客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 08 - 30
企业推行精益生产要兼顾企业、主管、一线员工三方利益。精益推行中,实施部门和实施的人往往是被动的,精益推行真的成了“推”。精益负责人累坏了,气馁了,或者干脆自己做一点,能做一点是一点吧!不认同是因为:1. 自己在这个领域浸淫多年,惯性思维很深,很难接受新思维;2. 精益的理论和方法很完美,但实际情况很复杂,很难把自己的模式简单套用上去,总感觉自己很多特殊情况,精益的标准方法适用不了。第1条可以通过系统的阐述让大家认识了理解为什么要实施精益生产,可以让大家从理论上接受。第2条就只有自己做成功才可能认同。常常有人和我说,带我们去看看和我们相类似的企业,让我们见到真实的案例,我们才会接受和认同。而我常常的回答是:看了你也不会相信。因为当大家去看的时候,我们往往不是注意那些和我们相同或类似的内容,大家看到最多的是哪些不一样。产品类似,也许发现设备不同(型号不同或年龄不同),员工素质不同,薪酬体系不同,老板理念不同......,如此不同,总之在我们公司做不到。所以说:只有哪天大家自己做出来了才会真正相信。但首先得去做,那就先解决动机问题,也就是解决第二个问题:没好处!实施精益对我有什么好处?“ 人是利益驱使的动物”,不知道是哪位圣人说的。先看看企业为什么要推行精益生产:1. 能带来很多好处:降低成本/增加利润;2. 跟上潮流,否则自己就落后了;3. 很多问题亟待解决;但没有员工的利益在里面,企...
2018 - 08 - 30
品质改善的核心在哪里?是在技术上,还是在设备上?非也,品质改善的核心是改变人。第一,员工动作的规范和优化,这是解决品质问题的第一个思路。很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。第二,进行横向控制,就是互相检查。横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。第三,大面积排查问题,在点上解决问题。通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。1. 要改变人。就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。佛家说:“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工,要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管,要相信问题其实是很简单的。2. 约束员工的时候,一定要在痛苦中坚持。做动作控制卡约束员工的时候,员工是很痛苦的,但一定要坚持。像一位项目主任所说:“我们之前也做过这样...
2018 - 08 - 30
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。1、定义项目成功的标准在项目的开始,要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常,跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素,但是肯定还有其他的因素存在,比如,增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。2、把握各种要求之间的平衡每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面,综合成一个约束条件,你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力,或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。3、定义产品发布标准在项目早期,要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了                  你可以将发布标准基于:还存在有多少个高优先级的缺陷,性能度量,特定功能完全可操作,或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准,都应该是可实现的、可测量的、文档化的,并且与客户所指的“质量”一致。4、沟通承诺尽管可能无意中承诺了不可能的事件,但不要做一...
2018 - 08 - 30
最近国际贸易环境不是很好,整个欧洲的经济都不是很景气,出现了前所未有的低迷。然而有这样一个国家,在整个欧洲经济低迷的情况之下却依旧坚挺,这就是被称为欧洲经济的领军人的德国。那么德国人一定非常的勤奋,努力,在工作上要花很长时间、工作和生活很难分开等等才能达成这样的成就吧,然而这一切都是我的臆想。实际上并不是这样的。甚至有网友在知乎上提问:Why Is Germany So Successful in Spite of Least Working Hours?德国人工作时间短到垫底,为什么还能这么成功?what? 工作时间短?怎么可能,可事实就是如此,这是经合组织(OECD)调查的36个成员国国家工作时长排行榜,德国以每年工作1371小时,成为所有国家工作时间最短的国家。天哪,平均下来德国人工作日每天工作六个小时,什么概念,对比我大天朝每天都在无尽的苦逼加班中,简直不要太幸福。在今年,这个数字又有了更新。据英国金融时报报道,在经历六轮谈判后,德国最大产业工会组织德国金属业工会与西南金属电气雇主协会达成协议,双方同意:4月起给工人们加薪4.3%,允许工人们每周工作时间从标准的35小时缩减至28小时,即每天工作5.6小时,同时保留重返全职工作的权利。在德国,除每周5天工作制所带来的全年104天周末休假之外,根据德国《联邦休假法》规定,每人每年还享有至少24个工作日的带薪休假(一般在30天以...
