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全面质量管理的特征
全面质量管理的特征
2018 - 08 - 29
1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心，建立全员参与基础上的管理，全面质量管理的基本内容是'三全'，即：(1)对全面质量的管理 全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企业应以质量为中心。(2)对全过程的管理 对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。(3)由全体人员参与的管理 企业把'质量第一,人人有责'作为基本指导思想,将质量责任落实到全体职工,人人为保证和提高质量而努力。上述'三全'是系统科学中'全局观点'和'全局最优'原则的反映。全面质量管理的特征随着企业产销的国际化,经营的多元化和世界范围的高新技术的兴起,特别是以计算机为中心的信息技术的发展,为企业实施全面质量管理提供了新的先进的工具和手段。全面质量管理呈现如下方面的特点:1、采用科学的系统的方法满足用户需求在全面质量管理中'用户至上'是十分重要的指导思想。'用户至上'就是树立以用户为中心,使产品质量和服务质量全面地满足用户需求。产品质量的好坏最终以用户的满意程度为标准。为了使这一...
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常被误解的8个精益管理概念
常被误解的8个精益管理概念
2018 - 08 - 29
1个流（1 piece flow,又称单件流）单件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？单件流的显著好处是扭转了大批量生产所导致的严重的长鞭效应，并可避免失误的投资决定所导致的资金占用。尽管从系统思考的角度来看，大批量生产更好。但是，不连续的生产环境和高度不可预期、不透明的非线性流动（如知识管理工作）是两种特例。在这两种情况下，排队等待的在制品(WIP)对提高整体生产力就是必需的。这并不意味着越多就越好。单件流仅是理想状态，是大方向，是理论上的最少数量。在追求单件流的同时暴露并消除那些导致'单件流无效'的原因，这才是最重要的。2箱系统（2 bin system)这仅仅是个1+1系统。第二个1可以是任意数字，这完全取决于补货循环系统的频率、批量及稳定性。另一个重要的考虑因素是物料的消耗量，而非考虑整个供应链。如果未能充分考虑下降周期的时间问题，2箱系统也有可能是缺乏系统性及整体成本认知的。在极端情况下，有时没有第三或第四箱会造成极大的负面影响，即使统计学安全要素的分析告诉你绝不会需要2箱以上。这仅仅是启发性的统计学结论，与精益信条无关。3P这是大约20年前一些人创造出来的文字与数字结合的精益时髦词汇，尽管这个词正在快速演进。其日文原意是'生产准备'(Production Preparation),也就是2P。英文中增加了第三个P,变成了3P(Produ...
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六西格玛哲学与精益思想比较浅析
六西格玛哲学与精益思想比较浅析
2018 - 08 - 29
比较了精益生产和六西格玛的异同之处。六西格玛与精益无疑是相互促进的。六西格玛哲学方法起源于本世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。六西格玛建立在许多其他以往最先进的管理理念和实践基础之上，特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。其追求的6 Sigma目标是每百万机会3.4个缺陷的产品或服务。不仅在生产制造中起重大作用，对市场营销、服务、人力资源、财务、销售等所起的作用也同样重大。六西格玛改善的典型步骤是按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）或D（定义）、M（测量）、A（分析）、D（设计）、V（验证）五大阶段。侧重以数据说话的观点，结合许多统计方法和工具如C&E Matrix， FMEA（失效模式后果分析），SPC（统计流程控制），MSA（测量系统分析），ANOVE（方差分析），DOE（实验设计）等以及相关软件的应用，通过由企业内部的黑带和绿带领导完成项目的方式，达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。换句话说，六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。众所周知，六西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之一，GE前总裁杰克。韦尔奇将六西格玛方法变成一种企业文化，和员工处理日常工作的行为方式，并且形成了“无边界”管理。为企业赢得了近百亿的经济效益。近几年...
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精益生产与员工流失
精益生产与员工流失
2018 - 08 - 28
当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣，推行者们不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。　　进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产（Lean Production）在中国正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到它的重要性与迫切性。然而，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率使其效果大打折扣：一是影响产线平衡，精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响；二是培训困难，精益生产线对员工有更高的理论和技术要求，因此企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其是劳动密集型企业，员工的培训工作更为繁重；三是影响企业文化，员工的频繁流失使精益文化和改善氛围难以建立及延续……　　所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，这里总结一些较为有效的方法和理念。一、转变劳动力观念在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本，要使人...
