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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

百宝箱

2017 - 12 - 01

建立目视化指标看板的十大步骤距离在（以制造罐头玻璃瓶而闻名的）鲍尔集团部署精益六西格玛已经有三年时间，流程改善团队开展了一项目视化工厂的积极行动。该项行动旨在在工厂的地面建立目视化的标识，这些标识不仅可以指导员工在何处需要花费精力，同时，也会展示工厂的健康状况。而这些视觉提示，将成为六西格玛黄带、绿带和黑带项目背后的驱动力。这些视觉提示，不仅应该指出改善的机会，而且也要强调已完成改善的成功之处。有了创建基本指标看板的想法，流程改善团队就开始着手行动了。第一步：询问问题以下是流程改善团队被询问与听到的一些问题：指标看板应该是什么样的？指标看板上应该涵盖多少个指标？如何通过一种可以很容易适应组织多层次的方式，将数据显示出来？谁会用到指标看板？第二步：工具选择精益生产，并非需要花费大量时间与资金去推行新体系，使用手作的指标看板是相当不错的，构思出指标，每天在白板上更新一次。鲍尔集团所追求的是：公司为之奋斗的指标的影响，而不是花哨产品的昙花一现。鲍尔集团已经从网络空间上使用了报告体系，该系统包括：看板工具，以及所选择运用的网络空间看板。第三步：指标看板的设计基础高效的指标看板应该：单页在显示屏上显示（无需滚动屏幕）。重点突出3至7个指标。当前的数据要尽可能做到实时。涵盖的指标，可以被其中一名目标受众所影响。使用最少的文字，做到既简单又容易阅读。排除对纸质版的报告需求。高效的指标看板不应该：...

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2017 - 12 - 01

服装行业单件流与传统生产模式的优劣对比单件流与传统生产模式的主要区别有包括车位排布不同、生产线建立方向不同、裁片发放控制方式不同、以及生产方式的相关问题。首先，车位排布不同是指单件流要求车位按U型、逆时针方向排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流水线化生产，而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。生产线方向不同生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。而传统生产模式则没有上述要求。裁片发放控制方式不同则指单件流中裁片严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流水线化生产的一个条件。传统生产模式中裁片发放的时间一般是两个小时发一次，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完成的数量也不一致，容易堆货。站立式生产单件流是站立式生产，传统生产模式是坐着生产。很多人都不理解为什么要站起来，多辛苦啊？那么，为什么还要站起来呢？“站立式生产使上下工序更容易传递，也便于工序调配，平衡工序。例如车缝之后可以去中烫，这样就减少时间的浪费；如果坐着工作，车缝后还要站起来烫，这样就比较麻烦。”相关专家同时认为，站立式生产可以节省空间，便于实施目视管理。单件流要求按U型排车位，这样...

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2017 - 12 - 01

建立连续的作业流程使问题浮现丰田的领导者坚信：若能建立正确的流程，便能产生正确的结果。连续流是精益生产的核心要点：缩短从原材料到生产最终成品消耗的时间，有助于促成最佳质量、最低成本、最短的交货期。那么，通常作业流程中的浪费有多大呢？假设你订购了一套新的办公用品：原木办公桌、人体工学的椅子、抽屉、隔板。你迫不及待的想要更换，可供应商说要4个星期才能交货，而实际交货期可能更长。难道木匠师傅真的在这段时间里精挑细琢？你错了，质量和这么长的时间没有关联，而是成批排队等候的不当流程造成。想一想你拿到的桌椅，各个零件组装、焊接到一起可能就几个小时，但实际中各个部门成批生产再堆到家具商那成为存货，再通过物流送货到手，一个月就这样完了。这是生产流程，那管理流程呢？试想一个辅助的工程分析团队有多少分析是对产品最终决策产生影响的？他们为某些计划进行的复杂的分析报告（大量的信息）被堆放在只有他们知道的地方，直到有人需要才去查阅，甚至更多的时候决策的人都不知道有这些信息，而在未参考的情况下已经做出了决策。这个例子中，一些辅助团队大量制造信息被堆放为存货，而这些存货的取用又缺乏效率，被推给流程的下一个阶段。对此，我们能做何改变呢？答案就是：连续的作业流程。所谓连续流（单件流），是指通过一系列的工序，在生产和运输产品时尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必须的工作。连续流的思想为精益提供一个方向，...

