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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
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2017 - 11 - 29
使用价值流程图的九个建议价值流程图是非常有效的工具，但是很多人员在绘制过程中只获得了巨大潜在收益的小部分。在绘制价值流程图的过程中，价值流经理及其团队成员一方面可以了解自己的企业存在多大的改进机会，同时可以和其他部门的朋友、员工进行更好的交流，这个价值流程图可以帮助我们提高价值流的质量、性能、安全等。对于高效使用价值流程图，笔者与大家分享九个建议。1、选择流程最好选择与所在组织息息相关的、举足轻重的价值流，要知道谁是你的客户，了解客户到底需要什么，可以结合“余锋十讲”里怎么用情景访谈十步曲等方法，了解客户要什么，关心什么，核对外部需求是否与企业内部需求紧密相连。我们现在要服务的、要实施的、要观察的、要绘制的价值流，到底能够为这些客户带来哪些价值？是质量，是成本，是交货还是更安全。这些价值流涉及到哪些利益相关者。任何的改变，都有可能动了别人奶酪。你可能是为了给客户提供更多的价值，你可能是为企业的效益提高做的一件事。但是如果你前面没有考虑周到，动了别人奶酪，就有可能你公司内的其他部门，其他人员不理解、不支持，甚至冷嘲热讽。所以我们在选择流程的时候一定要搞清楚这些流程涉及到哪些利益相关者。他们现在所处的是什么位置，是支持是反对还是中立。2、明确范围有些企业，精益已经实施了好几年。公司内部也有对精益，对价值流，特别熟悉的干部、专家和员工。那么在这种情况下，客户有需要企业有需要你就可以绘制比...
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2017 - 11 - 29
标准化作业的定义在大家熟知的精益屋里面，屋顶介绍的是高的质量、低的成本、短的交货期、更多的现金、更为安全的工作环境和更满意的客户。精益屋有两个支柱，一个叫准时化，通过价值流图、单件流、拉动、看板、节拍时间等等的工具和方法，使我们的企业，不管是制造的企业还是服务的企业，客户需要的时候，把我们的产品、我们的服务提供给客户。精益屋的第二个支柱，叫自动化，通过5S、安灯系统、快速换模、防错、线平衡、可视化管理、全员设备维护等工具和方法，把我们企业工作中存在的问题、挑战暴露出来，用很好的工作和方法快速的去解决这个问题，这个叫自动化。精益屋的基础是生产、是持续改进、是现场。精益屋里面一个重要的基础是标准化作业。标准化作业也称标准化作业程序，就是讲某一个操作或者业务的标准、步骤和要求，以统一的格式描述出来，用来指导和规范我们日常的工作。说的更为具体一点，就是把不断实践中总结的经验和方法，由目前可实现的最优化的操作程序，设计成为细化和量化的标准文件和数据。      关于标准化，几个大师和专家都做了很多的点评。詹姆斯∙P∙沃麦克是精益企业的创始人和高级顾问，《精益思想—改变现场的机器》和《现场观察》等多部著作的作者，一个全世界公认的精益的大师。关于标准化，他提了这么一段话，“应该为价值流当中的每一步设计标准化作业，为整个价值流设计标准化管理系统。”在价值流程图这一讲里...
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2017 - 11 - 29
提高创新质量的五大工具目前的状态      许多企业在新产品开发过程中采用以下四个步骤来控制产品的质量：      1、在产品设计出新的样品后，由研发团队组织对产品设计方案的验证;      2、在寻找开发商的过程中，由研发部门和供应商开发部门会同采购人员对供应商提出零部件的规格、性能和质量的要求；      3、对自己工厂的来料检验、装配、测试等提出要求，并开展各种检验；      4、在成品出厂前开展各种检验。现状的缺陷      这种控制新产品质量的步骤存在许多缺陷，必将导致推向市场的新产品出现许多质量问题。      1、没有措施反复核对客户的需求是否获得全面深入的评估，不知道获得的客户需求是否包含了客户所要开展的工作（Job To Be Done）、客户的痛点和客户希望通过这个产品或服务获得哪些益处；      2、没有核对客户的需求是否不折不扣地转化为设计的要求（规格参数、性能指标、质量要求、售后服务、客户体验）；      3、没有核对设计方案是否为多种选项中最优的；    ...
