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2018 - 05 - 04
作为一个顾问,应该是致力于帮助企业实现规范化管理的,为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢?从103年前的泰勒科学管理开始,管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕,几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化,他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作,追求完美管理来提高组织效率,这一切似乎都很正常的走过103年。但是到了今天,这些反而成为了制约创新和发展的力量,组织的活力在规范化背后荡然无存,一切都按部就班,那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过,死亡就这样开始了。我们可以列举无数这样的案例:我相信诺基亚的制度和流程是规范的,朗讯更是,柯达也无可厚非,这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国,很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力,那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业,只有等死了,那只是时间问题。这就是管理的灰度,即管理不是黑,也不是白,管理是一个艺术问题,不是技术问题,管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略,一切的管理都是为业务服务的,不能因追求其本身的完美完善,而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。今天企业的成功,一是企业的内在活力,二是企业的客户创新能力,这二者是因果关系,是活力决定了客户创新能力,而活力的创造过程必须解放员工的思想,突破制约员工活动的掣肘环节,任何制度和流程,只要是制约员工...
2018 - 05 - 04
19世纪末、20世纪初,美国完成了从农业国向工业国的转变,许多工厂发展成为生产多种产品的大企业,并出现了巨型企业—铁路公司。当时这些大企业的管理还相当落后,美国的经济发展速度和企业中劳动生产率的水平远远落后于科学技术成就和经济条件所提供的可能性。这时阿克莱特等人发明和使用了当时先进的机器,采用科学的方法进行管理。亚当·斯密在有关工作时间和工作方法问题上已经做了初步的考察,杜平、巴比奇等人又做了进一步的探讨,巴比奇还提出了进行作业研究的“观察制造业的方法”。麦卡勒姆和普尔对企业的组织结构和职能控制进行了研究。汤和哈尔西对工资及收益的分配做了分析和实验。这样“孕育着科学管理诞生的客观环境和物质条件都已具备,在社会需要和学科成熟的交叉点上泰勒站了出来,“科学管理的时代到来了。”弗雷德里克·泰勒(Frederick W1Taylor)在1895年针对工人的“磨洋工”提出了差别计件工资制度,作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。这个计划包括三部分内容:(1) 通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”,即工资标准;(2) 差别计件工资制;(3) “把钱付给人而不是职位”。泰罗认为,如果采用差别计件工资,一旦工作标准确定下来,差别计件制就能产生两方面的作用使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率,同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。计件工资制是按照员工生产的合格品的数...
2018 - 05 - 03
有头驴费尽心机,终于爬上了屋顶。在人们的围观中,它得意地手舞足蹈,跳起舞来,结果把屋顶的瓦片全踩碎了。主人从地里干活回来,发现了驴子在屋顶上的闹剧后,他立刻爬上屋顶,把驴子赶了下来,并用一根粗棍子狠狠地打了它一顿。“为什么打我?昨天我发现猴子也是这样跳的。你却非常高兴,好像这样给了你许多欢乐似的。”驴子委屈地说。“蠢货,爬到屋顶上去跳舞,你以为你是猴子吗?别忘了,你是一头驴。”农夫对驴子又是一顿棒打。人生哲理:有时为了显示自己,不想却落得个被人赶下台的下场,为什么呢?没有找准自己的位置。为人处世,千万不要盲目地显示自己,否则,就不要怪自己命不好。快乐是一种能力  那是一家跨国公司策划总监的招聘,应聘者云集,考核也异常严格。层层筛选后,最后只剩下三个佼佼者。最后一次考核前,三个应聘者被分别封闭在一间被监控的房间内,房间内各种生活用品、家用电器一应俱全,但没有电话,不能上网,三人的手机也都被收走。考核方没有告知三个人具体要做什么,只是说,让几个人耐心等待考题的送达。最初的一天,三个人都在略显兴奋中度过,看看书报,看看电视,听听音乐,只是在做饭的时候,因为都不太擅长出现了一些小问题,但手忙脚乱中三个人还都快乐地把饭吃到了嘴里。第二天,情况开始出现了不同。因为迟迟等不到考题,有人变得浮躁起来,有人不断地更换着电视频道,把书翻来翻去,甚至连吃饭也草草地应对了事;有人不停地在房间里走...