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2017 - 12 - 01

精益推进中“不了了之”的中国问题我曾经在印度推广精益。计划提出后，首先反对的是工会，工会为什么会强烈的反对呢？其中的一个小细节是，我们要求工人从坐着工作变成站着工作。工会认为这提高了工人的工作强度，坚决反对。这让印度公司的董事长非常苦恼。转变观念是最重要的办法。我对他们说：“改善不是提高强度，而是提高效率。”提高效率什么概念？某种意义上讲就是降低强度，做同样的工作，人变得更轻松了。这个概念被印度工人接受和理解了。紧接着，我们宣布一旦提高20%的工作效率，工人加1%工资，工会也因此非常开心。所以，印度工人的心态也发生了巨大的变化：从最初的反对，到后来争先恐后地要求进入改善项目。对于公司而言，增加1%的工资换来20%的新增营收额，这也是一笔划算的买卖。印度工人的另一个特点是，学习速度很快。并且印度工人严格遵守改善完的标准，这直接促进了印度工厂的改善推广速度。相较之下，在中国的改善推进工作并不那么容易。我曾经帮助天津廊坊的一家工厂推进改善。那家公司的厂房根据TPS布置，从新厂落成的起始，这家工厂就开始了推进改善的进程。但奇怪的是，时间一长这家工厂就会回到老的生产方式上去。其中，现场执行人员没有得到充分的培训是改善无法持续的原因。为了解决这一问题，我只能从外部寻找解决的办法。比如，工人总喜欢一次做几十个零件放在一边，但这并不符合单件流的要求。因此，我们选择了取消附近放零件的桌子，强制工人一...

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2017 - 12 - 01

不追求完美的精益生产实施精益生产究竟需要条件吗？需要基础吗？事情总是应该从基础性的内容开始，这应该是一句真理，但“真理”和“谬论”就在一念之差。精益生产实施的所有条件都是相对的，弄清楚这个观点将给很多企业带来利好。实施精益生产必须要把基础性工作做好，这让很多企业错失机会，错失时间。5S、标准作业是实施精益生产的基础，5S都做不好，怎么可能做好精益？这种观点被广泛传播，也被广泛认可，但这是一个谬论。之所以被认同，是在上图TPS（丰田生产系统屋）中标准作业是基础，也被比喻为房子的地基，造房子必须先打好基地、而且必须打扎实是众人皆知的事实，所以推行精益生产必须先做好标准作业，而5S是标准化基础的基础。所以“5S是精益生产的前提”成为众人认可的“真理”。而我经常批判这些“真理”，很多企业为“真理”付出了代价，巨大的代价！按照上图中这种公司，在制品库存堆积如山，工序按能力生产，中间库存不受控，怎么能做好5S，或者要多少年才能做好5S？按照顾问（医生）的建议，很多企业投入极大的热情和决心开始5S历程，历经1年、2年，总多企业败下阵来：员工怨声载道，主管无可奈何，老板顾虑重重！不能说没有一点效果，现场一定比最初的时候好一点，最起码脏乱差好像没有以前那么严重了。对于员工来说：多了很多规矩、多了很多工作、好处总是停留在书面上、理论上，5S就是形式主义，定的规则没有办法被遵守（比如定置：库存多了怎么按...

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2017 - 12 - 01

内建质检，丰田从源头重视质量控制的文化提到丰田对质量的控制，一定要谈到的是立即暂停这种处置制度。通常我们希望产线能一直的运转下去，尽可能不要因为异常停止。但在丰田的意识里，若组装厂没有暂停就是没有任何问题，而任何制造工厂一定存在问题，一直运转只是因为问题被隐藏起来了。而这种暂时被隐藏或滞留的问题在工厂环节没有被发现出来，就会直接带到用户手中，直接的损害就是用户体验，同时造成较大的返修率从而增加巨大的售后成本。为了避免这种问题发生，就需要产线在出现问题时能够及时暂停，并解决问题。暂停流程以内建自检(自働化)这种方式也就是丰田生产方式两大支柱之一的自働化，在谈它之前，不得不回顾一个丰田的经典故事：丰田佐吉最早发明的织布机有一个装置是用于监测纺线的，一旦发现有纺线断掉，织布机就会立即停止运转，待接好后再重新启动。一个简单的发明告诉我们，你必须有一种方法，在出现问题时能及时发觉，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免瑕疵进入下游。这就是在流程中内建质检的质量控制方法。在日语的含义中，自働化即是指：含有人类智慧的机器设备，知道在发生问题时自动停止，并在站内实现质量控制。自働化实现的主要工具--安灯实现丰田自働化的主要工具就是大家耳熟能详的安灯（在问题发生时触发闪烁），它代表需要协助的信号，用以通知需要协助以解决质量问题。在传统的批量模式下，管理者最不能容忍的就是中断，出现不良时通常标...

