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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

企业如何激发员工智慧做正确的事

企业如何激发员工智慧做正确的事

2017 - 11 - 30

在原材料价格上涨、管理成本增加、外部市场变化莫測、竞争不断加剧的现状下，企业面临着前所未有的挑战和机遇。越来越多的企业加入到实施精益的行列中，期望通过精益的实施降低成本、提高品质、缩短交货期，最大限度地满足不断变化的客户需求，以提高客户满意度。但在实施精益的过程中，部分企业面临不同的困惑和难题，如：一些企业积极推行各种精益工具，但在取得一些现场改善成果后，却由于看不到和最终财务指标的链接而裹足不前；有些企业虽做了大量生产领域的改进，但销售部门、经销商、尤其是客户却沒有明显体会到实施精益后给他们带来的好处。为此，许多实施精益的企业家和推厂精益的实践者常常感叹如何能在精益的实施过程中，把现场改善和公司的目标、财务的收益及客户的需求紧密联系起来。Getting the Right Things Done的英文原版书。我在一个周末翻开了这本书，并深深为之吸引和鼓舞，一口气读完该书。然后又利用整整一周的时间仔细研读了一遍。这本书用一个公司（为家用和轻工业用的暖通空调系统配套的蒸发器、冷凝器和热交换器等的阿特拉斯公司）精益转型的案例，以故事的方式生动地描述了企业在实施精益的过程中，如何通过精益战略部署，明确企业实施精益转型的方向和重点；如何打破部口之间的壁垒，以确保每个部门的精益活动和改善重点，都能支持公司的整体战略及财务目标的实现；如何链接员工的日常工作与公司的战略目标；如何提升企业内各阶层...

解读《精益实践在中国III》的精益之路

解读《精益实践在中国III》的精益之路

2017 - 11 - 29

“陆佩新曾任职美国杜邦公司20余年，负责制造管理，并领导中国团队实践’杜邦生产系统’的本土化。陆女士热爱精益，思路慎密，有实战经验，是位不可多得的好老师。”六年前，应赵克强博士相邀，我们公司在《精益实践在中国》中分享了在中国工厂实施精益的一些收获。时隔六年这套系列书籍已经出了第三本了，精益的实践及精髓也越来越为国内的业界所熟悉，而且也逐渐从运用精益的工具转变到建立精益的文化。《精益实践在中国III》包含了从国企到民企，从各类不同的制造产业到不同的服务业的精益之路，各具特色；特别可贵的是，这些案例中不仅分享了成功，也分享了在实施过程中遇到各困惑和挑战及主要领导如何坚定信念、引导员工参与，一步一步扎实向前的经验。这本书对企业的管理人员特别是主要领导者有着非常好的借鉴意义。在每一个公司精益的推动过程中，一定会遇到各种各样的 “借口“ 和阻力，如果主要领导对精益及其意义没有深刻的理解，就不能坚定信念，化解阻力，持续推进最终取得有形和无形的利益双收获。所有高层主要领导的支持、和实际推动起到关键性的作用。本书中有关高层领导如何支持、引领团队突破阻力，有两个比较突出的案例：《中集重型箱体无叉车，省行车改善之路》案例中，公司以安全和效率为动因，挑战传统思维，运用精益理念及工具对生产现场进行改善改善，取消/节省了一般公认的大型部件制造车间都需要的叉车及行车，这在大多数人看来是不可...

精益如何拯救服务业？

精益如何拯救服务业？

2017 - 11 - 28

在医院看个感冒需要大半天，去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜，坐飞机出差被延误了5个小时，相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁，更重要的是这些延误，使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看，这些都是“浪费”，如同制造业中的浪费是一样性质的，不仅让客户体验非常差，也使得服务商的效率低下，即单位时间内产能低下。减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想，不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进，最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，降低成本，拓宽效益空间，增强企业竞争力。比如，在医院药房前排队的队伍通常不短，而在配药师安排药品位置时，是按照品种分类安排，还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间？实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中，排列方式的优化可以减少配药师走动的时间，提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升，服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力，需要从满足顾客服务的角度，确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所有的步骤。当服务效率...

