得清清楚楚。“惟一的规定就是,不能在工作地点吃东西和喝饮料。我们自豪于这些整片的地毯和其他装潢,不敢冒险弄脏。”“完全没有规定?”编辑惊讶地问,“那如何防止权利滥用?职工想偷懒就偷懒?”“我们不防止权利滥用,”总经理说,“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊,使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时,一位心理学顾问...
2018 - 09 - 21
从组织架构的角度,我们通常把企业分为领导层、管理层和操作层,即依次构成的企业管理金字塔。在金字塔的中部,我们又将管理层细分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。与操作层(一线员工)接触最多的是基层管理者,即我们通常所说的班组长,他们是将企业战略规划落实到具体工作当中的终端管理者,班组长工作方法的好坏直接影响到员工的作业绩效,乃至企业的整体效益。企业一旦确立了战略规划,不同层级的管理者就会依据一定的工作流程逐步将目标分解,并转化成各自的工作计划加以实施、落地。很多企业的基层管理者——班组长素质相对较低,一些中小型民营企业的班组长甚至只有初、高中文化程度,稍不留神,就会日复一日地忙乱于“剪不断,理还乱”的管理现场,以致于当筋疲力尽地回想一天工作时,都不知道自己忙了些啥。因此,十分清楚明白地掌握自己的工作内容并严格遵循一定的作业流程,班组长才能确保管理现场的有条不紊,确保组织战略有效地得以实施。我们以时间为主线,将班组长一日的工作内容分为五个阶段,即“班组长一日工作五步曲”:计划安排——早会——班前准备——班中控制——班后总结。第一步曲:计划安排计划安排包含两个方面:工作内容确定和资源拟配。班组长一日的工作内容又可分为日常工作和改进工作,即每天必须完成的常规性工作和为提高管理水平而进行的改善活动。日常工作是指为完成客户订单必不可少的工作部分,如信息的传递、物料的准备、品质的确认以及与客户...
2018 - 09 - 21
“收入-成本=利润”,一个企业,要想追求利润,方式有两种:一种是增加收入,另一种就是降低成本。生产经营环节中的七种浪费:等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。其中最恶的浪费是过多库存的浪费,他会产生以下几种问题:占用场地库房空间;占用资金;额外的人力盘点及管理;造成腐蚀、老化、失效,掩盖了管理中的诸多问题。砍掉成本,杜绝浪费,就要慧眼识刀,把成本当成恶魔杀死,通过总结,应该做到以下几个方面:预算首先要设立预算制度,预算要有法律效力,重压之下,必有勇夫,预算被逼出来之后,利润也随之而出。机构砍机构,要快刀斩乱麻,不要一个人站在高处,要做全员瘦身运动,瘦身是一场大革命——全员意识变革,要与能力强的人合作,要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润,我能为客户做什么”的大讨论,引入“利润导向,客户导向”的理念;按照客户导向、利润导向的原则,通过学习和研讨,重组企业的三大流程,即产品研发流程、销售流程、订单交付流程;根据新的业务流程设计新的利益机制。人手一本书上说,三个员工只有一个是创造价值的,所以每个员工都要配把砍刀,人人头上一把刀:不管任何员工,目标必须是明确的;必须有可以量化的数字;具有挑战精神;要合理,不能脱离实际。砍人手,要做到10-1>10。库存设定最低库存标准,要市场不要工厂,做到零库存。降低企业库存的细则:直接送到生产线;循环...
2018 - 09 - 20
无论是德国工业4.0、美国工业互联网还是中国制造2025战略,都将实现智能制造作为其核心战略目标。正如第一次工业革命实现产品制造机械化,第二次工业革命实现产品制造电气化,第三次工业革命实现产品制造信息化,工业4.0(即第四次工业革命)的目标就在于产品制造的智能化。而在工业4.0诞生地德国,智能制造是指利用信息物理系统,依托于传感器、工业软件、网络通信系统、新型人机交互方式,实现人、设备、产品等制造要素和资源的相互识别、实时联通、有效交流,从而促使制造业研发、生产、服务与互联网紧密结合,推动生产方式向定制化、柔性化与网络化发展的一种全新制造模式,这一先进制造模式的实施基础,就是“信息化”、“自动化”与“网络化”技术。实施智能制造的工厂能够通过互联网实时接收客户的个性化需求,生产线所制造的产品可以各不相同,每一个零部件能够自行同工业机器人、数控机床等加工设备进行实时通信,从而完成相应的加工与检测任务。这种制造模式的基础就是使每条生产线乃至整个工厂在低成本基础上,具有快速响应客户个性化需求的能力。而要具有这样的能力,仅仅具有“信息化”、“自动化”与“网络化”技术是远远不够的。如何使得这些技术能够相互融合,发挥出最大综合效能,离不开具有精益思想的流程设计。众所周知的是,“精益生产”的核心思想在于通过“消除浪费”实现产品的快速交付,是在工业3.0时代中诞生的一种应对“多品种、小批量”需求特性...
2018 - 09 - 20
1、企业高层领导需要高度认可,要有决心和毅力。TPM推进工作不是简单的5S工作,想通过短短几个月的时间见到很大成效是不现实的,这需要付出至少3-5年的努力。2、建立有效的指导委员会,奖罚制度明确。TPM活动涉及多个部门,很多问题需要跨部门协作完成,这就需要明确责任、建立有效的激励制度。3、员工稳定是基本条件。TPM推进活动也是培养人的过程,员工素质的高低,直接影响着活动的有效性,人员的稳定,才能保证活动的传承。4、推行TPM活动一定需要人力、物力和财力的投入。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“冠卓咨询的服务非常专业和敬业,我们对精益六西格玛的项目成果非常满意…… 精益六西格玛为我们培养了一批‘白骨精’(白领、骨干、精英)”——上海某公司总监朱总
2018 - 09 - 20
企业推行精益很关键的一点就是坚持。没有坚持,精益的推行就会半途而废,不但没有帮助企业实现推行精益的目的,反而适得其反,全公司上下形成对精益的抵触心理,再次推行时难度就会非常大。要想坚持推行精益,其一就需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验,企业推行精益一般需要自上而下推行,因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入,如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮,即使推行了精益,也不能长期持续下去。其二是需要包括高层在内的公司内全员参与,通过全员参与,营造精益推行的良好氛围,将精益推行逐渐转变为员工工作的一种习惯,通过适合的精益推行方式,建立适合企业的完善的精益管理体系,并逐步形成企业的精益文化。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“冠卓咨询的服务非常专业和敬业,我们对精益六西格玛的项目成果非常满意…… 精益六西格玛为我们培养了一批‘白骨精’(白领、骨干、精英)”——上海某公司总监朱总
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