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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

TPM现场管理制度

2017 - 12 - 19

对于一个生产制造型企业来说，现场管理的好坏直接影响着企业的发展情况，现场管理中制度的制定是非常重要的，没有制度的企业在发展过程中是很混乱的，不利于企业管理。因此在企业在推行TPM现场管理过程中，必须要根据自身发展情况制定符合实际的管理制度。那么现场管理制度有哪些？一、定置管理 1. 安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。 2. 及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好。 3. 做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。 4. 加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。 5. 安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍 6. 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持清洁卫生 , 周围不得有障碍物 . 二、工艺管理 1. 严格贯彻执行工艺规程。 2. 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严...

为什么说精益转变的核心是人?

2017 - 12 - 19

我之所以这么说，是因为我发现，在过去几十年的精益实践中，每一次的精益转型，你努力要改变的对象都是人。不幸的是，我认为大多数启动了精益变革的公司并不这么认为。他们的领导人往往把精益理解为降低成本的项目，用来帮助他们减少人员。但是，让我们回过头来想想这个问题。任何一个公司，不管它处于哪个行业，都是由以下三个要素组成:1．一群人；2. 一系列的过程；3 一个共同的目标，向客户交付价值。现实真的不比这更复杂。几乎每个人都同意这个观点，但是当他们谈到自己公司时，你会听到各种各样的借口，解释为什么他们公司比其他公司要复杂得多，等等，等等。根据这个定义，精益如何契合呢？这也很简单。精益所要做的就是教人们如何发现和消除过程中的浪费，这样你就能比你的竞争对手给客户带来更多的价值。当然，提高企业价值的最好方法是在很长一段时间内给客户带来更多的价值。除此之外，你当前的流程是由你的员工开发的。事实上，你很可能在开发这些流程的过程中对员工给予过鼓励，并在后来不断改进它们。但当你用“精益的眼光”观察这些流程时，你会看到巨大的浪费。你和你的员工唯一能消除它的办法就是改变人。我并不是说要把老员工解雇，全部换新人，而是要改变员工的思维方式和行为模式，这样他们就能开始看到浪费并把它消除。这听起来很简单，但其实并非如此，因为人们会抵制这些变化。如果员工总是花3个小时的时间来给一组机器来换型，那么当你提议可以而且必须在不...

设备管理TPM在现代企业中的作用

2017 - 12 - 18

通过采用TPM管理，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。一、TPM的基本内涵分析 (一)TPM的定义分析 TPM诞生之前，日本企业曾经历过事后维修、预防维修阶段，后来引进了美国的生产维修。在此同时，美国军队中创造的后勤工程学和中国鞍钢宪法中提出的“台台(设备)有人管，人人有专责”群众管理设备的思想和英国的工程学都对TPM的诞生产生一定的影响。TPM是在质量管理(TQM)、适时管理(JIT)等现代企业管理方法诞生的先后逐渐形成的，成为当代企业管理的重要组成部分。TPM也就是以设备为切入点，让企业点点滴滴合理化的过程。TPM在欧美日等国家的企业经营管理中广泛应用，尤其在日本企业的使用效果表现得更好。 (二)TPM咨询的基本理念与目标 IPM的基本理念：第一是要提高企业综合素质：追求经济性、零原则；第二是要预防哲学：未来的预防；第三要全员参加：经营管理发挥全面权员作用，着重每个人和小团队的活动作用；第四是现场现物主义：提倡现场管理、现物(设备)管理、人的作用；第五是智能化、无人化：追求效率、效益最大化。TPM管理模式主要有以下三个目标需要实现：首先是提高设备综合效率；其次是提高设备管理规范和法制化水平；最后是改善企业形象，增加无形资...