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5S管理常用工具有哪些？
5S管理常用工具有哪些？
2018 - 08 - 28
5S管理推行的28种工具，希望可以帮助到各位企业朋友们，5S管理就从现在开始实施。1、突出重点、各个击破：推动5S活动是大工程，如决议要推动，却半途而废，或推动不力，往往造成不良的影响，最好先由小单位做试点推行，建立模范的个人或单位后，产生（可行）的信心，排除不可行的心理。有了成功的小单位，再扩大到各层面去；2、出巡：于推动前、后、中期等阶段，由企业经营者、部门主管组织不定期的对全厂进行巡视检查，针对现场的问题立即提出“待改善”的项目；3、蟑螂搜寻法：蟑螂喜阴暗、潮湿和肮脏，能发现蟑螂出没的地方，就是5S运动的工作对象；4、用设施重点法：公共厕所在人们的印象中是脏、恶臭，如果5S推动从厕所开始，重新塑造文明厕所，那么5S就会事半功倍；5、天空捕蝉：一般人走路不会向上看，形成天花板也是一个死角的现象，应该采取“永久对策”解决空中不文明的现象；6、地毯搜索：既然向上看是很重要，试试向下看也然成为5S的重点之一。例如地板清洁度、管线不良、抹布乱放、料桶排放混乱、制品满地等等；7、扩大空间法：人们都有念旧的情绪，个人抽屉，仓库死角，杂物堆….等经常保留一些“舍不得丢弃”的东西，就象老太婆长期收敛的瓶瓶罐罐，实在有碍观瞻；8、下班后检查法：一个推动5S的公司，在下班后，巡视空无一人的车间，此时最能明了推动5S的活动的真正“现实面”了。材料、零件用毕是否归位？工作结束，有没有为明天做准备？9、...
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为什么总在谈流程，却总做不好流程？
为什么总在谈流程，却总做不好流程？
2018 - 08 - 28
大部分企业的流程管理存在6个误区：1. 流程和制度混淆常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。2. 认为流程管理就是找人管流程流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。3. 将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能分割肢解大部分企业把流程管理工作布置到各部门，让各部门设计流程。殊不知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序的结合。如果把流程管理工作布置到各部门，那流程管理还有什么意义？这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无意义。4. 将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常引经据典，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的因素！5. 没有流程流域的概念，流程没有办法互联互通，也没有同步协同什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。企业的流程是一条条...
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工厂做管理，这七招让你领导千军万马！
工厂做管理，这七招让你领导千军万马！
2018 - 08 - 27
在服装、箱包、鞋帽行业的厂长、组长等管理人员，工作是比较辛苦、烦琐的，因为他们主要面对的是有思想，有情感的员工，而不只是冷冰冰的机器，管理难度不小，经常处于'救火“状态。作为企业基层和中层管理者，不仅要有技术，让工人信服，还有要好的沟通技巧和管理方法，而不只靠说话声音大、气势凶。下文的这七点，说出了管理者领导力的内涵，非常有价值，足以让你领导千军万马！一、沉稳1、不要随便显露你的情绪。2、不要逢人就诉说你的困难和遭遇。3、在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。4、不要一有机会就唠叨你的不满。5、重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。6、讲话不要有任何的慌张，走路也是。7、自信是好，但是别忽略任何人的想法。8、人无高低，不要一副拽拽的样子，对人对事，别忘了礼貌。你没有比任何人优秀。二、细心1、对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。2、对做不到位的问题，要发掘它们的根本症结。3、对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。4、做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。5、经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。6、自己要随时随地对有所不足的地方补位。三、胆识1、不要常用缺乏自信的词句。2、不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。3、在众人争执不休时，不要没有主见。4、整体氛围低落时，你要乐观、阳光。5、做任何事情都要用心，因为有人在看着你。6、事情不顺的时候，歇口气...
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一个人烂泥扶不上墙的10种表现，你有没有？
一个人烂泥扶不上墙的10种表现，你有没有？
2018 - 08 - 27
1、高不成，低不就。小事不做，大事又做不了。2、任何工作都做不长久。要么跟同事处不好关系，要么和老板气场不和。3、做事只图稳定安逸。不求工资有多高，只求“事少”和“离家近”。4、做事怨天尤人。还没做就开始抱怨，对上司布置的任务千百个不愿意。5、生活中没有目标。不知道自己适合什么，喜欢什么，所以每天都在混日子。6、盲目的比较。对于身边比自己好的人，总有一种仇视心理。7、三分钟热度。有始无终，白白花费时间，什么都没得到。8、逃避现实。遇到困难，就想退缩，但是逃避真的有用吗？9、思想上的巨人，行动上的矮子。总喜欢吹嘘，遇事就“蔫”。10、拒绝学习。满足于现状，不愿尝试新事物。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
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团队就得这么管！
团队就得这么管！
2018 - 08 - 27
一个人，脱离了团队，他的力量即使再无穷，也是有限的。而一个团队，却能够散发无限的力量。1、明确的架构接手任何一个部门最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责！也不允许集体领导！不允许有模糊的领域！出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。2、明确的目标领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。3、没有权力，就没有责任天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。4、可视化团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新...