2018 - 08 - 30
孤独时,才发现,能够拥抱的人沒有!委屈时,才发现,能够诉苦的人沒有!无助时,才发现,能够握手的人没有!失眠时,才发现,能够聊天的人沒有!犯错时,才发现,能够谅解的人沒有!流泪时,才发现,能够安慰的人沒有!失望时,才发现,能够鼓励的人沒有!迷乱时,才发现,能够读懂的人沒有!所以人要有志气,因为没有什么人可以靠的住,除非你有用!现实就是这么残酷!看透了人心真假,你就清楚了;看懂了现实冷暖,你就领悟了;看穿了世态炎凉,你就懂得了;看清了社会残酷,你就惊醒了!眼泪教你坚强,失望帮你成长,疼痛让你武装,除非自己行,靠谁都不行!文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2018 - 08 - 30
“管理不仅是一门学科,而且是一种文化,一门艺术人是我们最大的资产,要使职工有成就,管理人员就要把劳动力看成是一种资源,管理人员承担的就是使人发挥致用的责任。”企业管理感到“累”者,多是因为“事必躬亲”或追求“尽善尽美”,唯恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑。越是这样,企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事,就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心,结果,奔波劳累之极而收效甚微。据说历史上最勤政的皇帝就是明末的崇祯皇帝朱由检了,但他最后不仅亡国而且自己也吊死在了煤山。看来,勤政和业绩有时也是不成正比的。怪不得司马光在《资治通鉴》上开头就说:“夫以四海之广,兆民之众,受制于一人,虽有绝伦之力,高世之智,莫不奔走而服役者……”,这样,就需要科学的管理和管理的艺术了。笔者回想多年来管理企业的成败得失,认为要想轻松、高效地管理企业,有这么几项可能是应该遵循的。1.要分级管理而不要越级插手问事。企业发展到一定规模后,要进行必要的分级管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上,让他们有职有权。即使碰到问题,只要不是事关企业大局的问题,也要所属的部门自己去处理和解决。这样,管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的的沉重负担中解放出来,只要管理几个人就能维持企业的正常运转。而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。...
2018 - 08 - 30
班组长是指在生产现场,直接管辖5—20个左右的生产线操作工,并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度,因公司及行业区别而有不同,而其称呼也有所不同,有组长、班长、领班、拉长(Team Leader)等称谓。一名合格的班组长,应是前线的指挥员——除了技术过硬,指导工艺工序,还要有全局的高度,定期给员工开早会、做心理辅导,提高组员出勤率。主动与前工序部门沟通,控制好品质。积极参与IE改善,从技术型人才提升为有领导力的综合型人才,适应行业的未来发展。选配好班组建设的组织者班组建设要靠人去实施,班组长是“兵头将尾”,班组的一切工作都要靠他来组织实施,因此选配好班组长非常重要。班组长必须具备优秀的品德、卓识的才干,其凝聚力和实干强。班组长要具备管理能力,能把整个班组拧成一股绳,充分发挥集体的智慧。班组长要敢于碰钉子,大胆地抓,严厉地管,切忌欺软怕硬,造成离心离德。班组长要有创新能力。好的班组长应既能完成任务,又能不断创新,不断地为企业领导提供合理化建议,不断地开拓班组工作的新局面。班组长是班组的当家人。如果班组是公司的细胞,班组长就是细胞核,是班组的“主心骨”。班组构成少则几人,多的几十人。如果没有一个当家人,就形不成统一协调的战斗集体,上级下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行,运营工作和生活中的疑难问题就无人组织研究,并加以解决。班组长是车间管理一线的指挥者。班组长是“兵头将尾”,是...