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2017 - 11 - 29
现场管理“金三角”有一段时间，我去其他国家实施项目，过了挺长一段时间回到澳洲，发现车间里面的绩效掉了一大截，例如产量、质量等。我去到车间一看，发现很多岗位的标准作业表没有了，有一些岗位的员工没有遵从标准作业在操作，于是去找当时车间的负责人指出问题所在，该负责人很傲慢地拒绝了我。为了阻止这样“不对的做法”继续下去，我只好去找当时派到工厂的日本高管，拉他一起到车间现场去看，看完之后日本高管很是震惊，然后立马要求对标准作业进行整改，并且从此每个月定期去车间现场观察。此后，工厂的绩效逐渐好转。1、可视化      你无法管理你看不见的事情。当你无法看见时，你不知道现在事情进展如何，当前状态如何，是好是坏都不清楚，何谈管理，简直就是抓瞎。所以，现场管理的第一件事就是需要将现场进行可视化。这样一来，你能清楚地看到当前的产量、质量、设备状态、人员状态、库存状态、安全记录等等，而不是需要打开电脑、登录系统、查找表格才能知道。2、标准化      当你能看到之后，已经取得了很大程度上的进步，但是这时候又有了一个问题：你能看见现场运行的状态了，可是你怎么判断是否正常？      可能你已经在这个行业这家公司干了10年20年，一切都心中有数，但并不是每个人都能如此经验丰富。当面对同一个可视化的数据，例如报废率1%，...
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2017 - 11 - 29
LPD从三个层面来探讨产品开发流程开发产品的目的是为企业促进销售、创造利润。精益产品开发（Lean Product Development, LPD）能帮助企业更快速、更轻松地把满足客户需求的产品推向市场。这里所说的产品包括制造业的硬件以及服务业的软件。本书作者稻垣公夫详细阐述了LPD从三个层面来探讨产品开发流程。为什么客户愿意掏钱买你的产品答案是使用Jobs To Be Done ( JTBD）方法去分析客户想解决的问题以及需要的功能，然后根据这些功能的重要性、相互因果关系以及企业自身专长，去创建有特色的新产品设计概念。如何把设计概念有效地转化成为可以批量生产的图纸答案是使用一个多元化的设计流程（Set Base），逐步用简单的模拟或实验，去验证设计中许多假设，并找出其中的因果关系，最终制作成简单的取舍图。如何把产品开发流程中挖掘出来的知识保存下来，使之成为企业的智慧资产？答案是使用A3方法去总结开发过程中学到的知识与试验结果。A3报告是用一页纸把一件事的来龙去脉描述清楚的一种有效的工具。 全书四个章节里最让我受益的是第二章的虚拟案例。读完了案例，让我对前面提到的LPD流程与工具有了一个大概的了解。第四章的道场也让我深有感触。有些工具我们或多或少听过或用过，学习起来也不太难，但难的是“学其神”。诚如作者提到的，一般工程师以为写A3报告很简单，但拿起笔来的时候, 就会发现...
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2017 - 11 - 29
少就是多：不要试图煮沸整个海洋精益里有一句话，叫做“不要试图煮沸整个海洋”，说的是精益从业人员，经常会在企业里看到这样或那样的问题，都想尝试去解决。这个问题碰一下，那个问题也碰一下，却都是浅尝辄止，最终什么问题也没有解决——当你想煮沸整个海洋的时候，你发现你什么也没有得到。产品开发也是同样的道理。在市场竞争的压力下，企业管理层往往会制定非常挑战的销售目标，继而对产品的特征和功能提出这样或那样的要求，希望产品开发团队突破常规，开发出能覆盖多个市场的“爆款”，获得更好的销量，赚取更多利润。想法固然是好的，但往往事与愿违。一味地追求产品的特征，不仅让产品开发的周期变得更长，也容易让产品失去核心特征。同时，产品功能的增加，很容易带来成本的上升，产品的价格也会随之提高。上市更晚、价格更贵，产品所面临的竞争压力只会更大，销售收入很容易受到影响。更被动的是，由于销量未达到预期，管理层会面临更大的压力，本能地希望再给产品增加一些功能，从而进一步延缓了产品的更新换代周期，提高了产品的价格，使产品开发陷入非常困难的恶性循环里，难以挽救。我们该如何应对这种常见的困境？《精益产品开发的本质思考》很好地回答了这个问题。本书用一整章的篇幅，讲述了一个典型的精益产品开发案例，不仅直击企业常见的产品开发痛点，而且给出了令人信服的答案，让人拍案叫绝。书中虚构的“本-萨尔”公司，正好面临类似的局面——需要规划和开发一...