如何推行TPM管理

2017 - 12 - 18

多年来，公司非常注重设备管理，紧紧围绕企业生产经营目标，积极推行设备的综合管理，狠抓基础工作和设备的现场管理。但随着市场经济的不断发展，我们深感很多方面还不能适应新的形势，特别是对现代化管理方法和手段更是知之甚少，对在市场经济条件下如何抓好设备管理，如何增强员工的团队意识，发挥我们的工作积极性、主动性等方面觉得无从下手，因此，工作中也走了不少的弯路。为了进一步提高企业设备管理水平和适应市场经济发展的需要，2004年结合公司的具体实际，本着自我加压、创新管理的原则，决定在公司推行TPM管理，并把推行TPM管理作为公司近五年的重点工作之一。我们的具体做法是： 1、健全机构、制定方针 TPM是一项系统工程，它不是单一的设备管理，而是改变人的传统心智模式和旧制度的变革，是一项涉及人、财、物等各个方面的现代管理模式，所以在推行过程中会遇到很大的阻力，需要有一个强有力的推行机构进行宣传造势、制定计划和组织实施。为此，建立完善了公司、车间和班组三级推进机构，明确职责，确立推进方针和目标。成立了以总经理为组长的TPM推进领导小组，下设TPM项目推进办公室，各部门设立部门推进小组和TPM推进兼职协调员，在主要部门成立了 20个TPM活动小组，为TPM的推进打下了良好的组织基础。 2、广泛宣传、营造氛围为使TPM推进工作有的放矢地开展，华天谋首先对全体员工进行...

TPM管理的主要内容

2017 - 12 - 18

1. TPM的定义 TPM是全员生产维修英文缩写，即全体人员参加的生产维修、维护体制。TPM要求从领导到工人，包括所有部门都参加，并以小组活动为基础的生产维修活动。TPM涉及到设备终生、各部位的维护保养及整个工作环境的改善，目的是提高设备的综合效率。 2. TPM的五大支柱（1）最高的设备综合效率。（2）设备终生全系统的预防维修。（3）所有部门都参加。（4）从最高管理层到工人全体参加。（5）实行动机管理，即通过小组活动推进生产维修。 3. TPM的三个“全” 全员、全系统、全效率。三个“全”之间的关系是：全员是基础；全系统是载体；全效率是目标。还可以用一个顺口溜来概括：TPM大行动，空间、时间、全系统，设备管理靠全员，提高效率才成功。 4. TPM要达到的三个目的（1）提高设备的综合效率。 ...

有效推进TPM管理的研究与实践

2017 - 12 - 18

TPM是一项全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。2002年，在鞍钢集团公司的大力倡导下，新钢公司导入了TPM这一全新的管理模式，经过近18个月时间的扎实推进，公司面貌发生了深刻的变化，有力地促进了企业管理水平和综合素质的提高。但就笔者了解的情况看，TPM管理在整个集团公司还只是刚刚起步，各二级单位之间发展很不平衡，一些单位对在冶金企业如何推行TPM管理还不甚明确，推进方法和手段缺乏有效性。如何提高推进TPM管理工作的有效性？笔者认为：必须深入剖析TPM管理的特征，构建适合本单位实际的TPM管理体系，并采取相应的对策措施来推动这一管理体系的有效运转，才能取得事半功倍的效果。本文最后给出新钢公司TPM管理体系的两个基本框图和几点做法，以供参考。一、TPM管理特征分析 1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满...

如何有效实施TPM管理项目

2017 - 12 - 18

TPM是日本电装公司NipponDenso（它在天津有好几家公司）在1961年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。从设备维护保养的发展里程来看，大致分为以下几个阶段： BM-----Breakdowm Maintenance事后维修 CM-----Corrective Maintenance改良保养 PvM-----Preventive Maintenance预防保养 MP-----Maintenance Preventive保养预防 PM-----Production Maintenance生产保养 TPM在Productive Maintenance以前，对设备进行保养的职能从为动摇过，那就是设备管理部。自从PM以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。虽然TPM是从TQM的思想演变过来，但TPM却有很多自己的特色，由于时间有限，我就不详细介绍TPM内容了，只谈谈个人实施的一些关键心得：一、一个故事好几年前，一个日本人在和我讨论TPM的时候，他给我讲...

为什么人们无法从经验中学习?