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2017 - 12 - 01

精益偏执狂罗义士先生访谈录Q:罗先生，您好，非常感谢您能接受我们复旦-英格索兰精益六西格玛俱乐部的采访。那请您先谈谈您是从什么时候开始接触精益的？A：首先我谢谢你们的邀请，并祝贺复旦-英格索兰精益六西格玛俱乐部的成立。我从18年前就开始接触精益了。1979年我加入休斯飞机公司的工业产品部开始了我的工作生涯，当时我们是卖CAD, CAM软件的，而且是专门给服装工厂的裁剪用的，就是用我们的系统自动来做Marker(标记)，然后用layer （激光）来裁料，代替传统的笔和刀子切割的方式，应该说这可以大大提高物料的使用率和裁减的速度。我真正开始接触精益应该是从1992年我加入JCIT咨询服务公司开始的，那时侯我们就开始讲“Demand Flow” (需求流)，“Operation Management”(运营管理)，我们运用一系列工具和方法帮助制造工厂重新设计他们的制造过程，大大了提高工厂的效率和产品的质量。Q:那您怎么会对精益产生浓厚兴趣的呢？A：不知道你有没有听过一个词叫“bigot”,就是有偏见的，固执的，那我是一个lead time（交货期）的bigot. 我不能接受交货期不准时，不能接受交货期以各种理由延误。而lean就是以客户的需求为导向的，不断缩短交货期，所以我一直坚持lean。Q:应该说你是一个lean的狂热追随者，精益偏执狂？A: (笑),是，我是一...

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2017 - 12 - 01

精益生产的配套管理活动推行精益生产究竟需要具备哪些条件？作业标准，5S，质量问题统计数据，管理层的思想变革，作业时间的基础数据，员工的配合力度，但这些还不够全面。列出这些条件是不是有助于精益推进？除了个别外资企业只需要提供精益生产技术支持和辅导就能推动变革外，其他企业都需要精益生产整体解决方案，包括很多的外资企业。整体解决方案早就是服务领域的热门词汇了，所谓精益生产整体解决方案是指除了改善现场流程之外，还必须帮助建立与精益流程配套的管理模式。一、薪酬机制1. 还有很多员工担心单件流效率提升后公司马上会更改工时，因而可能在改善中故意放慢速度，如何充分调动员工在新流程中作业的积极性，可能会涉及到很多方面，如果不能很好处理好这些问题，效率提升将只会停留在理论上。这正是很多企业在改善周活动时效率提升明显，而改善周结束后效率反弹更迅速的现象的解释。2. 批量生产方式中各工序可能过量生产，加上原工时定额中的不合理因素，个别员工工资可能不正常的高，工资改革后这种员工工资会下降，如何处理这样的问题，顾问和企业管理者要一起面对。笔者曾经在一个企业薪酬改革会议上让某工资大幅下降的员工在大会上谈体会，结果起到了很好榜样作用，其他员工自然没话说（当然在此之前必须充分做通这位员工的思想工作）。3. 之前批量生产时因为熟练程度不同（如果又是计件工资），熟练的员工收入高，而单件流后必须与所有工序保持节拍，这部分...

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2017 - 12 - 01

精益生产之单件流怎么流？单件生产其实早在百年前就被批量生产的出现而慢慢被尘封，或许我们还是会在很多手工作坊见到这样的生产方式，却也更似高端定制产品，比如裁缝店。然而，在批量生产的各种弊端逐渐显现，丰田和精益推崇的小批量多品种的拉动生产方式开始逐渐站立山头的时候，单件流这样的“单件”生产方式重新回到了舞台，当然，换了一个全新的姿态。首先，单件流是类似于精益的拉动生产的“小批量多品种”的一个典型存在方式，针对于现今客户需求的多样化、易变等特点，需要企业的运营不能再是传统的批量生产，而要能满足客户需求和适应变化。单件流作为“小批量多品种”的实现方式之一，将批量降至了最小，单件（可以是极端的一个，也可以是最小单位批次的一小批），实现了单件生产，则应对任何的多品种的变换的小批量，都较为容易面对。然而，单件流的最大价值并非在“单件”上，而是在“流”。传统的批量生产的问题远不止是在批量的阻碍上，也更在因为批量而直接和间接形成并掩盖了的不连续上，等待已成家常便饭的常态。当靠单件流来将批量降至最低的时候，直接暴露出各种等待和不连续、不均衡。单件流需要的是此单件途径各工位的连续流的形成，以达成整体效率的提升和实现单件流的意义。单件流不是简单的为了满足小批量多品种而加大投资、降低效益和效率的蛮干，而是不但满足这些要求，也更借助于流动的推进来暴露出各种问题予以改善，来提高整体效率。所以单件流的目的是不仅满...