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2017 - 11 - 29
你的精益工具用错了自从全球范围内掀起研究学习精益的热潮之后，已经有很多知识供我们学习，前辈们也总结了一系列的工具和方法，供我们在学习实践中使用。其中，精益企业中国（LEC）出版的系列工具书中有一本《精益术语汇编》，将诸多工具进行了汇总整理。然而，对于这些工具的理解也许需要更进一步。常见的精益改善工具有：看板、安灯、SMED、超市拉动系统、连续流等等。《精益术语汇编》对于这些词汇的解释如下： 看板看板是拉动系统中的一个信号工具，用来启动下一个生产工具，或搬运在制品到下游工序。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。安灯信息灯，业内多约定俗成音译为“安灯”。一个让人们一眼就能够看出该区域工作的运转状况可视化的管理工具。在有任何有异常状况时能够发出信号。SMED在尽可能短的时间里完成模具更换的过程，以制造不同的产品。SMED的目标是将换模时间降低到个位数的时间单位，或是十分钟之内。超市拉动系统在库存超市拉动系统中，每个工位都有一个库存超市来存放完成的产品。每个工位只负责补足本工位库存超市中被取走数量的产品。连续流通过一系列尽可能连续的工序，一次只生产和运输一件产品或一小批产品，每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。很长一段时间里，我的理解基于此，也止于此。当我深一层思考“为什么”时，不断去理解背后的原因与逻辑是什么。看板作为信号板，是指示下一个生产的。在实施看板时，有明确的...
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解析堂
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2017 - 11 - 29
解读《精益实践在中国III》的精益之路“陆佩新，曾任职美国杜邦公司20余年，负责制造管理，并领导中国团队实践’杜邦生产系统’的本土化。陆女士热爱精益，思路慎密，有实战经验，是位不可多得的好老师。”六年前，应赵克强博士相邀，我们公司在《精益实践在中国》中分享了在中国工厂实施精益的一些收获。时隔六年这套系列书籍已经出了第三本了，精益的实践及精髓也越来越为国内的业界所熟悉， 而且也逐渐从运用精益的工具转变到建立精益的文化。《精益实践在中国III》包含了从国企到民企，从各类不同的制造产业到不同的服务业的精益之路， 各具特色；特别可贵的是，这些案例中不仅分享了成功，也分享了在实施过程中遇到各困惑和挑战及主要领导如何坚定信念、引导员工参与，一步一步扎实向前的经验。这本书对企业的管理人员特别是主要领导者有着非常好的借鉴意义。在每一个公司精益的推动过程中，一定会遇到各种各样的 “借口“ 和阻力，如果主要领导对精益及其意义没有深刻的理解，就不能坚定信念，化解阻力，持续推进最终取得有形和无形的利益双收获。所有高层主要领导的支持、和实际推动起到关键性的作用。本书中有关高层领导如何支持、引领团队突破阻力， 有两个比较突出的案例：《 中集重型箱体无叉车，省行车改善之路》案例中，公司以安全和效率为动因，挑战传统思维， 运用精益理念及工具对生产现场进行改善改善，取消/节省了一般公认的大型部件制造车间都...