2018 - 05 - 03
第一句话:累吗?累就对了,舒服是留给死人的!世上没有一份工作不辛苦,所有现在的不辛苦,都是以前吃的苦头一点一滴累积起来的。如果不改变自己,去到任何一个地方都是同样的结果。你是为谁工作?你是为自己工作!无论你是在我这儿工作,还是在别的店里工作,都要记住,你是在为自己工作!多熟悉产品,多学习销售技巧,你多学一些知识,这都是别人拿不走的!第二句话:遇到问题,就说是别人的原因,怎么进步?不会承担责任的人,就不会想去解决问题,就不会成长。越会处理问题,收入越高。无论在哪里上班,都会遇见各种问题。遇见问题不可怕,可怕的是不懂解决问题。会解决问题的人,必是公司的中流砥柱,收入自然会很高。付出就会有回报。第三句话:公司找你来就是让你解决问题,若没有问题,你就失业了!公司不养闲人,找你来,是解决问题的。凡是工作好做的,容易做的,那你的收入就不会高。谁能解决问题,谁就是公司的骨干,谁的收入就高。抢问题解决就是抢钱。行动力、执行力好的员工都是“董事”的员工。凡是执行力差的员工都是不懂事的员工。学会化解问题的能力和智慧。第四句话:私下讲公司不好,就是在出卖自己的身体和灵魂。你会选择不好的公司吗?你说公司不好,说明你就只能在这么差的公司上班。人都是自私的。要看人自私的大小。谁自私小,谁就会成功。第五句话:你享受工作带来的荣誉和收入,也要承担相应的责任和委屈。我们要保持责任和委屈大于荣誉收入。你只能尽情地存在...
2018 - 05 - 03
董明珠曾经说过:如果要开除10个不合格员工,那么一定要先开除他们背后不合格的经理。兵熊熊一个,将熊熊一窝,一支足球队的成绩糟糕通常要首先追究的足球队总教练的责任,一家公司业绩不好追究的应该是总经理的责任,而一个团队的绩效水平不佳那么首先追究的是部门经理的责任。一个员工被提拔为主管,但是却发现他没有领导团队的能力,甚至过去的光辉也不再看得到,这样的现象出现在许多成长型公司里。公司一定要注重基层干部的综合素质培养,而想要管理好一个团队还需要先消灭有负能量的经理。不主动承担责任的管理者宁可不重用,因为在这样的管理者下的员工不会有高度的责任感。一些成长型公司总是存在部门与部门之间互相推诿责任的现象,在会议上总把问题推到其他部门身上,问题也就难以迅速解决了。李嘉诚认为衡量一个管理干部最基本的条件就是他责任担当。在他还是学徒时,他不小心把一块钟表弄坏了,他马上向他的师父承认错误,而师父在向东家汇报这件事却没有说李嘉诚的问题,反而说是他自己的责任。李嘉诚十分感激师父,师父对他说:“师父和徒弟最大的区别是要负责任”,他深受启发并以此作为自己的一个理念。因此在他创造自己的商业帝国后,将责任担当要求在各级管理干部上,没有责任心的人是难以被重用的。企业做大了以后,最重要的问题,一个是制度的延续性,一个是人才的培养。特别是现在80后、90后已经成为社会的主流了,你要对他们负责任,让他们快速成长起来,要培养...
2018 - 05 - 03
1从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是似懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。2班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会加强控制,每次总是等问题出现后去补救。工作无效率,处理问题无结果,从无主动汇报工作的好习惯。3经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里,根本没有用正确的方法去做正确的事。4关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。5品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。6部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。7大多数车间主管、组长通常喜欢说:“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。8厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念,从不做规范的现场记录,对流量从不知如何控制,积压大量半成品出不了成品,最后一次交后道大量回修。9部门之间工作不协调,岗位职责不清,每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。10现场生产流程管理不规范,...