2018 - 08 - 30
你透支了体力,休息休息总会恢复!你透支了金钱,开源节流总会盈余!可是你透支了信誉——费再大体力,用去再多的金钱,都换不回别人对你的信任!仿若揉皱的纸,再努力你也不能再度抚平!世界上有多少人,就有多少秘密。当别人向你倾诉秘密的时候,说明他信任你,并且认可你的人格。面临倾诉者最主要的是保密,哪怕是不堪的隐私,我们只要倾听、理解、劝慰,然后就是忘却,忘却他说过的稳私。始终认为,倾听秘密然后消除秘密,是做人最基本的要求,也是准则。能相信你,很信任的把知心话告诉你,就是认可你的品德,不要把别人的信任当成一件可利用的工具。能相信你的人都是培养了多年情感的人,不要让给你说贴心话的朋友一个个寒心的离开!不要让相信自己的人越来越少!信任就是一把刀,你给了别人,他就有两个选择:捅你或者保护你。所以时刻警醒自己:谨言慎行、低调做人、管住自己的嘴巴:1、事情没完全确认前,先不说,好比钱没到帐就不是你的,万一变数你会尴尬2、任何秘密,就地消化,到你为止3、说话别夸张,为了一时效果惊人,你要付出不靠谱的代价4、口无遮拦者都是只管自己说的爽,不管别人听的心情5、背后不道人是非长短,不通过表象猜测而给别人下结论,因为猜测的都不真实6、你总认为你说的话别人不会知道,其实都会知道人的信任就和信用卡是一样的,不断消费然后定期还款,银行给你的额度就会不断增加,这个是信任积累。信用卡消费了,不按照规定日期还款,经常延迟甚至...
2018 - 08 - 30
你是职场中的“快牛”还是“慢牛”呢?有句俗语叫“鞭打快牛”,讲的是这样一个寓言故事: 一位农夫有一头水牛和一头黄牛。 农夫拉着两头牛犁田,他先给黄牛套上犁枷,但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走,折腾半天没犁了几路田。 无奈之下,农夫换上水牛,水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走,但农夫还是不断地鞭打水牛。 水牛很是不解,就停下来问:“主人,我已经尽心尽力地帮你拉犁了,怎么还老是打我?” 农夫说:“黄牛不拉,只有你拉,不打得你跑快些,什么时候才能犁完田?少废话,快走!”说罢又是一鞭。 多次挨鞭子的水牛想:自己跑得越快,犁的田越多,被鞭打的机会就越多,而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草,真不公平! 最终,它挣脱犁枷跑了。在团队工作中,“鞭打快牛”的事,也是屡见不鲜。 干工作越快的人发现,总会有更多的工作安排下来;而那些慢悠悠的人,却一直工作量比较少。 能够克服困难的人,总是在不断地克服困难;不善于克服困难的人,却总是可以得到较容易完成的任务。 工作业绩突出的人,总是会迎来更高的业绩目标;而那些业绩目标低很多的人,一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报…… 慢慢的,“快牛”也没了心力和动力,变成了“慢牛”,或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者,有的“快牛”在情绪影响下,成为团队的离心力和破坏力。 ...
2018 - 08 - 29
我们必须做些什么来确保在TPM上的投资能得到回报呢?我们怎样才能保证获得所承诺的业务利益?我们不能给你一根“魔杖”来确保有立竿见影的效果。但可以与你分享由日本工厂管理协会奖的获胜企业的三个重要的活动,诸如,可口可乐饮料、松下,以及利乐。你会注意到这三者的共同点:时间。全员生产维护,不是可以在一夜之间就能实现的东西。组织需要五年,甚至更长的时间,才能有资格获得一级奖项。好的方面是,不需要那么长的时间去开始积累性能的好处。你越早开始支柱活动,你越会看到其中的差异,并且去改进基础。1、获得高层承诺12步中的第1步叫做“管理宣言”,这可不是什么巧合。高层管理团队,必须首先了解他们的公司开始全员生产维护的原因。之后,他们必须向全体员工传达他们的计划。2、将全员生产维护活动整合到公司的政策与战略中认真利用全员生产维护来不断提高业务表现的公司,将全员生产维护整合到现有的策略部署计划中。事实上,这是12个步骤中的第4步的工作重点。把全员生产维护看成一个双管齐下的方法来支持:-从客户的需求中得出每日绩效目标。-由年度政策拓展目标。-将全员生产维护作为短期或者长期目标的一系列额外的行动。你可能已经经历了这种情况。在自主维护(AM)方面,你花了很多的时间和精力去培训生产员工。一旦完成生产计划,生产团队就会停下来,去开始自主维护工作。首先是,产出和质量方面的改善,以及计划外停机时间的减少。自主维护是管用的...