可靠性减少时间、人员与资源上的浪费

可靠性减少时间、人员与资源上的浪费

2017 - 11 - 28

在生产中，浪费以多种形式出现，包括：物质上的浪费、时间上的浪费，与人才上的浪费。物质上的浪费，是指在流程中遗留下来但却必须丢弃、回收，或出售的所有东西。对于每一个流程而言，预想中的浪费数额都是无法避免的。然而，我们关注的浪费是由设备或工艺可靠性问题所引起的过多浪费。许多工艺都是绝无仅有的，如果在过程中出现中断，所有的物料都会变成浪费。时间上的浪费，也直接与设备及工艺的可靠性有直接的关联。任何时候，系统因为计划外的维修而停下，也就说明需要额外的时间来弥补工作，而弥补不足则需要浪费人力。在许多情况下，弥补工作所需要的额外时间，都是需要加班，或需要安排额外的班次。人才上的浪费，是指要用时间和教育来修复/纠正工艺或设备上的故障，总是需要利用人才来修复故障。真正的损失，是设备故障可以预防，却没有采取任何措施去改变状况。让人才去修复不必要的设备故障，可以用来改善工艺和设备。无论从哪个角度看待可靠性，你都会发现，做好资源管理都是一项必要的职责。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

机器人会是IE工程师的终结者吗？

机器人会是IE工程师的终结者吗？

2017 - 11 - 24

对于IE工程师来说，改善是看家本领，而改善的对象却大多都是人，在基础IE的研究范围之内更是这样，以人的劳动过程为研究对象，不断的拆解、组合、优化，最终达到效益最大化，也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。之所以选择人作为研究对象，是因为人虽然大致相似，却有着不同的头脑和想法，虽都有双手，却较难程式化的去使用。所谓我们必须花很长时间去观察了解人的作业，订定作业标准，然后反复的训练以期达到如机器般的一致化。然而随着自动化技术的导入，IE工程师貌似陷入了一个尴尬的境地，因为自动化的机器人取代了产线上的劳动者，从而使得IE工程师失去了研究的基本对象。郭台铭曾在一次演讲中描绘了这样一幅场景，未来，在车间里面全部是机器人在生产iPAD和iPhone，没有一个工人存在，我们的儿子或是孙子会很惊讶的认为用人来生产iPAD和iPhone是不可思议的，就好像我们现在已经很难看到用牛在耕田一样。郭台铭把这称作是“第三次工业革命”。亨利福特说“我雇的明明是两只手却来了一个人”，而自动化使得亨利福特的想法得以实现，真的只把钱花在了两只手上。机器人对电子行业来说，确实是大有裨益，曾经美国因为劳动力成本过高，而将制作业转到中国，而未来如果自动化...

人为操作不良怎么改善？千万不要说对员工加强培训

人为操作不良怎么改善？千万不要说对员工加强培训

2017 - 11 - 24

“如果是人为操作失误，该如何去开展分析整改呢？例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？” 首先说说外观缺陷。一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗...

精益和“月度考核”能共存吗?

精益和“月度考核”能共存吗?