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2017 - 11 - 29
尽早导入精益思想，将让你的企业如虎添翼时至今日，精益思想已经成为越来越多企业家的必修课，越来越多的企业在实践精益思想。精益企业中国，作为最早把精益思想引进中国的非营利组织，一直致力于传播和推广精益理念和实践。本书历时二年编写，传承了前二集的风格，收集了华润、中集、广东省中医院、西贝等著名的中国龙头企业，以及引兴、安镁、扬盛，南方轴承等中外民营企业的实践案例。本书的10个案例从不同角度，鲜活地描绘了精益实践者的酸甜苦辣，阐述了笔者一贯推崇的导入、实施精益的六大关键。领导参与精益推广将涉及组织内外部的方方面面，领导的参与将在精益导入的初期发现问题、消除部分障碍。参与精益实践，将帮助管理者了解精益推广过程中所面临的挑战和取得的成绩。精益导入的成功取决于广大员工的参与，而员工是否参与取决于领导自身的投入。员工将听其言、更是观其行。这里所指的领导参与，不仅是在动员大会上慷慨激昂的演讲；出钱聘请外部的精益顾问；增设精益办公室或价值流经理；选择确定精益改善的项目；更是参与精益的培训；参与精益的改善活动；甚至拿起教鞭，成为精益培训的兼职老师；把优秀的人才放到精益改善办公室，让他们成为精益先锋。从安镁金属制品的董事长Matthew Lovejoy到引兴的王董事长，书中每个案例里的管理者无不身先士卒地投入精益实践。制定规则为了确保成功导入精益，企业管理者必须在导入时明确目标、期望、各相关人员的角色和职...
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2017 - 11 - 28
丰田现地现物不是简单的解决问题抛开政治因素，不得不承认丰田管理方式是世界上最好的管理方式之一。丰田管理很重要的一个理念是现地现物，下面来看看丰田的现地现物与你所了解的是否一样？丰田现地现物的本质是什么？答案常在问题里？我们不妨带着这样的问题来思考：丰田的现地现物常称为现场主义，日语之意是“现场—事情真正发生的地方”，是丰田解决问题的原则，丰田要求所有的管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。现地现物在国内称为“实事求是”，常体现为企业的管理者的现场调查，其实现场调查通常是一种姿态，表明上级愿意倾听民意，到了现场更多地去了解“群众的心态与动向”，然后是想“统一思想的”，与丰田的现地现物本质上是有差异的。做过丰田总裁的张富士夫介绍，无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线，如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。所以，丰田的“现地现物”并不是...
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2017 - 11 - 28
调动员工参与改善的七种利器在企业变革过程中，全员的参与是必要的条件，没有全员参与的变革，那么很容易成为水中月，镜中花。如何激励变革的主体——企业员工积极、主动的参与其中呢？这里有“七种武器”来促使员工参与：一、尊重员工建议我们在变革推进过程中，作为变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此，在过程当中，我们可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。二、了解员工的需要对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。三、工作上“共同进退”员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。四、员工晋升用业绩说话用变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。五、倾听员工意见高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。六、给核心员工加薪参与最多的人，变革过程中的中坚力量，应予以加薪。七、多赞美你的员工对于变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得变革...
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2017 - 11 - 28
轻松判断工厂好坏的8个基本标准1、只要看出货场，就马上可以判断这个公司是好公司，还是坏公司。出货场被很好的整理，并且次回出货的东西，不管是什么都一目了然，这样的公司才是好的公司。还没有到出货时间，却已经集货完毕，集货过早的现象说明出货场人员过多。另外，货物过早取走，也会造成生产现场必须紧急的生产次回要出货的东西，浪费了多余的工数，这也是公司的浪费。2、和经营者、管理者一起巡视现场的时候，问“这是什么？”的时候，经营者、管理者如果能够自己正确的回答出来的话，这样的工厂就是好工厂。当发现东西没有被标识或者东西被乱放的时候，问“这个是什么？”，大概经营者、管理者会马上回过头去，质问部下“这是什么啊？”，这就说明他们并没有每天去查看现场，也没有彻底的做好5S改善。发现在库高于基准在库，进行指摘时，虽然回答“我们是好好遵守的”，但是事实上指示口头上说说而已，并没有养成遵守的习惯。每天都好好的观察现场、自己不能够明白的东西，就要努力做到让所有的人都明白，时常将5S放在心上，努力做到没有多余不需要的物品，没有不紧急的物品。3、 如果一个工厂没有能够一眼就判断出工作延迟、进展的工具，那样的工厂是个放任的工厂。工作都有一个应该完成的纳期。而且，不论是过早还是过晚都是不可以的。过早的话，生产了许多卖不掉的产品，过晚的话，对客户会造成欠品。为此，在各个工程，必须要有一眼就能够判断工作延迟、进展的工具。不...