2018 - 08 - 29
工具之1— FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004:2000版标准中,已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析,根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践,FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等),经采取设计和工艺的纠正措施,提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道,某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。工具之2——Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量:理所当然质量、期望质量和魅力质量。A:理所当然质量。当其特性不充足(不满足顾客需求)时,顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时,无所谓满意不满意,顾客充其量是满意。B:期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时,顾客很不满意,充足时,顾客就满意。越不充足越不满意,越充足越满意。C...
2018 - 08 - 29
零缺陷管理的起源:被誉为全球质量管理大师、'零缺陷'之父和伟大的管理思想家克劳士比,从60年代初提出'零缺陷'思想,并在美国推行零缺陷运动。后传至日本,在日本制造业中全面推广,使日本的制造业产品质量迅速提高,并且达到了世界级水平,继而扩大到工商业所有领域。'零缺陷'又称无缺点ZD,零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制,第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。克劳士比的质量管理四项基本原则:原则一:什么是质量?质量即符合要求,而不是好。质量的定义就是符合要求而不是好。'好、卓越'等描述都是主观和含糊的。原则二:质量是怎样产生的?预防产生质量检验不能产生质量产生质量的系统是预防,不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来,而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生,不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现...
2018 - 08 - 29
马来西亚有一种鸟叫苍鹭,这种鸟觅食的办法很奇特。每当它肚子饿的时候,便会在一片沼泽地的上空盘旋几圈,然后在一个岸边停下来,瞪着眼睛,注视水面。一段观察以后,它便会飞到草丛里捉虫,捉到一条,便将其叼起投放到刚才观察的水域,然后再捉虫再投放…… 如此反复多次后,一个可喜的现象发生了,许多小鱼扎成堆在那片水域里等待天空掉下来的小虫。当苍鹭发现小鱼扎堆后,便飞到岸边折一根草杆,然后同样投放在这片水域里,小鱼以为草杆也是小虫,便争先恐后地抢夺草杆,可草杆坚硬不柔软,况且随着鱼儿泛起的水花来回漂,鱼儿根本无法吞下它,最后导致抢夺的鱼越来越多。这时,苍鹭会从岸边悄悄地下水,静静地看着鱼儿往那儿堆里扎,然后瞄准一条从它身边游过准备去抢食的小鱼,迅速将其叼住吞下。几条鱼下肚,苍鹭吃饱了,它便会悄悄上岸,轻轻飞走。马来西亚一位学者在描述苍鹭捕鱼的现象时提到3个细节:一是苍鹭通过细心观察找准位置后不是瞬间起飞;二是扎堆的鱼儿应该最好捉,可是苍鹭从不冲过去,而总在鱼堆远处等待;三是苍鹭吃饱任凭鱼儿怎么抢食草杆,它坚决飞走不留恋。这位学者认为这是苍鹭的智慧,不让鱼儿留意到自己,以便于更好地捉鱼。为这个结论,他做了实验,把一只喂饱的苍鹭放在一片有许多小鱼的水池里,苍鹭千方百计地想要离开这里……苍鹭捕鱼的3个细节折射出了一个成功智慧:成功需要注意细节。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说:如果让...
2018 - 08 - 29
导读:如何做一个好的精益生产的现场管理者呢?这是我们每个做基层生产主管都应该时刻都思考的问题?人类因思考而伟大。有了思考结合自己工作中所学的专业知识技能,经验和标准技巧。这样就可以在工作中发挥所长。一:产品质量做生产人的观念里应该深入思考的是在保证产量有序进行的情况下,也要保证好的质量,生产过程中时刻应该提醒我们的员工产量永远是第一的。因为如果告诉员工如果告诉员工质量第一,那么员工就会散漫,生产效率降低。我们需要做到的是产量和质量应该同进进行。二:员工关系如何恰当的处理和员工的关系。作为生产管理者在工作中必须有管理者的威严,只有这样才能在办事时有执行力,就事论事对事不对人的原则。另外在工作之余多关心员工的生活方面,这样就可以跟员工融洽的上下级关系。三:精益生产效率精益生产效率如何提高是取决于每一个员工的速度,这个过程都是需要改进的,生产管理者也需要在现场督促每个现场操作者不断地尝试,不断地改进快速的实践和反应中领先,及时解决遇到的问题。四:奖罚分明企业的良性循环应该是有奖有罚的分明制度,在规章制实行之前我们应该先听听员工的心声,征求企业员工的意见,等规章制度形成以后就不要轻易去改变,当然如有不合理的也需要再进一步调查然后再相对应的更改,遇到表现好的员工负责精益生产的现场管理者应该及时的表扬与实质性的奖励。遇到犯了错误或者表现不佳的员工也首先应该按照规章制度的条例来,当然惩罚不是我们...