2018 - 05 - 03
我们在日常的质量管理中,经常会以“员工质量意识不强”、“员工的质量意识差”等理由来解释所出现的质量问题。从某种程度上来讲,员工的质量意识问题似乎成了我们分析和解决问题的借口。那么事实又是怎样呢?今天我们就来探讨一下关于员工质量意识的问题。质量意识是质量理念在员工思想中的表现形式,包括对质量的认知、质量态度和相关质量知识。质量意识具有对质量行为的控制作用,是一种超我意识。质量意识从内容上来说,主要包括了以下三个方面。一. 对质量的认知需加强质量教育所谓对质量的认知,就是对事物质量属性的认识和了解。任何事物都有质量属性,这种属性只有通过接触事物的实践活动才能把握。一般说来,人们总是先接触事物的数量属性,例如事物的大小、多少,然后才可能接触事物的质量属性。质量相对于数量,可能更难把握。通常情况下,数量可能是事物的现象,而质量可能涉及到事物的本质。要认知事物的本质,没有一番艰苦的过程,往往是不行的。因此,对质量的认知过程可能比对数量的认知过程更长,也更难一些。从这个角度看,对质量的认知更需要通过教育培训来强化。对员工来说,对他们认知产品质量特性、认知质量的重要性,仅仅通过他们自发的、盲目的、放任自流的实践过程可能是很不够的。因此,加强对员工的质量教育培训很有必要。 二. 对质量的态度质量认知是形成质量态度的基础这也是质量意识中最关键的。质量认知是形成质量态度的基础,但仅仅有质量认...
2018 - 05 - 03
一、你的薪水从哪里来老板为什么付给你薪水?没有企业的快速发展和高额利润,员工不可能获取丰厚的薪水。只有公司赚了钱,员工才可能获得较好的回报。从某种意义上讲,为公司赚钱就是为自己加薪。无论从事哪一行,你都必须用良好的业绩证明你是公司珍贵的资产,证明你可以帮助公司赚钱。谁为公司创造的业绩多,谁的薪水就高。比尔.盖茨:“能为公司赚钱的人,才是公司最需要的人。”二、没有功劳,苦劳就是“白劳”企业要的是结果,而不是过程。在企业中,员工不管多么辛苦忙碌,如果缺乏效率,没有做出业绩,那么一切辛苦皆是白费,一切付出均没有价值。1、我们追求正果。出正果就是我们的工作要富有成效,做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做,同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出,不折不扣地努力,才能得到理想的回报。2、企业对员工价值认可的程度,取决于员工为企业创造业绩的多少。3、我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点,以绩效水平作为考核管理工作有效性的依据。4、工作价值和市场价值决定着员工的分配基准,绩效水平决定着员工的实际获得。三、白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫业绩是最有力的价值证明。优秀员工的标准是什么?业绩!这是以结果论英雄的时代,这是以结果作为标准来检验一切的时代。四、没有业绩就是剥削企业拿老板工资却不思进取,就是在白白耗费公司资源。员工不能为公司创造价值,就是在剥削企业。五、用一流的业绩套牢老板的心每...
2018 - 05 - 03
在国外,某公司做了一项抽样调查,结论是:一个公司通常最多只能开发利用一个公司职员20%的能量。这是一个非常令人震惊的数字,也许你会说,我公司有一整套完善的制度和薪酬体系,但是很遗憾,你的制度是不是也同其他的公司一样只能规定“不准上班聊天,达不到质量标准扣发奖金工资,不准xxxx”等等。如果真的如此,你可要当心了。根据二八理论原理,世界上80%的财富掌握在20%的人手里,对于一个企业也如此,80%的财富(业绩)是由20%的员工创造的,所以,一定意义上讲,你的80%的员工都在消极怠工。如何解决80%员工消极怠工问题就成为了企业的管理者不得不面对的重中之重的问题了。要解决员工的消极怠工问题,首先了解员工怠工的原因何在?1、认为自己的付出与收入不成正比,付出大于收获,对自身收入不满意。2、认为企业的薪酬体系不合理,缺少挑战,没有动力,干或不干一个样。3、企业自身的绩效管理松散,今天干完、明天干完都一样,缺乏必要的监督。4、员工对企业文化和企业的价值观持不同意见,难以调动自身激情,缺乏归属感。5、企业内部缺乏竞争,能进不能出,能上不能下,人岗不匹配现象滋生。6、员工感觉晋升和加薪前景暗淡,做一天和尚撞一天钟现象蔓延。7、企业说一套,做一套,管理松散,有法不依,执法不严,违法不究,执行力低下。8、企业重学历,轻能力,重文凭,轻水平,缺乏对优秀人才的使用技能。9、企业只使用不培养,缺乏对员工的培...