2017 - 12 - 11

在Gemba过程中，我们每天都有很多问题要处理。人们似乎并没有从他们的经历中吸取教训。当人们无法从自己的经验中学习时，有什么方法可以教他们吗?总体而言，人们确实可以从自己的经验中学习，但不一定能解决问题。例如，心理学中最强大的概念之一就是“习得性无助”。“当动物，或者人，处于一个他们无法控制的困境时，他们学会不再尝试了。”过了一段时间，他们变得焦虑沮丧，会陷入抑郁。这也是一种学习，但不是你想要的那种。通过学习，我希望你的意思是调整他们的反应，以便更好地解决一些具体的问题。与简单地对情况作出反应相反，学会更好地作出反应需要意志和技巧的磨练。这与通常的假设---“重复一种情况或一种行为，人会自然地学习”---是完全不同的。不只是重复举个例子，我的一个学生正在学习A3方法，以更好地完成他作为一个精益专员的本职工作。他的第一反应是将学习描述为:我怀疑大多数人会同意他的观点。这种理念的缺陷在于它完全忽视了学习的渴望。在这个过程中，要真正产生学习，在“做”阶段，学习者必须努力达到一个目标，而不是简单地重复。如果缺乏仔细的思考，我们就会假设重复会导致学习，在某种程度上的确是这样。我们觉得，通过重复每天的通勤，我们不假思索就知道上班的路线---这是自动的。我们练习和重复的次数越多，熟练程度就越高，记忆也就越深刻，所以我们凭直觉就认为这就是“学习”。事实上，学习完全是另外一回事。让我们来了解一个真正...

2017 - 12 - 04

IE如何在一个企业里发挥出重要作用激烈的市场竞争，企业需要不断提高产品与服务的功能与品质，同时不断降低成本。一个企业其实就是各种资源的综合，然后浇注一定的文化和管理来让资源发挥预设的作用；此成就了IE学科，IE的核心是资源利用，其实IE本身也是一种资源。作为一种资源，如何让其发挥作用昵？我从两方面来谈这个问题；一从企业角度，二从IE自身角度。企业角度企业的文化与管理模式要给IE发挥的空间，这是企业利用好IE这种资源的条件。否则设立IE是脆弱的IE，其即不是生产技术的依靠，也不是生产达标的关卡，IE如此便与企业最重要的生产脱节，从而与成本脱节，从而与产品、项目，财务、业务脱节。如此IE还能做什么？两种选择，IE要么消失，要么建立企业的IE观念，使IE思想成为企业文化与管理的一部分。具体形式就是企业的管理平台与IE紧密结合。管理平台与IE紧密结合，最好是先由下而上，后由上而下的作业模式；这样可根据生产的特点，建立系统性，标准化，简单化的管理模式。如生产绩效管理，能源及辅料用量管理，无效工时管理等等。之后再从上而下，建立更广泛的IE工作内容。如IE与项目的关系，IE与财务关系，IE与业务的关系。在此建设中，利用PDCA循环不断改善是关键的，简单、和谐是最重要的。IE自身角度从IE自身角度讲，IE要做到以下几点。1、时间研究和工作研究是基础：一个合格的IE必须熟练掌握并会应用此两点。在一...

企业如何激发员工智慧做正确的事

2017 - 11 - 30

在原材料价格上涨、管理成本增加、外部市场变化莫測、竞争不断加剧的现状下，企业面临着前所未有的挑战和机遇。越来越多的企业加入到实施精益的行列中，期望通过精益的实施降低成本、提高品质、缩短交货期，最大限度地满足不断变化的客户需求，以提高客户满意度。但在实施精益的过程中，部分企业面临不同的困惑和难题，如：一些企业积极推行各种精益工具，但在取得一些现场改善成果后，却由于看不到和最终财务指标的链接而裹足不前；有些企业虽做了大量生产领域的改进，但销售部门、经销商、尤其是客户却沒有明显体会到实施精益后给他们带来的好处。为此，许多实施精益的企业家和推厂精益的实践者常常感叹如何能在精益的实施过程中，把现场改善和公司的目标、财务的收益及客户的需求紧密联系起来。Getting the Right Things Done的英文原版书。我在一个周末翻开了这本书，并深深为之吸引和鼓舞，一口气读完该书。然后又利用整整一周的时间仔细研读了一遍。这本书用一个公司（为家用和轻工业用的暖通空调系统配套的蒸发器、冷凝器和热交换器等的阿特拉斯公司）精益转型的案例，以故事的方式生动地描述了企业在实施精益的过程中，如何通过精益战略部署，明确企业实施精益转型的方向和重点；如何打破部口之间的壁垒，以确保每个部门的精益活动和改善重点，都能支持公司的整体战略及财务目标的实现；如何链接员工的日常工作与公司的战略目标；如何提升企业内各阶层...