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2017 - 11 - 30

成本减半，可能吗？通过坚韧不拔的努力，看似微小的改善必然汇聚成巨大的变革。"把成本降低30%是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本。目标是在现有的基础上再降低50%,目的就是确保20%~30%的利润。"丰田社长渡边捷昭说。丰田以成本减半作为自己改善的目标，其成本控制之道为世人所称道，众多企业纷纷仿效丰田的做法--成本减半，却收效甚微。究竟这其中蕴藏了什么样的秘密？众多企业在实施成本减半策略的过程中陷入了哪些误区？曾在大野耐一的指导下实践丰田生产方式，后来成为大宇汽车等公司顾问的若松义人，给出了其中的答案。误区一：强迫供应商降价若松义人认为：大多数企业为了实现降低成本的目标，最普遍的做法是将众多的供应商集中在一起，向其提出苛刻的降价要求，如果供应商不答应就立刻中止合作。这是降低成本最大的误区。面对这种情况，许多供应商只能硬着头皮接受。接下来，他们又将这种无理的要求一而再、再而三地向上游供应商提出。结果整个行业就出现了铺天盖地的降价呼喊声。这种做法显然是与丰田的做法背道而驰的，丰田一定会为合作伙伴留存利润空间。丰田英二面对记者的采访曾经说过这样的话："丰田的利润绝不会出自于对紧密配合我们的供应商的压榨。恰恰相反，丰田为我们的合作伙伴实现了不同程度的盈利。要实现降低成本的目标，供应商的配合与支持至关重要。"直到今天，丰田公司仍然坚持着同样的态度。...

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2017 - 11 - 30

浅谈精益赚钱之道“精益”是美国人研究丰田后，将其成功秘诀总结出的词汇，主要指的是生产现场的具体工具、方法，当然也包括员工精益求精的态度。而丰田的专家将丰田的成功秘诀命名为丰田生产方式（TPS），其创立者大野耐一先生提出，TPS主要由两方面组成，即自働化和准时化（JIT）。从经营角度来看，自働化指的是“生产卖得出去的产品”，准时化指的是“按照顾客所需的时间生产必要的数量”。前者通过提高效率、减少浪费等会对公司利润率有所贡献，后者则通过缩短生产前置时间（LT ,Lead Time ）对周转速度有所贡献。丰田在前后二者的运作上是非常优秀的，作为学习者，我们自然也会对二者均加以重视。导入精益不能搞成一阵风，最重要的是如何持续。当度过新鲜期后，怎样保持对二者的执着呢？先来看看丰田是怎么做到的。由于TPS的很多思想都是与传统思维完全相反的，因此推行TPS可以说是一场革命。创立者大野耐一先生在刚开始推时，面对来自各方面的反抗压力非常大，但刚好他也是一个天不怕地不怕的人物，当时现场关系紧张时，甚至曾有员工放言要干掉大野。听到这个消息后，大野不但不怕，反而更来劲儿了，以至于到现场时索性连帽子都不戴了，这是在以一种无声的讯息告诉大家，要不你们把我打死，要不就要听我的。在大野如此强势的作风下，员工们屈服了，只好乖乖地按照他的意思做下去。这样坚持下来的结果，就逐渐形成了与传统做法大相径庭的TPS。这是丰田...