2017 - 11 - 24

这是一个很好的问题，因为它正好触及了精益与传统管理方法之间差异的核心。大多数传统公司都非常重视月度考核。他们在预算中制定了雄心勃勃的财务目标，因此，每个人都有压力，需要完成月度预算指标---或者比当月预算做得更好。人们付出很大的努力去完成目标，因为没有人愿意失望，也没有人希望自己月度考核不达标被处罚。最终，这会导致一些不符合公司最佳利益的行为。我经常在月底看到所谓的“愚蠢的销售伎俩”，销售人员使出浑身解数将未来的需求转移到本期。他们会提供批量折扣或其他一次性的价格优惠，这种做法不仅降低了公司的盈利，还会教育顾客在特价之前不要购买。他们这样做是受到了公司的月度考核机制的鼓励。美国三大汽车制造商多年来一直深受其害，而它们的外国竞争对手通过优化产品设计和质量方面的优势，在很大程度上避免了这一问题。设想一下公司内部会发生了什么情况。在传统型公司，它的标准成本核算系统密切关注每月产生的间接费用摊销。工厂或职能部门经理敏锐地意识到这一点，因此，他们会去了解他们所制造的产品或组件中哪些产品的摊销时间最高。在接近月底的时候，他们会有强烈的动机去生产那些摊销时间最高的产品，即使客户对这些产品还没有需求。他们不会因为库存稍微增加而受到责备，但如果他们摊销时间不够，没有完成“月度考核指标”，他们就会被处罚。实际上，达到这个毫无意义的目标的压力很容易导致你把公司的产能浪费到生产一些...

迈克·伯乐：人机分离意味着什么？

迈克·伯乐：人机分离意味着什么？

2017 - 11 - 23

将人的工作与机器的工作分开（人机分离）意味着什么，这样做又有什么用呢？迈克·伯乐：同意，这倒是句实话，但是将人的工作与机器的工作分开是精益自働化原则里面的一个重要方面，也是效率和质量问题的深层次的根源之一。很多人熟悉精益的准时化（JIT）的方面，但是自働化方面才是冰山下面看不见的部分，这里有很多真正的潜能可挖。“停止并报告异常”实际上很少实施，但这比继续做错或者只要没有事情发生就把它放到一边继续工作的做法更加符合人们的直觉。同样，防呆法，用实际的设备检出不良品也不太容易做，但是更容易理解。“将人的工作与机器分开”大家不怎么熟悉，这仍是质量、生产效率以及成本降低的重要来源。几天前，我在现场观察操作员组装设备。作为组装工作的一部分，他们需要裁切钢管。操作员用一台非常简单的裁切钢管的机器：他先把钢管放上去，然后把锯子放到钢管上，当钢管在切的时候他就站在那里，切完后停止机器取走零件。这个操作员是流程的一部分（他不能到别的地方做其它事情），所以他就被绑在了机器上面，这样的话，你就需要一台机器和一个工人来完成这项工作。将人的工作与机器的工作分开则意味着我们要搞清楚怎样实现：（1）把零件放在机器上（2）按下开始按钮（3）离开让机器自己工作（4）过会儿回来取出我们需要的零件。这里面包含了两个基本的工程技巧，就像丰田文件里所画出来的（如下图所示）：- 自动进料：只要你把零件放上去，机器会自...

精益生产之SMED快速切换之正解

精益生产之SMED快速切换之正解

2017 - 11 - 23

快速切换不是为了提高生产效率(瓶颈除外)，而是为了：增加切换次数→实现小批量生产→缩短排序循环周期(排队等待时间)→提高品种变换弹性→加快流动速度→实现畅流与缩短周期，同时也能降低半成品库存…SMED，Single Minute Exchange of Die，“一分钟即时换模”，通常叫快速换模，也叫快速换产，是一种快速和有效的作业切换方法，这一概念指出：所有的转变或者启动都能够并且应该少于10分钟——因此才有了单分钟这一说法，所以又称单分钟快速换模、快速作业转换，用来不断改善设备快速调整这一难点的一种方法，尽可能的将换线时间缩到最短，甚至实现即时换线。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模也常指快速切换，能够促使并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费状态。SMED的主要目的和效益是减少工作操作的时间浪费和在制品数量，使得不需额外的库存即可满足客户要求。缩短交货时间即资金不压在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，也就是提升设备的OEE。追溯SMED的起源是日本50年代初期，由Shigeo Shingo（新乡重夫，IE工业工程领域世界著名的品质管理专家，丰田生产体系创建人，曾提出“零损坏”就是品质要求的最高极限并发表以“防呆”即Poka-yoke系统去完全消除错误）在丰田汽车公司摸索发展起来的一套应对...