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不懂技术，怎么搞好质量管理？
不懂技术，怎么搞好质量管理？
2018 - 08 - 27
“如果你没有技术你怎么能搞好质量管理、过程控制、产品质量呢？”这是我在99年正式踏入质量圈的时候，面对来自韩国总部的，专业是管理哲学的质量部长时，我提出的疑问。他有个观点，“不放下产品技术你就无法真正做好质量，甚至会让你无法踏入质量管理的大门。”等我开始明白了这句话背后深刻的道理已经是07年了。那年我进入了一个冷僻的行业，声学器件，薄型扬声器。作为P&P Quality Manager（产品和过程质量经理)，主抓是产品质量，手下有10个PQA负责产线，产品控制，1个可靠性实验工程师负责实验室，1个声学专家负责失效分析，我要亲自打理售前质量和售后质量（处理客户投诉）。当我一了解产品技术，立马就蒙了，别说那一长串的名词我不明白，连声学的ABC学起来都困难，随便一条曲线就够你积分求导半天的，更何况工作的时候绝对不是一个频段，一条波。我已经熟稔的一些统计工具，在这里也用不上，如MSA分析，一条波的曲线有无数个点，测量时的上下限也是曲线而且是变动的，是通过一个保密的方程式自动计算出来的，即便同一个产品每次测都有可能有差异，你怎么用通常的MSA方法去判定？一个实验工装有12个声腔，做寿命试验是6个工装同时做，你怎么知道当样本失效后，你怎么能排除哪些是noise影响？你怎么确定这72个不同位置上的声腔是一致的？飞利浦可不是管理不规范的公司，生产线管理方式是以TPM为基础的，而且全部采用全...
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如何看待中国企业开始推行精益生产？
如何看待中国企业开始推行精益生产？
2018 - 08 - 27
看过一则新闻，说的是麦肯锡公司曾经对中国30家电子工厂做了一项调查，数据说明，与世界一流工厂相比，这些企业有着严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。我们知道电子行业相对其他行业生产水平以及质量控制水平可以说是比较高的，基于这个现象可以做出推断，中国的很多企业都存在着类似的问题。针对此类问题，怎样才能解决呢，有没有拿来就用的方法和工具么？精益生产的思想可以回答这个问题，精益生产能够降低库存、减少浪费、改善质量，这些对于企业而言都颇有吸引力，能够解决这类问题是企业推行精益生产的动力。那怎么推行精益生产，目前中国企业在这条推行的道路上任重道远，因为精益生产思想的实施关键在于人，具有精益思想的人（管理层）去做正确的持续改善才会有期望的效果：提升企业竞争力与提高员工归属感；企业推行精益生产之所以困难或者取得的成果不大，大多数问题都会聚焦到“人”，从公司的高层到一线的员工，上下不能合心合力，推行各类改善都会有较大的折扣；从好的一方面去看，现在各行业做精益生产的氛围愈来愈浓，都在培养自己的管理人员和工人，有了具备精益思想的人，何愁用哪一类知识工具去解决问题，随着时间推移，中国制造与创造能力提高，我相信中国企业会越来越好，最终会创造出中国企业的“精益生产”，相信会有这一天。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天...
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如何让精益文化在企业落地？
如何让精益文化在企业落地？
2018 - 08 - 27
精益文化的落地其实对于企业来说是挺难的一件事，这不是一件一蹴而就的事情。无论怎么说，推行精益，在企业培养精益文化，最终就是希望为企业铸就一条可持续发展之路。针对这方面有如下建议：1、精益文化的落地，需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验，企业推行精益一般需要自上而下推行，因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入，如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮，即使推行了精益，也不能长期持续下去，更谈不上精益文化的形成。2、精益文化的落地，重视与推行需要自上而下，落地执行需要自下而上。公司高层重视，投入了相应的资源，有了推行的动力，那接下来就需要从基层开始，逐渐开展精益改善，让从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识，为精益文化的落地奠定基础。在内部落地阻力比较大时，可以考虑引入外部资源，但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。3、有了高层领导的重视，从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识，并掌握了具体精益工具方法的使用，接下来就需要从顶层设计，建立与公司发展战略相匹配的精益体系，如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合，才能形成适合公司的精益文化，精益文化也才能有效落地。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目...