解读《精益实践在中国III》的精益之路

2017 - 11 - 29

“陆佩新曾任职美国杜邦公司20余年，负责制造管理，并领导中国团队实践’杜邦生产系统’的本土化。陆女士热爱精益，思路慎密，有实战经验，是位不可多得的好老师。”六年前，应赵克强博士相邀，我们公司在《精益实践在中国》中分享了在中国工厂实施精益的一些收获。时隔六年这套系列书籍已经出了第三本了，精益的实践及精髓也越来越为国内的业界所熟悉，而且也逐渐从运用精益的工具转变到建立精益的文化。《精益实践在中国III》包含了从国企到民企，从各类不同的制造产业到不同的服务业的精益之路，各具特色；特别可贵的是，这些案例中不仅分享了成功，也分享了在实施过程中遇到各困惑和挑战及主要领导如何坚定信念、引导员工参与，一步一步扎实向前的经验。这本书对企业的管理人员特别是主要领导者有着非常好的借鉴意义。在每一个公司精益的推动过程中，一定会遇到各种各样的 “借口“ 和阻力，如果主要领导对精益及其意义没有深刻的理解，就不能坚定信念，化解阻力，持续推进最终取得有形和无形的利益双收获。所有高层主要领导的支持、和实际推动起到关键性的作用。本书中有关高层领导如何支持、引领团队突破阻力，有两个比较突出的案例：《中集重型箱体无叉车，省行车改善之路》案例中，公司以安全和效率为动因，挑战传统思维，运用精益理念及工具对生产现场进行改善改善，取消/节省了一般公认的大型部件制造车间都需要的叉车及行车，这在大多数人看来是不可...

精益如何拯救服务业？

2017 - 11 - 28

在医院看个感冒需要大半天，去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜，坐飞机出差被延误了5个小时，相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁，更重要的是这些延误，使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看，这些都是“浪费”，如同制造业中的浪费是一样性质的，不仅让客户体验非常差，也使得服务商的效率低下，即单位时间内产能低下。减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想，不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进，最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分，并设法把它消除，通过流程的再造，实现对经营管理的有效控制，降低成本，拓宽效益空间，增强企业竞争力。比如，在医院药房前排队的队伍通常不短，而在配药师安排药品位置时，是按照品种分类安排，还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间？实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中，排列方式的优化可以减少配药师走动的时间，提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升，服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力，需要从满足顾客服务的角度，确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所有的步骤。当服务效率...

可靠性减少时间、人员与资源上的浪费

2017 - 11 - 28

在生产中，浪费以多种形式出现，包括：物质上的浪费、时间上的浪费，与人才上的浪费。物质上的浪费，是指在流程中遗留下来但却必须丢弃、回收，或出售的所有东西。对于每一个流程而言，预想中的浪费数额都是无法避免的。然而，我们关注的浪费是由设备或工艺可靠性问题所引起的过多浪费。许多工艺都是绝无仅有的，如果在过程中出现中断，所有的物料都会变成浪费。时间上的浪费，也直接与设备及工艺的可靠性有直接的关联。任何时候，系统因为计划外的维修而停下，也就说明需要额外的时间来弥补工作，而弥补不足则需要浪费人力。在许多情况下，弥补工作所需要的额外时间，都是需要加班，或需要安排额外的班次。人才上的浪费，是指要用时间和教育来修复/纠正工艺或设备上的故障，总是需要利用人才来修复故障。真正的损失，是设备故障可以预防，却没有采取任何措施去改变状况。让人才去修复不必要的设备故障，可以用来改善工艺和设备。无论从哪个角度看待可靠性，你都会发现，做好资源管理都是一项必要的职责。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