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2017 - 11 - 30

丰田汽车：零库存传统不会改变土井正己 - 丰田汽车公共关系部担当部长丰田生产方式的关键特征是零库存生产，其目的是为最大限度避免浪费现象和降低成本。这项从丰田汽车创始人丰田喜一郎时代就开创的生产传统，一直以来也被许多日本制造企业奉为圭臬。去年的“3·11”日本大地震对“丰田模式”提出前所未有的挑战。这种曾经创造过企业经营神话的极高效率生产方式，在灾难突袭前，暴露出其产业链极其脆弱的弊病，也引起许多日本企业的反思。丰田模式是否将在震后走向终结？《第一财经日报》记者为此专程拜访了丰田公司，丰田汽车公共关系部担当部长土井正己给出的答案是：“零库存传统不会改变，翻天覆地不是丰田的传统。”日报：地震已经过去一周年，现在回过头来看，丰田在去年地震时的危机管理体系运作如何？管理层有没有对此进行过反思？土井正己：去年3月11日，地震发生3个小时后，丰田市的丰田本部就建立起了一个对策本部。首先确认从业员的人身安全，然后确认工厂当时受害状况和生产状况。我们在赈灾资源方面有一个优先顺序，最重要的是生命安全，从业人员和地方居民的生命安全，第二是受灾地的振兴，第三是生产的恢复。地震两周后，我们得到的信息是，当地受灾居民希望能够马上恢复生产，这样生产才变成第一重要任务。当时，我们的生产厂房没有受到很大影响，但是其他600家供应链厂商都受灾严重。一台汽车大概由三万个零件构成，我们进行了详细点检以后，发现...

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2017 - 11 - 30

精益管理员工执行力提升的关键无论从电视节目还是实地考察，都能看得出来日本企业中，员工执行力是非常高的，其原因便是追溯到管理问题上来了。而流行于日本以及世界各国的精益管理便是源于日本丰田生产方式了。在我国很多企业里，存在这样的现象：为了学习先进管理理念，领导们满世界跑着听大师们的讲座，装了满脑子的先进理念，回来挨个尝试国外企业用得很好的管理方式，结果是换了一个又一个，却屡试不爽；企业内制度、标准也做了一套又一套，可真正对员工和企业又能有多大的改变呢？为什么仍然有很多技术和管理很出色的领导总是抱怨公司决策不能很好贯彻呢？这个现象归到底是企业缺乏执行力的表现！企业无法将先进的思想转化为企业效益！执行力表现在三个层面：1、传播新观念的能力即观念能否让员工自然而然地接受。员工只有在获得或感受到新观念为自身带来的利益或方便时，他才会改变或放弃旧观念或做法。管理者要做的就是，如何让员工感受到新观念带来的好处。2、将知识转化为操作步骤的能力知识只是抽象的概念，员工毕竟能力不同，不能假设每个人都能按照简单、含糊的要求做到企业所期望的水平，因此，体现企业管理水平的正是如何让所有员工都能达成企业多传递的目标任务。也就是说，企业必须将决策目标分解成具体的、可实现的操作步骤，即便是一个新人，也能很快适应这些操作。3、彰显问题的能力企业运作中出现问题是必然的，但是如何给出清晰的标准让问题无处藏身，并尽快解决问...

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2017 - 11 - 30

也谈5S记得在陪日本精益大师田中正知老师与企业家交流时，当几次被问道“5S怎么才能推行成功？”田中老师却每次都反问道，“你们弄清导入5S的目的了吗？”是啊！导入5S到底是为了什么呢？是为了现场更干净、好看吗？现场做得再干净，能让企业赚到钱吗？当然，我不否认做好5S会使企业的业绩变得更好，但究竟里面的原理是什么呢？试想，如果5S做好了，现场却依然到处都堆着小山似的库存，企业能赚到钱吗？5S通过整理整顿，可以让我们把不需要的东西清除掉，让我们可以在需要的时候迅速拿到自己需要的工具与物料。也就是说，工具一定是为产品服务的，我们做好5S可以给我们提供更好的环境，以生产好产品。但如果不改正产品的堆积，不能使产品流动起来，企业怎么能赚到钱呢？因此，导入5S固然好，最好还要与减少库存结合起来。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益企业中国”