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2017 - 11 - 28
从精益生产的角度看社会浪费自从2008年金融危机以来，制造业一直萎靡不振，产业转型，升级，包括提出工业4.0，但我们看到的的工厂倒闭的情况越来越多。在企业里，大家都有体会，如果管理不善，流程冗员过多，订单多的时候可能还好，当订单减少时，生产效率再高也很难保证企业的正常盈利。只有不断的降低成本，减少浪费，才有可能生存下来。精益生产的观念在制造行业已经深入人心，一个好的制造流程不仅可以减少浪费，而且能够大幅提高生产效率。精益生产的8大浪费包括以下几点：1、生产过剩2、在现场等候的时间3、不必要的运输4、过度处理或不正确的处理5、存货过剩6、不必要的移动搬运7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西8、未被使用的员工创造力同样的道理，如果社会其它部门冗员和浪费过多，对于制造业将是承重的负担，经济好的时候不一定暴露出来，当经济不好的时候，矛盾就会凸显出来。举一些例子，在我们日常生活中经常可以遇到：1.高速公路的收费站，我们姑且不说收费是否合理的问题，单说车子停下来，取卡，到收费站停车，排队，交钱，走人就已经造成不少的浪费，等待的浪费，怠速时尾气排放增加，收费人员完全没有创造出价值，只是收入转移的一个中介。（在现场等候的时间+未被使用的员工创造力）2.办理繁杂的证件手续，相信大家都有过去政府单位办理证件的经历，开公司办企业就不说了，婴儿上户口这是每个人都要经历的事情，流程：需要去户口所在地的计生...
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2017 - 11 - 28
精益如何拯救服务业？在医院看个感冒需要大半天，去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜，坐飞机出差被延误了5个小时，相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁，更重要的是这些延误，使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看，这些都是“浪费”，如同制造业中的浪费是一样性质的，不仅让客户体验非常差，也使得服务商的效率低下，即单位时间内产能低下。减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想，不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进，最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，降低成本，拓宽效益空间，增强企业竞争力。比如，在医院药房前排队的队伍通常不短，而在配药师安排药品位置时，是按照品种分类安排，还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间？实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中，排列方式的优化可以减少配药师走动的时间，提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升，服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力，需要从满足顾客服务的角度，确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所...