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为什么说精益生产是工业4.0转型的基础？
为什么说精益生产是工业4.0转型的基础？
2018 - 08 - 27
无论是德国工业4.0、美国工业互联网还是中国制造2025战略，都将实现智能制造作为其核心战略目标。正如第一次工业革命实现产品制造机械化，第二次工业革命实现产品制造电气化，第三次工业革命实现产品制造信息化，工业4.0（即第四次工业革命）的目标就在于产品制造的智能化。而在工业4.0诞生地德国，智能制造是指利用信息物理系统，依托于传感器、工业软件、网络通信系统、新型人机交互方式，实现人、设备、产品等制造要素和资源的相互识别、实时联通、有效交流，从而促使制造业研发、生产、服务与互联网紧密结合，推动生产方式向定制化、柔性化与网络化发展的一种全新制造模式，这一先进制造模式的实施基础，就是“信息化”、“自动化”与“网络化”技术。实施智能制造的工厂能够通过互联网实时接收客户的个性化需求，生产线所制造的产品可以各不相同，每一个零部件能够自行同工业机器人、数控机床等加工设备进行实时通信，从而完成相应的加工与检测任务。这种制造模式的基础就是使每条生产线乃至整个工厂在低成本基础上，具有快速响应客户个性化需求的能力。而要具有这样的能力，仅仅具有“信息化”、“自动化”与“网络化”技术是远远不够的。如何使得这些技术能够相互融合，发挥出最大综合效能，离不开具有精益思想的流程设计。众所周知的是，“精益生产”的核心思想在于通过“消除浪费”实现产品的快速交付，是在工业3.0时代中诞生的一种应对“多品种、小批量”需求特性...
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准时化生产方式下（JIT），企业如何应对需求变动？
准时化生产方式下（JIT），企业如何应对需求变动？
2018 - 08 - 27
在制造企业中，我们经常依据订货提前期的响应，我们把生产模式分成MTS，ATO和MTO三种类型。MTS（Make To Stock）：按库存生产这种生产模式，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。ATO（Assemble To Order）：按订单装配在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户订单到来时，可以迅速按订单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理订单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。这种模式适合按订单批量生产的外销企业。根据顾客的订单制造顾客所需的产品，而生产计划则是依据所收到订单中所指定的产品BOM，规划生产排程和购买原料，可以完全依据客户的特殊需求制造其所需产品，且可以将库存降至最低。MTO（Make To Order）：按订单生产这种模式是根据顾客的订单原...
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准时化生产方式下（JIT），企业如何应对需求变动？
准时化生产方式下（JIT），企业如何应对需求变动？
2018 - 08 - 24
在制造企业中，我们经常依据订货提前期的响应，我们把生产模式分成MTS，ATO和MTO三种类型。MTS（Make To Stock）：按库存生产这种生产模式，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。ATO（Assemble To Order）：按订单装配在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户订单到来时，可以迅速按订单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理订单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。这种模式适合按订单批量生产的外销企业。根据顾客的订单制造顾客所需的产品，而生产计划则是依据所收到订单中所指定的产品BOM，规划生产排程和购买原料，可以完全依据客户的特殊需求制造其所需产品，且可以将库存降至最低。MTO（Make To Order）：按订单生产这种模式是根据顾客的订单原...
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精益思想可以用在项目管理上吗？
精益思想可以用在项目管理上吗？
2018 - 08 - 24
关于这个问题，我认为精益思想的原则和项目管理中的要求很契合，精益思想，用在项目管理上当然可以。1、 价值定义。在项目管理中，首先价值由客户定义，项目管理每个过程是否真的为客户增值，达到项目目标，这是项目管理中需要重点思考的，只要项目管理的每个环节、每个过程，每项内容都让客户认为是增加价值，那是最优；2、 价值流。项目管理中也有价值流，每个项目阶段有哪些增值，比如：项目有啥变化，项目中角色有啥变化，项目中的每项工作有啥变化，可以认为是管理中的价值流，我们要重点关注和改进，关注不增值的部分，消灭各种浪费，让项目管理中的价值流精益起来；3、 流动。在项目管理上，让每个创造、增加价值的环节流动起来，消灭制约流动的因素（内部、外部），减少中断和阻碍，形成连续流动，减少和消灭过程中的各种浪费，价值就会慢慢流动起来，减少孤立和阻碍，单位时间就会创造更大价值，项目必然按期完成。4、 拉动。项目管理可以完全按照拉动的方式处理，从项目的终点时间节点倒排每个阶段的工作任务和计划，在上做到各个阶段控制好进度；5、 尽善尽美。在项目管理中，按照精益原则实施，最终也必须实现尽善尽美，完美达成项目各项目标，确保项目按期、按标完成，实现价值。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员...