百宝箱

2017 - 11 - 30

对精益的四大误解精益进入中国企业界已经二十多年。尽管越来越多的制造业企业，甚至服务业企业开始导入、实施精益，尽管5S、标准化作业、改善、看板等精益术语已经成为企业管理者耳熟能详的名字。但是只有不到千分之一的中国企业在实施或部分实施精益，而通过精益大幅度提高质量、降低成本、缩短交货期的企业更是凤毛麟角、屈指可数。个中缘由不少，其中之一是大家对精益有四大误解。误解一：精益是为了裁员精益不能成为管理者裁员的烟幕弹。有许多种方法帮助我们减肥。简单而言，减肥就是降低体重。有一种直截了当、快速见效的方法，但是还没人采用过这种方法：截肢 – 将一条腿或一个手臂截掉。这种残忍的方法确实能降低体重，但同时有许多我们不希望看到的副作用。同样，裁员也能减少企业的员工数量，也能使企业显得“精益”。这种方法也有许多我们不希望看到的副作用。想像一下，如果企业的员工被告知参与精益活动，使得企业在质量、成本、交货期等方面更有竞争力；几个月以后，他们的努力成果是导致部分同事提前退休、或下岗回家。发生这种事件后，剩下的员工谁还会积极参加精益活动？在困难时期（如宏观调控、经济危机），企业可能必须减员使得企业能够继续生存。就像病人在清除感染和坏死组织的同时进行开放性的局部截肢，是为该病人能够延续生命。但是，企业管理者们不要用精益来粉饰。误解二：实施精益需大笔花钱企业在导入、实施精益转型时需要在员工的培训上花费、也需要管理...

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2017 - 11 - 30

精益倡导者的八项职能精益已有几百年的历史，有益友说，精益有几千年的历史。至少在过去的二十余年里，中国境内的许多企业包括外企、国企和民企，都尝试着导入、实施精益。因为许多企业管理者看到日本的丰田公司、美国的丹纳赫公司、英格索兰公司、欧洲的施耐德公司、中国的联想等企业都通过应用精益取得的巨大成功。同时，我们也看到许多企业花了钱、请了人、组织了轰轰烈烈的活动，只是取得了短期的成果，甚至都没有取得初步的成果就求助于其它的管理套路和工具。所有，许多企业管理者和精益爱好者很关心：企业精益转型成功与企业內部的领导人、精益倡导者有什么关系。通过跟踪、研究十多家成功实施精益转型的企业，我们发现企业精益转型成功与否与企业內部是否具有称职的精益倡导者密不可分、休戚相关。称职的精益倡导者需要具备以下八项职能：1、坚信精益威力在过去二十五年时间里，股神巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司因为独到的眼光和长期投资的理念，平均每年给投资者的回报是21%（97倍）。创䢖于1984年，从制造工具起家的美国丹纳赫公司在过去二十年时间平均每年给投资回报率高达25%（211倍）。在过去八年时间里，每年的利润至少115%转化为现金。其成功的最大秘诀就是公司列任CEO坚信精益的威力，带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行、实施精益。在1987年11月5日 – 2015年1月22日的二十五年多时间里，该公司...

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2017 - 11 - 30

解决问题的五种方法不管在社会上还是企业里，我们无时无刻不看到、不面临各种问题。仁者见仁，智者见智，对于处理问题有多种方法。消极的方法是寻找借口、相互推诿，被动的方法是兵来将挡、水来土掩，以消防员的方式不断救火。笔者更为推崇的是以下五种方法：1、Just Do It （立即执行）这个方法特别适合问题不大、原因显而易见、偶尔发生。也适合涉及质量、安全的问题，需要立即采取措施给予围堵，然后再组织力量采取其它花时更多的方法。2、改善改善是运用常识性工具，如PDCA（计划、执行、检查、行动）、检查表以及其它不需要花多少钱的工具。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。精益大师今井正明在其成名作《现场改善》一书中写道：“改善理念实际上是基于这样的假设：在我们的生活中，无论是工作生活、社会生活还是家庭生活，都应该关注持续改进。”3、九步曲问题解决法通过定义问题步骤、分解问题、目标设定、根本原因分析、解决方法、执行快速试验确认解决方案、完成计划、确认结果和标准化流程、见解和行动等九个步骤。项目负责人在团队成员的共同努力下确定、分解、解决困扰已久的问题、避免同类问题的重复出现。精益企业研究院CEO约翰·舒克的《学习型管理》和精益专家Art Smalley写的《A3思维》是笔者推荐的二本好用的工具书。4、DMAICDMAIC（定义、测量、分析、改善...