10句话“点透”中国制造“要穴”！

10句话“点透”中国制造“要穴”！

2017 - 11 - 22

互联网对商业环节的渗透和改造是逆向的，从与消费者最近的广告营销端开始，进入零售、渗透进分销环节，最终倒逼到生产制造环节，在此过程中生产方式、管理理念、生产设备、甚至原材料都将发生重大变化。关于互联网+制造业会发生什么样的变革？传统制造业企业如何拥抱互联网倒逼的变革？阿里研究院基于制造业经典理论和产业边缘发生的变革端倪，总结分析，与业内人士共同探讨。1、互联网+制造业是倒逼出来的，其改造动力来源于下游环节图1：“产销消”协同升级制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50%。所以，我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普及。纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业，行业估计在30%以上，这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。可以想象，其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以，我们看到在服装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有了变化。对于大量的工业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联网+的需求更多来自企业间的协同需求，但动力依旧来自下游客户。譬如，目前热火朝天的智能装备和智能产品，将传感器嵌入产品上，卖给客户后可...

丰田之门如何打开？

丰田之门如何打开？

2017 - 11 - 22

许多企业在引进丰田生产系统TPS时,日本人总是会善意的提醒，要努力坚持到底。不幸的是，的确有许多热情的组织半途而废，于是，借此为生的咨询业反而得以生存壮大。丰田的TPS的成果摆在丰田公司的现场，令人羡慕。看似谁都明白的推进手法因为过于简单，总使想去学习的人们以为实现它可以同样简单。作为集团精益协同组织的中集宝伟，在学习、推进TPS过程中深有感受。就连最简单的3S活动都经常反复，在每次失败和出现问题时，我总是让大家去到丰田的“十大意识”中去找答案，然后要求部门经理到现场去解决问题。由此，我认为，TPS的推进是去官僚化的进程。丰田“十大意识”中的“当家者意识”和“全民参与”是从意识方面彻底打破“官”与“民”的界限，“全民参与”是说“当家者”的“官”更加参与实践行动，而不是知道理论后，让“民”去参与。丰田的理论谁都明白，著名的“丰田屋”也都会画出来，但大家可能都没注意的是，“丰田屋”从来都不把门画出来，那么，进入“丰田屋”的门在哪？是谁要去找这个门？谁应该进这个门？如果有权的“官”只在屋外吆喝，而只让“民”去往屋里闯，那种只画屋不进屋的结局可能就是丰田人眼中的半途而废，只能是门外汉。但在丰田，“官”更多是以责任和技能来体现，是真正的以身作则、事必躬亲，这正是其OJD育人体系能够运转正常的基础。听过丰田讲座的人都知道，丰田人最自豪的就是每个人都在一线基层工作过，每个人都能从事两个部门以上的...

常被误解的8个精益管理概念

常被误解的8个精益管理概念

2017 - 11 - 21

通过每天与精益爱好者及实践者们交谈，我意识到，许多人或多或少对精益概念有理解上的误区，这并不仅限于"A3思维"。虽然片面理解或者曲解的精益管理概念或原则多如牛毛，我仅在此列举其中的8个。(1) 1个流（1 piece flow,又称单件流）。单件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？单件流的显著好处是扭转了大批量生产所导致的严重的长鞭效应，并可避免失误的投资决定所导致的资金占用。尽管从系统思考的角度来看，大批量生产更好。但是，不连续的生产环境和高度不可预期、不透明的非线性流动（如知识管理工作）是两种特例。在这两种情况下，排队等待的在制品(WIP)对提高整体生产力就是必需的。这并不意味着越多就越好。单件流仅是理想状态，是大方向，是理论上的最少数量。在追求单件流的同时暴露并消除那些导致"单件流无效"的原因，这才是最重要的。(2) 2箱系统（2 bin system)。这仅仅是个1+1系统。第二个1可以是任意数字，这完全取决于补货循环系统的频率、批量及稳定性。另一个重要的考虑因素是物料的消耗量，而非考虑整个供应链。如果未能充分考虑下降周期的时间问题，2箱系统也有可能是缺乏系统性及整体成本认知的。在极端情况下，有时没有第三或第四箱会造成极大的负面影响，即使统计学安全要素的分析告诉你绝不会需要2箱以上。这仅仅是启发性的统计学结论，与...