2018 - 05 - 03
1、精益生产计划管理改善。以顾客需求为导向,根据客户订单、市场预测及库存状况,进行合理的、有计划的生产,做到在需要的时间,仅按所需要的数量生产。生产与销售是同步的,也就是按销售的需求来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成浪费。2、精益生产流程管理改善。规范生产各环节流程,就要建立无间断流程以追求快速反应,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩,以缩短整个流程的时间,逐步将规范的流程标准化。标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进,今天最好的方法到了明天不一定是最好的,在现有标准的基础上不断改善,就可以推动组织持续地进步。3、精益产品品质管理改善。以“零缺陷”为工作目标,打破传统规律中“不良品是不能避免的、允许一定的不良品率存在”的观念。通过持续不断地改进来预防问题发生,不断改善质量,消除质量浪费,从而实现质量成本的降低。质量是制造出来的,而不是检验出来的,检验只是一种事后补救。因此,应将品质建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。4、精益库存管理改善。过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水,各种各样的问题被掩盖在水面之下,比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等,没有人知道下...
2018 - 05 - 03
质量体系还在,质量人员已无!或许这才是质量管理的最高境界!有人提出这样一个观点,到底怎么理解,速看下文......抛开“质量”讲“成本”是“飞蛾扑火”先来看一个关于项目收益的计算公式:一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!这意味着,同等条件下,质量要求越高,意味着花费的成本也越高,反之,高成本却并不一定都会带来高的质量。对于正常运行的工厂来说,大家都希望有效益、有利润,效益和利润从哪里来?当然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量,不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用,更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。低成本项目的结果是,项目“交付物”质量低劣,既影响了生产的产品质量,又保证不了运行成本的合理性。有些企业做项目舍得初期投资,完全是形象工程,很多名企,外表看似光鲜亮丽,给人高高在上的感觉,其实内部管理也是一塌糊涂,为了维持光辉形象,也只能处处粉饰太平,花费大量的人力物力财力,把软件文件记录做的天衣无缝,把质量体系搞得轰轰烈烈,实际上对于产品质量的提高,对于生产工艺的改进,效果微乎其微。到最后,管理比较好的企业,天天是文山会海,一个偏差接着一个偏差,一个文件接着一个文件升级、培训,庞大的质量体系整天忙得天昏地暗,与生产车间却毫不相干,生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪...
2018 - 05 - 02
曹操、刘备、孙权是三国三家大公司的大老板,三个人都有企业家的共同特质:一、理想远大,目标明确;二、善于识人、用人;三、具有强大的人格魅力。这也是三人能够在群雄纷争中击败其他人,三足鼎立的原因。但是三个人也有各自不同的性格能力和创业背景。三个人里面,曹操无疑是个人才能最为全面的,雄才大略,武力和谋略都很高,果断冷酷,世称“枭雄”,同时出道最早,并“挟天子以令诸侯”,在企业规模、资金实力、人才等方面都占据较大的优势。相比之下,刘备本身的能力并不突出,但是他有最突出的优点,就是坚忍不拔,屡战屡败,屡败屡战,逆商指数非常之高,同时敢于放权,核心员工团队能力很强,文臣能运筹帷幄,武将能攻城拔寨,历经波折,终于也赢得三分之一天下。而孙权严格意义上属于“富二代”,是从父亲和兄长手上接过政权的,不过这个“富二代”不仅没有挥霍父辈的基业,反而将它继续壮大,北拒曹操,西挡刘备,牢牢保持着三分之一的天下。与其父亲孙坚、兄长孙策只擅武力却不擅治理不同,孙权性格果断,善于用人,并兼听礼贤(四十多岁称帝后此项工作开始退步),实在是一个管理高手,连曹操也不得不赞叹“生子当如孙仲谋”。接下来我们来做一道选择题,如果要你选择这三家企业的其中一家加入,你会选择谁做你的老板,是曹操,刘备,还是孙权?为什么?通常对于绝大多数职场中人来说,在选择一家企业时考虑最多的应该是以下几个因素:1、 薪水待遇;2、 工作平台、可发挥...