机器人会是IE工程师的终结者吗？

2017 - 11 - 24

对于IE工程师来说，改善是看家本领，而改善的对象却大多都是人，在基础IE的研究范围之内更是这样，以人的劳动过程为研究对象，不断的拆解、组合、优化，最终达到效益最大化，也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。之所以选择人作为研究对象，是因为人虽然大致相似，却有着不同的头脑和想法，虽都有双手，却较难程式化的去使用。所谓我们必须花很长时间去观察了解人的作业，订定作业标准，然后反复的训练以期达到如机器般的一致化。然而随着自动化技术的导入，IE工程师貌似陷入了一个尴尬的境地，因为自动化的机器人取代了产线上的劳动者，从而使得IE工程师失去了研究的基本对象。郭台铭曾在一次演讲中描绘了这样一幅场景，未来，在车间里面全部是机器人在生产iPAD和iPhone，没有一个工人存在，我们的儿子或是孙子会很惊讶的认为用人来生产iPAD和iPhone是不可思议的，就好像我们现在已经很难看到用牛在耕田一样。郭台铭把这称作是“第三次工业革命”。亨利福特说“我雇的明明是两只手却来了一个人”，而自动化使得亨利福特的想法得以实现，真的只把钱花在了两只手上。机器人对电子行业来说，确实是大有裨益，曾经美国因为劳动力成本过高，而将制作业转到中国，而未来如果自动化...

人为操作不良怎么改善？千万不要说对员工加强培训

2017 - 11 - 24

“如果是人为操作失误，该如何去开展分析整改呢？例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？” 首先说说外观缺陷。一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从培训方法、培训流程、培训后考核方法、新员工上岗...

精益和“月度考核”能共存吗?

2017 - 11 - 24

这是一个很好的问题，因为它正好触及了精益与传统管理方法之间差异的核心。大多数传统公司都非常重视月度考核。他们在预算中制定了雄心勃勃的财务目标，因此，每个人都有压力，需要完成月度预算指标---或者比当月预算做得更好。人们付出很大的努力去完成目标，因为没有人愿意失望，也没有人希望自己月度考核不达标被处罚。最终，这会导致一些不符合公司最佳利益的行为。我经常在月底看到所谓的“愚蠢的销售伎俩”，销售人员使出浑身解数将未来的需求转移到本期。他们会提供批量折扣或其他一次性的价格优惠，这种做法不仅降低了公司的盈利，还会教育顾客在特价之前不要购买。他们这样做是受到了公司的月度考核机制的鼓励。美国三大汽车制造商多年来一直深受其害，而它们的外国竞争对手通过优化产品设计和质量方面的优势，在很大程度上避免了这一问题。设想一下公司内部会发生了什么情况。在传统型公司，它的标准成本核算系统密切关注每月产生的间接费用摊销。工厂或职能部门经理敏锐地意识到这一点，因此，他们会去了解他们所制造的产品或组件中哪些产品的摊销时间最高。在接近月底的时候，他们会有强烈的动机去生产那些摊销时间最高的产品，即使客户对这些产品还没有需求。他们不会因为库存稍微增加而受到责备，但如果他们摊销时间不够，没有完成“月度考核指标”，他们就会被处罚。实际上，达到这个毫无意义的目标的压力很容易导致你把公司的产能浪费到生产一些...

迈克·伯乐：人机分离意味着什么？

2017 - 11 - 23

将人的工作与机器的工作分开（人机分离）意味着什么，这样做又有什么用呢？迈克·伯乐：同意，这倒是句实话，但是将人的工作与机器的工作分开是精益自働化原则里面的一个重要方面，也是效率和质量问题的深层次的根源之一。很多人熟悉精益的准时化（JIT）的方面，但是自働化方面才是冰山下面看不见的部分，这里有很多真正的潜能可挖。“停止并报告异常”实际上很少实施，但这比继续做错或者只要没有事情发生就把它放到一边继续工作的做法更加符合人们的直觉。同样，防呆法，用实际的设备检出不良品也不太容易做，但是更容易理解。“将人的工作与机器分开”大家不怎么熟悉，这仍是质量、生产效率以及成本降低的重要来源。几天前，我在现场观察操作员组装设备。作为组装工作的一部分，他们需要裁切钢管。操作员用一台非常简单的裁切钢管的机器：他先把钢管放上去，然后把锯子放到钢管上，当钢管在切的时候他就站在那里，切完后停止机器取走零件。这个操作员是流程的一部分（他不能到别的地方做其它事情），所以他就被绑在了机器上面，这样的话，你就需要一台机器和一个工人来完成这项工作。将人的工作与机器的工作分开则意味着我们要搞清楚怎样实现：（1）把零件放在机器上（2）按下开始按钮（3）离开让机器自己工作（4）过会儿回来取出我们需要的零件。这里面包含了两个基本的工程技巧，就像丰田文件里所画出来的（如下图所示）：- 自动进料：只要你把零件放上去，机器会自...