柔性制造系统和精益生产的区别是什么？

柔性制造系统和精益生产的区别是什么？

2017 - 11 - 20

首先说“柔性制造”和“精益生产”的关系。精益生产不等于丰田式生产，它是美国的研究者基于丰田公司这个具体的案例抽离出来的一个生产管理系统，并加上了研究者自身的理解，并藉由精益三部曲这样的书籍世界周知。如果丰田式生产的信息量是100，那么最早的精益生产的信息量大约是30，这是信息抽象带来的损失，如果你看《改变世界的机器》，主要讨论的是“适时生产”，丝毫没有介绍“自働化”，倒是有几处提到机械的自动化，但是和“自働化”是两个概念。事实上，从美国人的语境，他们是将“精益生产”放在和MRP一样的程度来研究，作为一种新的生产组织方式。当然，现在精益生产一直处在不断被补充完善的过程，很多丰田式生产最初没有被介绍的东西也不断被加入进来，但是依旧不能说精益生产等同于丰田式生产。柔性生产是一个比精益生产小得多的概念，可以说是精益生产的组成部分，肯定是丰田式生产的重要组成部分。如果不用大量的文字介绍精益生产或是丰田式生产，零基础的读者会完全不知道这是什么概念，那么“柔性生产”本身，至少可以做到望文生义，光凭名字就对这个概念有一定的认识。我查了一下百科，“柔性生产，是指主要依靠有高度柔性的以计算机数控机床为主的制造设备来实现多品种、小批量的生产方式。”我感受到知识被商业侵占的痕迹，这个解释既不专业，也不客观。柔性生产是指的高度适应市场需求变化的生产模式，无论使用任何手段。我都怀疑百科是“计算机数控机床”利益...

IE是什么？最省钱的利润发动机！

IE是什么？最省钱的利润发动机！

2017 - 11 - 17

在19世纪后半期，美国工业出现前所未有的资本积累与工业技术的提高，然而，如何管理、控制、组织这些资源却没有系统的方法，有关于如何提高劳动者的潜力也是当时一大问题。这两点严重阻碍了生产效率的提高。当时，许多管理者对这些问题进行研究，其中就包括后来被人称作“科学管理之父”的F.W.Taylor。1898年泰勒先生在伯利恒钢铁公司进行的著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。最初在工厂干活的工人是自己带铲子，铲子的大小和铲口形状各不相同，而且铲不同材料时用的是相同的铲子。他对工人铲矿的动作进行了精确的时间研究，去除与合并冗余动作，得出一个“一流工人”每天应完成的工作量。在一系列研究下，堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨。泰勒在机械制造领域发展出方法设计、时间测定、生产计划安排与控制等一系列方法，并进行了一系列试验,他认为提高工人劳动生产率的潜力是很大的, 他主张在科学试验的基础上制定出标准的操作方法, 并对全体工人进行训练据以制定较高的定额，也就是工作定额原理。除此之外，还必须使所用的工具、机械、材料、工艺及作业环境标准化, 这就是所谓的标准化原理。与泰勒同时期的先驱者还有吉尔布雷斯夫妇和亨利•福特。吉尔布雷斯夫妇致力于时间研究和动作研究，提出差别计件工资制以及动作经济原则等，甚至在家政管理方面也有著作。他们将手的动作分为17种基本动...