2018 - 05 - 02
位于美国伊利诺伊州的舒尔佩罗尔公司,有一个“最佳新错奖”。这个奖由员工们自己提名,最后产生3名得奖者,犯下“金错”的员工将得到400美元的奖励,而这是公司其他传统奖项的两倍。“我们要在‘新’这个字下面画上着重线”,舒尔佩罗尔公司总裁迈克尔·阿尔特说,“重犯同一个错误可没有什么奖励。”这个奖项是为了提醒员工们,在一个创新的氛围里,失败永远是一个可行的选项。“如果你不鼓励人们去冒险,那么到头来你会面临无休止的渐进主义,”阿尔特说,“错误是你为成功所付的学费。”“最佳破坏奖”听起来就像是上世纪90年代当大家都开始阅读克雷顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)的理论时流行起来的那种创新奖项。克雷顿是美国哈佛大学商学院工商管理学教授,缔造了著名的“破坏型创新”理论,意即,有些创新会破坏公司原有的市场份额及利益网络,故称其为“破坏型创新”。但在马里兰州的市场营销创意公司ADG,“最佳破坏奖” 则颁发给当年度因工作原因,其个人生活被影响程度最大的员工。“我们把这个奖授予不顾一切的人。并不是因为我们希望他自杀,而是为了奖励他作为领导者的牺牲精神。”ADG公司的创始人兼创意总监杰夫·安特科维亚克说。例如,一位典型的获奖者自愿参加了一个雄心勃勃的项目,为此他在深夜和周末还得加班。他得到的奖品有一包浓缩咖啡豆、一个颈枕,还有一个五天的周末和2000美元。去...
2018 - 05 - 02
在管理工作中,有些传统的做法是错误的,我们要避免犯这些错误。以下这11条,都是错的。01 拒绝承担个人责任有一次,有一项工作出了差错,董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说,“这是我的错!”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室,把几个副总叫过来,第一句话就告诉他们,刚才我被董事长骂的时候,可没有讲你们任何一个人的名字,我在他面前一人挑起全部的责任,可你们给我犯下了这样的错误。  如果我在董事长面前说,这是徐副总的错,那是赵副总的错,董事长只讲一句话:总经理,我白请你了,如果都是他们的错,你在干什么? 我要是被他这样说,我就没脸再呆下去。所以,在董事长面前,我一肩挑起,这叫负起责任,错就是错嘛,干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误,然后想办法解决问题,吸起经验教训,这才是最重要的。  有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:"buckets stop here!"意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。  世界上有两种人,一种人在努力地辩解,一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,...
2018 - 05 - 02
公司如同一条船。当你加盟了一家公司,你就成为这条船上的一名船员。这条船是满载而归还是触礁搁浅,取决于你是否与船上的所有船员齐心协力、同舟共济。有个企业家被问到他为什么喜欢航海。他的回答是,航海和经营企业有强烈的共同点:一个企业的发展需要全体员工的共同努力,就像一艘船要破浪前进,需要全体船员各司其职,共同配合,才能顺利抵达目的地一样。共同的船同舟共济,自古而今,都是我们非常推崇的理念。我们一直不断地在告诉我们的合作伙伴:我们都必须树立“这是我们的船”的理念。也就是说,每一个人都应该把自己服务的公司看成是一艘船,一艘自己的船,这样你才会竭尽所能贡献自己的力量,主动、高效、热情地完成任务,用心去打造属于自己的“船”;还要将你的上司、同事看作是和你同舟共济的伙伴,你们是一艘船上的合作者,而且只有每一个人都努力做好自己的工作,这艘船才会前进。每一个人的命运都将和这艘船紧紧地捆绑在一起,与船同生死、共命运。所以,你不但要为你的船贡献自己的全部能力,你还要保护你的船,不让它在中途抛锚。这也就是我们强调的“主人翁精神”。前英特尔总裁安迪·葛洛夫曾应邀对加州大学伯克利分校毕业生发表演讲。他在演讲中提出了以下的建议:“不管你在哪里工作,都别把自己当成员工,而应该把公司看作是自己开的。自己的事业,只有你自己可以掌握。不管什么时候,你和老板的合作,最终受益者也是你自己。”但是,这种心态在当今的职...