2018 - 08 - 29
全面质量管理是企业管理的一个过程,是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础的一种管理方法,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益。想要成功的实施全面质量管理,就离不开这8个基本观点。(一)质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣任何产品都必须达到所要求的质量水平,否则就没有或未完全实现其使用价值,从而给消费者和社会带来损失。从这个意义上讲,质量必须是第一位的。贯彻“质量第一”就要求企业全体职工,尤其是领导层,要有强烈的质量意识;要求企业在确定经营目标时,首先应根据用户或市场的需求,科学地确定质量目标,并安排人力、物力、财力予以保证。当质量与数量、社会效益和企业效益、长远利益与眼前利益发生矛盾时,应把质量、社会效益和长远利益放在首位。“质量第一”并非“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平,也不能不问成本一味讲求质量。应该重视质量成本的分析,把质量与成本加以统一,确定最适宜的质量。(二)“用户至上”,用户第一,下道工序就是用户实行全面质量管理,一定要把用户的需要放在第一位。因而,企业必须保证产品质量能达到用户要求,把用户的要求看作产品质量的最高标准,以用户的要求为目标来制定企业的质量标准。在全面质量管理中,“用户”的概念是广泛的,它不仅仅指产品的购买者、使用者和社会,而且,还认为企业内部生产过程中的每一个部门,每一个岗位也是用户。在全面质量管理中,提出了“下道工序就是用户”的指...
2018 - 08 - 29
1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心,建立全员参与基础上的管理,全面质量管理的基本内容是'三全',即:(1)对全面质量的管理 全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企业应以质量为中心。(2)对全过程的管理 对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。(3)由全体人员参与的管理 企业把'质量第一,人人有责'作为基本指导思想,将质量责任落实到全体职工,人人为保证和提高质量而努力。上述'三全'是系统科学中'全局观点'和'全局最优'原则的反映。全面质量管理的特征随着企业产销的国际化,经营的多元化和世界范围的高新技术的兴起,特别是以计算机为中心的信息技术的发展,为企业实施全面质量管理提供了新的先进的工具和手段。全面质量管理呈现如下方面的特点:1、采用科学的系统的方法满足用户需求在全面质量管理中'用户至上'是十分重要的指导思想。'用户至上'就是树立以用户为中心,使产品质量和服务质量全面地满足用户需求。产品质量的好坏最终以用户的满意程度为标准。为了使这一...
2018 - 08 - 29
1个流(1 piece flow,又称单件流)单件流的重要性究竟是什么?它有什么魔力昵?单件流的显著好处是扭转了大批量生产所导致的严重的长鞭效应,并可避免失误的投资决定所导致的资金占用。尽管从系统思考的角度来看,大批量生产更好。但是,不连续的生产环境和高度不可预期、不透明的非线性流动(如知识管理工作)是两种特例。在这两种情况下,排队等待的在制品(WIP)对提高整体生产力就是必需的。这并不意味着越多就越好。单件流仅是理想状态,是大方向,是理论上的最少数量。在追求单件流的同时暴露并消除那些导致'单件流无效'的原因,这才是最重要的。2箱系统(2 bin system)这仅仅是个1+1系统。第二个1可以是任意数字,这完全取决于补货循环系统的频率、批量及稳定性。另一个重要的考虑因素是物料的消耗量,而非考虑整个供应链。如果未能充分考虑下降周期的时间问题,2箱系统也有可能是缺乏系统性及整体成本认知的。在极端情况下,有时没有第三或第四箱会造成极大的负面影响,即使统计学安全要素的分析告诉你绝不会需要2箱以上。这仅仅是启发性的统计学结论,与精益信条无关。3P这是大约20年前一些人创造出来的文字与数字结合的精益时髦词汇,尽管这个词正在快速演进。其日文原意是'生产准备'(Production Preparation),也就是2P。英文中增加了第三个P,变成了3P(Produ...