为何不在流程设计的开始就引入精益思想呢？

为何不在流程设计的开始就引入精益思想呢？

2017 - 11 - 16

我去年春天在中美州考察时，曾遇到一个许多精益改善者都梦寐以求的机会，那就是一个全新的开始。从字面上翻译，Greenfield是一片美丽的绿草地，而我的经历也确实发生在这片绿地上。这片草地属于一个非政府营运的医院后面，我在那里做义工。我的任务是处理一批具有15年历史的个人病历，而这个国家还没有垃圾回收的体系，标准的处理方法是将其扔到一个没有加盖的坑中，日后再掩埋。不过这个方法并不适用于个人的病历，毕竟其中包含着很多患者的个人信息。那该怎么办呢？正确的做法应该是像巴西精益企业研究院一样，在巴西圣保罗附近的一个贫民区建立一个精益的垃圾回收项目，不仅处理了垃圾回收的问题，同时还提供宝贵的就业机会，甚至包括一些刑满释放的罪犯。但是我只有一周时间，不可能实现那么周密的计划。经过反复考虑，退而求其次的方法就是将这些病历全部烧毁。医院将那些病历都保存在一间小库房里，所以我就去找医院的仓库经理，并召集了一个小组，一起研究怎么去焚烧这些记录。医院附近没有焚化炉，因此这位经理建议我们，就用医院后面的草地。我遵循到现场观察、再问为什么的原则，带着小组成员来到那片绿地，然后问大家应该怎么办。回答是先将病历从文件夹中取出来(文件夹可以回收利用)，丢在地上，然后将其点燃。听起来非常简单。但是试验证明这样做效率极低，因为闷烧后火焰很快就会熄灭，除非我们站着将病历一页一页地烧毁。我们在现场的一堆垃圾里找到一个废旧的...

编导寄语

2016 - 06 - 28

由《中国合伙人》所想到经常人在旅途,前几日在飞机上看电影舒缓疲劳，曾风行一时的电影《中国合伙人》看完后让人感慨不已.曾经的青葱岁月,曾经热血与梦想,曾经的冰冷现实,爱情、友情、事业让人浮想联翩，如电影中所说的“如果额头终将刻上皱纹，你只能做到，不让皱纹刻在你心上。”,身处在一个变革的时代, 每个人都有梦想, 都渴望成功, 从电影中的三个主人公创业奋斗故事或许能给我们一些启发。启示1:你经历过的挫折,也许就是你成功的诱因.电影中的成东青,如果没有经历过上大学的艰辛、出国的失败、女友的分手、学校的开除,也许他可能开创不了“ 新梦想”的事业,或许在大学里平平稳稳的当个好老师.同样,如果孟晓俊如果出国发展没有经历过丢掉助教、去餐厅洗盘子、受老外的冷落,也许会在国外当个中产白领,也就没有后来在“ 新梦想”的鸿图大展.当你生活中遭遇挫折,命运给你打击,关上一扇门的时候,说不定已给你开启了另外一扇门.感谢那些你经过的挫折,经过它的磨砺,或许能激发你生命中潜在的巨大能量。启示2:要想改变世界,先改变自己,使自己更自信强大.成东青从上大学时看起来就是一个比较自卑的人,谈恋爱需要朋友帮忙,大学生活跟在孟与王的后面,毕业当老师谨小慎微.当后来成为视演讲为过性生活,开创和引航新梦想事业,转折点就在对于自己的突破,从自卑到自信.人生的路上有很多的波折,只有改变自己使自己变的更强大更自信,才有可能...