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2017 - 11 - 30

四步曲降低费用提高能力无论在企业效益极佳，还是经营销售不畅的时候，有效控制成本和费用都是企业管理者们的一项永恒的工作主题。但是，许多企业管理者常常对此项工作不得要领、屡犯“错误”。譬如，不发青红皂白要求所有职能都一刀切“砍掉”8%的管理费用、裁掉10%的员工。这种做法可能在短时间里取得了降低成本的效果，但肯定打击了员工的士气，损害了发展业务、服务客户所需的基础，而且没有利用这个机会提高企业的核心能力在激烈的竞争中处于有利的地位。在经济好转、市场回暖、企业的销售收入和经济效益回升后，砍掉的成本和费用、裁掉的员工人数都会逐步恢复到“危机”前的水平。笔者结合自己的经验教训和普华永道合伙人保罗·莱因万德(Paul Leinwand)、切萨雷·马伊纳尔迪(Cesare Mainardi)在他们的《基础优势》[i]一书中所分享的知识，给大家介绍降低管理费用的四步曲。第一步分门别类：建议管理者把企业所有的管理、销售费用分成四大类。1、把维持企业正常运营所需的最低费用归在一个类别里，如工厂和办公室的租金、水电费。这个类别的费用占总管理费用支出的10-20%。2、把维持企业在市场地位所需的费用归在一个类别，如呼叫中心的费用、现场服务工程师的费用、改进现有产品性能和质量所需的工程师费用。这个类别的费用占总费用的20-30%。3、把维持、提高能力的费用归在一个类别。有些企业以客户服...

解析堂

2017 - 11 - 30

企业如何激发员工智慧做正确的事在原材料价格上涨、管理成本增加、外部市场变化莫測、竞争不断加剧的现状下，企业面临着前所未有的挑战和机遇。越来越多的企业加入到实施精益的行列中，期望通过精益的实施降低成本、提高品质、缩短交货期，最大限度地满足不断变化的客户需求，以提高客户满意度。但在实施精益的过程中，部分企业面临不同的困惑和难题，如：一些企业积极推行各种精益工具，但在取得一些现场改善成果后，却由于看不到和最终财务指标的链接而裹足不前；有些企业虽做了大量生产领域的改进，但销售部门、经销商、尤其是客户却沒有明显体会到实施精益后给他们带来的好处。为此，许多实施精益的企业家和推厂精益的实践者常常感叹如何能在精益的实施过程中，把现场改善和公司的目标、财务的收益及客户的需求紧密联系起来。Getting the Right Things Done的英文原版书。我在一个周末翻开了这本书，并深深为之吸引和鼓舞，一口气读完该书。然后又利用整整一周的时间仔细研读了一遍。这本书用一个公司（为家用和轻工业用的暖通空调系统配套的蒸发器、冷凝器和热交换器等的阿特拉斯公司）精益转型的案例，以故事的方式生动地描述了企业在实施精益的过程中，如何通过精益战略部署，明确企业实施精益转型的方向和重点；如何打破部口之间的壁垒，以确保每个部门的精益活动和改善重点，都能支持公司的整体战略及财务目标的实现；如何链接员工的日常工作与公司的...

百宝箱

2017 - 11 - 29

精益五项基本原则《精益思想》是一本精益界公认的非常优秀的巨作。我强烈建议正在做精益，计划做精益的朋友们人手一下，好好读一遍。在这本书里有大量案例。由于时间关系，我就不一一讲解。我给大家介绍的是这本书里提到的，也是做精益的朋友们会反复应用、实践的精益五项基本原则。1、从客户的角度识别价值这是已经建立起来的市场观念，很多人都知道，顾客购买的是结果，而不仅仅是产品或者服务。对于大部分企业来言，除了公立医院、学校、公用事业单位以外，目标客户我们是可以选择的，如何选择大家可以参照《余锋十讲》第一季，精益创新中的第4讲，《以需求为基础的市场细分八步曲》，这里就不一一细讲。我们的企业，一旦选定了客户，企业的一切价值主张和价值活动都要围绕目标客户来确定、开展。而经常出现的是制造者，倾向于制造出对制造者方便或者自认为对客户经济有利的产品。精益大师在《精益思想》这本书里，举了批量和等待模式的航空旅行案例。先是经过很长的路程，到达居住地以外的某个中小型机场。然后很多的客户积攒起来，一起从这个中小型机场飞到一个大型机场。然后把你带到一个你不想去的地方进行中转、集散。中间有数不清的延误。在新产品或者服务运营当中，有多少是现有设施而不是顾客需求造成的呢？我们这里提到的是最终客户、下一道工序、下一道公司或者顾客等。2、确定价值流并消除浪费精益的第二项原则是确定价值流并消除浪费。价值流是从原材料到最终顾客或者是从...

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