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精益推进过程中为什么必须要全员参与？
精益推进过程中为什么必须要全员参与？
2018 - 08 - 24
精益生产要全员参与，说到底是由精益生产的思想理念决定的，精益生产中人的因素可谓至关重要，丰田公司坚持以人为本理念，精益实现的很成功，精益最终就是改变大家的工作习惯，思考方式，作业方式，人人参与，相互促进，才能将精益贯彻到底。1、全员参与，员工才能更好的融入到企业的精益实践中，充当变革的一分子，积极主动为精益生产实施建言献策。我们知道，精益变革不只是中高层的事情，是公司所有人的事情，精益生产从战略到落地执行，只有中高层恐怕不行吧，没有各部门基层员工的参与，没有操作性强的方案方法，实施中必然难以落地，更不用谈什么变革成功。要基层员工参与，还不是简单的执行，而是在实施精益生产转变前期就让他们参与，多出建议，多思考，这样他们参与其中，制定出来的方案方法一方面容易落地一些，另一方面也会执行强一些，少打折扣，最终精益生产才会得到全面落实。2、全员参与，是精益生产方式系统设计的要求。精益生产是一种全新的生产方式，需要改变大家以往的做法，认识，不仅是生产部门，还有和生产相关的部门也要参与，包括财务、研发、人事、销售等部门，精益生产绝不是一个部门的事情，而是全企业的事情，不是一个点上的改变，而是一个全面的变化，从这个层面精益生产，人人有责。公司要实施精益生产，这个点必须清晰，否则，精益生产很难完整推进落实，难达到实施的预期目标。3、全员参与，开发人力资源价值，可以为公司培养更多人才，提升企业竞争力。...
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“大树理论”文章很短（道理很深！）
“大树理论”文章很短（道理很深！）
2018 - 08 - 24
1.成为一棵大树的第一个条件：时间。没有一棵大树是树苗种下去，马上就变成了大树，一定是岁月刻画着年轮，一圈圈往外长。启示：要想成功，一定要给自己时间。时间就是体验的积累和廷伸。2.成为一棵大树的第二个条件：不动。没有一棵大树，第一年种在这里，第二年种在那里，而可以成为一棵大树，一定是千百年来经风霜，历雨雪，屹立不动。正是无数次的经风霜，历雨雪，最终成就大树。启示：要想成功，一定要'任你风吹雨打，我自岿然不动'，坚守信念、专注内功，终成正果!3.成为一棵大树的第三个条件：根基。树有千百万条根，粗根、细根、微根，深入地底，忙碌而不停的吸收营养，成长自己。绝对没有一棵大树没有根。启示：要想成功，一定要不断学习。不断充实自己，自己扎好根，事业才能基业常青。4.成为一棵大树的第四个条件：向上长。没有一棵大树只向旁边长，长胖不长高;一定是先长主干再长细枝，一直向上长。启示：要想成功，一定要向上。不断向上才会有更大的空间。5.成为一棵大树的第五个条件：向阳光。没有一棵大树长向黑暗，躲避光明。阳光，是树木生长的希望所在，大树知道必须为自己争取更多的阳光，才有希望长得更高。启示：想成功，一定要树立一个正确的目标，并为之努力奋斗，愿望才有可能变成现实。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问...
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工厂经营好不好，车间班长处理生产管理方法很重要！
工厂经营好不好，车间班长处理生产管理方法很重要！
2018 - 08 - 24
工厂车间管理：车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。优秀班组长的三大作用  班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：1.班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。优秀班组长的三大职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术...
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TPM管理的五大特点分析
TPM管理的五大特点分析
2018 - 08 - 24
TPM管理主要是针对设备进行的管理工作，降低设备的故障率，提前做好各项预防工作，掌握TPM管理的特点才能更好的实施。以下是TPM管理的几个特点：特点一：系统性系统性是指TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把包括设备引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。特点二：集合性TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM管理八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、TPM管理培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。特点三：开放性作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程...
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