工业和信息化部关于促进制造业产品和服务质量提升的实施意见

工业和信息化部关于促进制造业产品和服务质量提升的实施意见

2020 - 10 - 09

提高制造业产品和服务质量水平，是深化供给侧结构性改革，满足人民日益增长的美好生活需要的重要举措，是促进我国产业迈向全球价值链中高端的必然要求。为深入贯彻落实《中共中央国务院关于开展质量提升行动的指导意见》，加快提升制造业产品和服务质量，推动制造业高质量发展，现提出以下意见。一、总体要求（一）指导思想坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神，牢固树立新发展理念，坚持以供给侧结构性改革为主线，以提高制造业质量和效益为目标，落实企业质量主体责任，增强质量提升动力，优化质量发展环境，培育制造业竞争新优势，为实施制造强国、质量强国战略奠定坚实基础。（二）基本原则坚持质量提升与满足需求相结合。以增强制造业竞争力和满足人民群众日益增长的美好生活需要作为出发点和落脚点，加强全面质量管理，推进质量文化和品牌建设，增强人民群众获得感。坚持企业主体与营造环境相结合。推动企业落实质量主体责任，严守质量底线，提高质量水平，扩大优质产品和服务供给。优化质量发展环境，加强标准引领，加快人才培养，强化专业支撑，推动优质优价，激发企业质量提升动力。坚持技术创新与管理创新相结合。提升技术创新能力，引导创新要素向关键共性技术、中高端产品和服务集聚，提高产品的安全性、可靠性和环境适应性。促进质量管理创新，推广先进质量管理方法和工具，提高质量管理的水平。坚持全面推进与分业...

佳文共享

2017 - 08 - 25

卓越制造：物理-信息架构重组在大多数人看来，制造系统与物理层系统几乎是等价的，信息不过是附属在实体之上。甚至一提到制造系统，很多人的第一反应就是厂房和设备。实际上信息层才是决定制造系统存在和性质的核心要素。物理层上的厂房和设备代表不了任何一个制造系统与其本质特性，但信息层的特性完全可以体现制造系统的实质。这就如同孔子本人突然出现在我们面前，我想没有人会认识他，甚至认为他是一个疯子。但当我们读起《论语》的时候，孔子的睿智和高尚的形象会栩栩如生般浮现在我们的脑海中。信息层对制造系统的影响将越来越突出，未来它的重要性将超出我们想象。制造系统中的有用信息可以分为两类：状态信息和指令信息（控制信息）。我们通过状态信息掌握制造系统的状态，再通过指令信息对系统状态进行调整，从而实现对制造系统的控制。信息层更重要的作用在于它可以对制造系统进行模型化重构和结构化解析。例如，我们不需要开动机器实际地生产产品，只是通过节拍时间和各种参数分析就可以计算出某台机器的产能，构建不同条件下的产出模型。我们也不需要对生产线上的设备、工具和人员进行实际的分配和组合，只需要在纸面上就能够对各种生产要素进行需求解析，合理地配置产品-机器-人员的组合。我们甚至可以通过信息汇总和分析，确定未来一段时间的客户需求、资源配置、生产计划、投资组合等。信息层是由物理层抽象出来的所有信息构成的集...

佳文共享

2016 - 12 - 06

领导者的思维模式 “火车跑得快，全靠车头带”，这句通俗易懂的话很好的把领导者的重要性凸显出来。一个好的领导者能够在组织弱小的时候带领团队把组织发展壮大，能够在组织遭遇困难或者危机的时候凝聚人心带领团队克服困难和危机，能够在组织取得成功的时候预见潜伏的危机并带领团队戒骄戒躁继续开拓进取。那么，如何才能成为领导者？或者我们换一个问题，领导者应该具备什么样的特征？关于领导者应具备的技能我们可以从无数的书籍里得到，而恰恰这些技能范围是最不重要的。一个领导者应能取势、明道、优术。取时代之势，应势而为；明成功之道，以道为原则；优实操之技术，精益求精。我们不能影响时代之势，但却能通过自身的努力以明道和优术，而道为术之本，至为重要。领导者所谓的道其实指的是一种思维模式，一个领导者应具备三种思维模式：战略思维、正面思维、内省思维和利他思维。战略思维1. 目标导向曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远...

如何通过现场来判断一家工厂的管理水平？

如何通过现场来判断一家工厂的管理水平？

2023 - 08 - 28

前言现场观察是工厂持续改善的基础。丰田工厂将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，厂长也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。自己工厂的人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。作为同行，如果有机会到其他工厂参观，也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节方面来谈谈如何进行现场观察。—1—现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的时候...

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