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解析堂
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2017 - 11 - 28
可靠性减少时间、人员与资源上的浪费在生产中，浪费以多种形式出现，包括：物质上的浪费、时间上的浪费，与人才上的浪费。物质上的浪费，是指在流程中遗留下来但却必须丢弃、回收，或出售的所有东西。对于每一个流程而言，预想中的浪费数额都是无法避免的。然而，我们关注的浪费是由设备或工艺可靠性问题所引起的过多浪费。许多工艺都是绝无仅有的，如果在过程中出现中断，所有的物料都会变成浪费。时间上的浪费，也直接与设备及工艺的可靠性有直接的关联。任何时候，系统因为计划外的维修而停下，也就说明需要额外的时间来弥补工作，而弥补不足则需要浪费人力。在许多情况下，弥补工作所需要的额外时间，都是需要加班，或需要安排额外的班次。人才上的浪费，是指要用时间和教育来修复/纠正工艺或设备上的故障，总是需要利用人才来修复故障。真正的损失，是设备故障可以预防，却没有采取任何措施去改变状况。让人才去修复不必要的设备故障，可以用来改善工艺和设备。无论从哪个角度看待可靠性，你都会发现，做好资源管理都是一项必要的职责。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”
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2017 - 11 - 28
数据改善是暂时的，思想改善才是永恒的理念：数据的改善是暂时的，只有思想的改善才是永恒的。系统方面：丰田生产方式以彻底杜绝浪费为目标“一个目标”；在连续改善的基础上“一大基础”；采用准时化、自动化的方式、方法“两大支柱”；追求制造产品和理性的生产方式。重点学习收获：一、如何杜绝浪费？1、每减少一个生产隔断点、中转的库存、等待和搬运……等，浪费就能减少一些，生产周期同样缩短。（5个主要方法：断点合并、迂回到直传、无序到有序、乱流到整流、分工到合作）。2、精益不只是清除浪费，而是要剔除无价值的，并做好有价值的（找出因果兑现逻辑；针对结果目标；建立标准-维持标准-管好三变-持续改善）。二、如何持续改善？任何一个改善成果都不会直接变成真金白银，一定要走完最后一个过程，要兑现，并且是全公司、全口径角度的核算兑现，否则就是纸上富贵。改善成果考虑公司整体利益最大化，不盲目追求单工序的产能最大化。如何进行现场改善诊断？人：1、人的时间去哪了？利用山积图分解工作流程，查找如拆、吊、装、试对应的时间合理性；利用面条图连接现场各进料、生产、库存、倒运的关联点，寻找合理的匹配性；2、操作技能有无差别？利用饼形图统计各班、各人的日、周、月指标对比，确定技能差异；机：1、效率，设备的时间去哪了？利用设备综合效率（OEE）方法，收集设备的时间损失，如计划外停机、故障停机、生产转换、空转、速度缓慢、不良品产出等；2...
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2017 - 11 - 28
山田日登志先生提出的“三大”浪费精益的基本原则可以而且应该改变。我很幸运遇到了一个非常专业的老师---山田日登志先生，他是唯一经过大野耐一授权的权威。大野耐一先生亲自确认了山田日登志先生继续他的遗产。如果你想知道现代化企业在怎样去应用大野耐一先生所建立最先进的方法，山田日登志先生的课程绝对是值得听一听。当大野耐一先生开始在丰田工作，他有一个非常具有挑战性的目标：负责追赶美国的制造业生产力。当时，据说美国的生产力是日本的九倍。这导致了他发现著名的七种浪费。以这种方式分类浪费是丰田的突破成功的关键因素。在70-80年代，很多公司开始复制大野耐一先生的方法。一些公司增加了第8类浪费，最流行的说法由诺曼•波德克 (Norman Bodek) 提出的，“Underutilized Human Talent 浪费人才”。上述所提出的浪费还是保持和忠于大野耐一先生最早提出理论，这些理论是多年前在丰田公司发展起来的。大野耐一先生去世以后，山田日登志先生给自己提出了一个具有挑战性的任务：他要在制造业以外的各种行业去应用大野耐一先生的方法。显然，浪费有多种形式。如果没有的话，像我这样的人有可能就会失业。浪费的多样性是大野耐一先生开始手对浪费进行分类的原因。这种分类不是在成千上万个不同的类别，而是数百万个不同的类别情况下，将它们归纳成7个类别，使它们更容易识别和消除。也许更重要的是，这些分类可以帮助人们...