2018 - 08 - 29
比较了精益生产和六西格玛的异同之处。六西格玛与精益无疑是相互促进的。六西格玛哲学方法起源于本世纪80年代末期,美国摩托罗拉公司。六西格玛建立在许多其他以往最先进的管理理念和实践基础之上,特点是从顾客的要求出发,以流程为导向。其追求的6 Sigma目标是每百万机会3.4个缺陷的产品或服务。不仅在生产制造中起重大作用,对市场营销、服务、人力资源、财务、销售等所起的作用也同样重大。六西格玛改善的典型步骤是按照D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改善)、C(控制)或D(定义)、M(测量)、A(分析)、D(设计)、V(验证)五大阶段。侧重以数据说话的观点,结合许多统计方法和工具如C&E Matrix, FMEA(失效模式后果分析),SPC(统计流程控制),MSA(测量系统分析),ANOVE(方差分析),DOE(实验设计)等以及相关软件的应用,通过由企业内部的黑带和绿带领导完成项目的方式,达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时通过提高顾客满意度,使企业的整体竞争力得到提高。换句话说,六西格玛所关注的不仅是节流,更强调开源。众所周知,六西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬,作为公司的四大战略之一,GE前总裁杰克。韦尔奇将六西格玛方法变成一种企业文化,和员工处理日常工作的行为方式,并且形成了“无边界”管理。为企业赢得了近百亿的经济效益。近几年...
2018 - 08 - 28
当中国企业开始应用精益生产时,很快就发现员工的高流失率使其效果大打当中国企业开始应用精益生产时,很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣,推行者们不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。  进入二十一世纪,招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题,而与此同时,精益生产(Lean Production)在中国正如雨后春笋般蓬勃发展,越来越多的企业意识到它的重要性与迫切性。然而,当中国企业开始应用精益生产时,很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣:一是影响产线平衡,精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产,员工流失势必对整个产线的平衡产生影响;二是培训困难,精益生产线对员工有更高的理论和技术要求,因此企业要投入更多的资源来培训新员工,尤其是劳动密集型企业,员工的培训工作更为繁重;三是影响企业文化,员工的频繁流失使精益文化和改善氛围难以建立及延续……  所有这些影响,让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验,这里总结一些较为有效的方法和理念。一、转变劳动力观念在中国,劳动力不再是可以随意挥霍的资源,劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场,企业要从根本上转变用工观念,把员工当企业最重要的资源,把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本,要使人...
2018 - 08 - 28
5S管理推行的28种工具,希望可以帮助到各位企业朋友们,5S管理就从现在开始实施。1、突出重点、各个击破:推动5S活动是大工程,如决议要推动,却半途而废,或推动不力,往往造成不良的影响,最好先由小单位做试点推行,建立模范的个人或单位后,产生(可行)的信心,排除不可行的心理。有了成功的小单位,再扩大到各层面去;2、出巡:于推动前、后、中期等阶段,由企业经营者、部门主管组织不定期的对全厂进行巡视检查,针对现场的问题立即提出“待改善”的项目;3、蟑螂搜寻法:蟑螂喜阴暗、潮湿和肮脏,能发现蟑螂出没的地方,就是5S运动的工作对象;4、用设施重点法:公共厕所在人们的印象中是脏、恶臭,如果5S推动从厕所开始,重新塑造文明厕所,那么5S就会事半功倍;5、天空捕蝉:一般人走路不会向上看,形成天花板也是一个死角的现象,应该采取“永久对策”解决空中不文明的现象;6、地毯搜索:既然向上看是很重要,试试向下看也然成为5S的重点之一。例如地板清洁度、管线不良、抹布乱放、料桶排放混乱、制品满地等等;7、扩大空间法:人们都有念旧的情绪,个人抽屉,仓库死角,杂物堆….等经常保留一些“舍不得丢弃”的东西,就象老太婆长期收敛的瓶瓶罐罐,实在有碍观瞻;8、下班后检查法:一个推动5S的公司,在下班后,巡视空无一人的车间,此时最能明了推动5S的活动的真正“现实面”了。材料、零件用毕是否归位?工作结束,有没有为明天做准备?9、...
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开