精益生产之SMED快速切换之正解

2017 - 11 - 23

快速切换不是为了提高生产效率(瓶颈除外)，而是为了：增加切换次数→实现小批量生产→缩短排序循环周期(排队等待时间)→提高品种变换弹性→加快流动速度→实现畅流与缩短周期，同时也能降低半成品库存…SMED，Single Minute Exchange of Die，“一分钟即时换模”，通常叫快速换模，也叫快速换产，是一种快速和有效的作业切换方法，这一概念指出：所有的转变或者启动都能够并且应该少于10分钟——因此才有了单分钟这一说法，所以又称单分钟快速换模、快速作业转换，用来不断改善设备快速调整这一难点的一种方法，尽可能的将换线时间缩到最短，甚至实现即时换线。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模也常指快速切换，能够促使并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费状态。SMED的主要目的和效益是减少工作操作的时间浪费和在制品数量，使得不需额外的库存即可满足客户要求。缩短交货时间即资金不压在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，也就是提升设备的OEE。追溯SMED的起源是日本50年代初期，由Shigeo Shingo（新乡重夫，IE工业工程领域世界著名的品质管理专家，丰田生产体系创建人，曾提出“零损坏”就是品质要求的最高极限并发表以“防呆”即Poka-yoke系统去完全消除错误）在丰田汽车公司摸索发展起来的一套应对...

10句话“点透”中国制造“要穴”！

2017 - 11 - 22

互联网对商业环节的渗透和改造是逆向的，从与消费者最近的广告营销端开始，进入零售、渗透进分销环节，最终倒逼到生产制造环节，在此过程中生产方式、管理理念、生产设备、甚至原材料都将发生重大变化。关于互联网+制造业会发生什么样的变革？传统制造业企业如何拥抱互联网倒逼的变革？阿里研究院基于制造业经典理论和产业边缘发生的变革端倪，总结分析，与业内人士共同探讨。1、互联网+制造业是倒逼出来的，其改造动力来源于下游环节图1：“产销消”协同升级制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50%。所以，我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普及。纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业，行业估计在30%以上，这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。可以想象，其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以，我们看到在服装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有了变化。对于大量的工业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联网+的需求更多来自企业间的协同需求，但动力依旧来自下游客户。譬如，目前热火朝天的智能装备和智能产品，将传感器嵌入产品上，卖给客户后可...

丰田之门如何打开？

2017 - 11 - 22

许多企业在引进丰田生产系统TPS时,日本人总是会善意的提醒，要努力坚持到底。不幸的是，的确有许多热情的组织半途而废，于是，借此为生的咨询业反而得以生存壮大。丰田的TPS的成果摆在丰田公司的现场，令人羡慕。看似谁都明白的推进手法因为过于简单，总使想去学习的人们以为实现它可以同样简单。作为集团精益协同组织的中集宝伟，在学习、推进TPS过程中深有感受。就连最简单的3S活动都经常反复，在每次失败和出现问题时，我总是让大家去到丰田的“十大意识”中去找答案，然后要求部门经理到现场去解决问题。由此，我认为，TPS的推进是去官僚化的进程。丰田“十大意识”中的“当家者意识”和“全民参与”是从意识方面彻底打破“官”与“民”的界限，“全民参与”是说“当家者”的“官”更加参与实践行动，而不是知道理论后，让“民”去参与。丰田的理论谁都明白，著名的“丰田屋”也都会画出来，但大家可能都没注意的是，“丰田屋”从来都不把门画出来，那么，进入“丰田屋”的门在哪？是谁要去找这个门？谁应该进这个门？如果有权的“官”只在屋外吆喝，而只让“民”去往屋里闯，那种只画屋不进屋的结局可能就是丰田人眼中的半途而废，只能是门外汉。但在丰田，“官”更多是以责任和技能来体现，是真正的以身作则、事必躬亲，这正是其OJD育人体系能够运转正常的基础。听过丰田讲座的人都知道，丰田人最自豪的就是每个人都在一线基层工作过，每个人都能从事两个部门以上的...

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