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2017 - 11 - 28
精益研发管理改善-识别研发管理中的7大浪费等待：从工作流的角度看，总是有一些关键工程，工程师因为没有获得他们完成任务所需的关键资料而不能开展工作。在开始工作前工程师总是需要按照惯例等待评审、决定、批复、信息、采购单或者其它一些繁琐不必要的程序。没有识别瓶颈资源，项目计划不合理，造成业务前后脱节、等待因为工作职责不清晰造成的推诿与等待典型的“学生症候群”（拖延症）等待是产品开发过程中最普遍的浪费。库存：在产品开发过程中库存是指各种信息的堆积，排队等候处理。这些信息可能不是下一步流程所需要的，或者需要的某些信息被延误或者丢失。这些问题经常是隐形的，不易被发觉。而当它们被发现时，往往已经造成了大量的重复工作或延长了交付期搬运：在产品开发过程中，意味着过于细化的信息传递（无论是通过文字、图片或者数据进行交换。这些传递导致流程中的因果和职责的混淆与缺失，在传统的开发过程中是一个公认的弊端。返工：在产品开发过程中，包括经过项目审核、评估后、测试后不符合要求与标准而产生的返工。包括不采用成熟的部件、后期进行工程变更，大量的工装试用等造成的各种返工。包括对前次项目审核、评估后、测试后不符合事项没有进行充分的研讨与分析，没有制定出有针对性的、有效的后续改善措施。一般情况下30%的产品开发资源都被浪费在返工的浪费上。不必要的活动：在产品开发过程中，工程师总是忙于参加各种会议或者写很多的进度报告，或者参...
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2017 - 11 - 28
你会做精益行动计划吗？虽然每一个人或公司踏上精益之旅都将面临不同的挑战，根据他们的特定情况下，有几个关键步骤，可以帮助减少阻力，传播正确的学习，并产生对于精益企业来说有必要的承诺。准备开始找一个变革代理人，一个负责精益变革的领导者。获得精益生产知识，通过老师或顾问让他们教授精益技术，并如何把这些技术作为一个系统来实施，而不是孤立的程序。 通过抓住危机或创造一个开始转变来找到一个杠杆。如果你的公司目前还没有陷入危机，把注意力集中在一个精益竞争对手上，或者找到一个精益的客户或供应商，他们将要求大大提高性能。忘记目前的大战略。绘制价值流，从当前材料和信息流的现状开始，然后绘制一个精益的未来状态，说明它们应该如何流动，并按照时间表创建一个实施计划。尽快开始一项重要的、可见的活动。要求立竿见影。 一旦你有了动力，扩大你的范围，把价值流的改进联系起来，从车间到办公室的流程。创建一个组织来引导你的价值流按产品族和价值流重组公司。建立精益提升功能。一开始就要处理过剩的人，然后承诺，由于引进精益技术，将来不会有人失业。制定增长战略。删除拖拖拉拉的因素。一旦你修好了东西，再修理它。“向前两步，后退一步是可以的；没有前进的步伐是不可能的”。安装业务系统以鼓励精益思想利用政策部署。建立精益会计制度。向你的员工支付有关公司业绩的费用。使绩效措施透明化。向每个人传授精益思想和技能。正确使用...
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2017 - 11 - 27
搭建支配系统结构运作的模式 – Lean导入篇之第二步之前的文章《构建系统结构思维 ---  Lean 实施之导入篇》中，笔者介绍了Lean的“三步”导入机制。前篇文章《用系统结构思维学习观察— Lean 导入篇之第一步》讨论了其中的第一步：如何用系统结构思维去仔细观察公司的当前系统结构？此篇文章将详细的讨论Lean导入篇之第二步：如何搭建支配Lean系统结构有效运转的管理模式？作为Lean的实施者，我们在导入Lean时，遇到最大的困难莫过于来至公司各级员工的阻力。上到公司高层，下至一线操作员工，我们奔波于各个部门，使尽全身解数去说服他们积极支持Lean的实施。这些近乎常识的理论，为什么不能被人们接受？在无数次碰壁之后，我们得出结论：Lean在实施初期必须是一个至上而下、需要公司高层大力支持的强推过程。那么这种至上而下的强推真的能够支配Lean有效持续的运作吗？至上而下的强推的确能在Lean实施的初期促使一些工具的快速应用并取得显著的效果，可是，当公司员工对Lean的热情褪去，当公司高层的关注点转移，这些工具的应用很快会停滞不前，甚至有些还会起到很严重的反作用。用之前文章中总结的环形系统结构，我把这种行为模式背后的系统结构总结为下图：此图中，公司各级员工的行为模式受到两个系统的驱动：Lean的实施系统，及公司各部门的KPI系统。用这个双系统的系统结构来解释上面我们观察到的...
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