2018 - 05 - 02
第三位:能力是基础看人始终不要只看能力,因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。有些人可能某方面的能力不很强,但对自己的帮助和支持却是很大,同样可以成为良好的合作伙伴。有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。而且能力具有互补性,彼此之间相互支持、理解,就会共同进步和提高,你有一个思想,我有一个思想,大家就会有两个思想。第二位:态度是根本做人做事,总有失败或困顿的时候,但能始终以敬业之心,以孜孜不倦的态度顽强坚持者,才会有成功的可能。投机取巧者在顺利时是朋友,逆境时会第一个弃你而去。鲁迅先生说:中国的脊梁是那些落后仍在奔跑,以及见了这样的运动员肃然不笑的看客,很有道理。所以我们看人不要只看表面的形象怎么样,而是要看他做人做事的态度。家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱,一般能吃苦的不多,成事者很少。从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力,要结合他的个性、家庭境况和思想状况。很多聪明人不能成事的关键,是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。不是同路人终究是走不到一块的,要选择志同道合的朋友才会真正交心。第一位:人品是原则人都有自己的利益诉求,关键是利益诉求的目的是为了什么。有的人窜上跳下,钻天打洞,拉帮结派,两面三刀,玩弄权术,巧言令色,无非是为了自己的个人利益(权力、金钱、地位等等),这样的人可能能力比较强,善于迷惑人,有时似乎还是一副正人君子抑或是...
2018 - 05 - 02
虽然是古事今说,虽然有些调侃,但唐僧呈交给唐太宗的这份取经报告,绝对是前无古人,后无来者,世界一流水平。对于现代版的中国式管理而言,的确有值得学习借鉴的高深之处!尊敬的唐太宗陛下:我叫唐三藏,又名唐僧。为弘扬佛法,普度众生,超度亡魂。根据《公元627年大唐工作安排》(唐发[627]1号)的精神,成立唐三藏取经办公室,奉命到西天拜佛求经。取经办公室师徒4人历时14年,行程十万八千里,经历九九八十一难,终于取得了我佛大乘真经,圆满地完成了取经任务。取经过程中,我们师徒4人严格按照佛祖指示,牢记职责使命,明确任务分工,爬山涉水,斩妖除魔,涌现出了大量好人好事和可歌可泣的动人事迹。一路上降魔无数,转移解救被困群众4万余人,捣毁妖怪聚点48处,感化、转化各路魔王128人次,除八戒同志外其余3人先后拒绝各类美女诱惑240余次(其中,当面拒绝200余次)。回顾整个历程,我们深刻感觉到之所以能取得真经,主要得益于我佛如来的精心策划,得益于观音菩萨的具体指导,得益于唐王陛下的大力支持,得益于悟空、悟能、悟净三位徒弟的精心保护,得益于各路神仙的积极配合。一、取经所取得的成绩与经验:1.思想高度重视,组织领导得力。首先,佛祖英明。佛祖经过反复论证,认为取经是拯救苍生的最基本、最正确的道路,专门派观音菩萨到实地考察寻求合适取经人,经过严格筛选、考察、考评,最终选定合适人选(也就是我),体现了严谨、扎实的领...
2018 - 05 - 02
让你的员工因为你而成长,拥有正确的人生观、价值观,并具备了完善的品行。让员工不断的成长,这才是老板对下属最伟大的爱!请看最近超火的两张图你就明白了!如果说严格是大爱 ,那纵容又是什么?此刻觉悟:让你的员工因为你而成长,拥有正确的人生观、价值观,并具备了完善的品行。让员工不断的成长,这才是老板对下属最伟大的爱!脾气好的领导看似好,其实是一种自私的表现,不想让你下属变得强大和超越你!我们要记住:1、对你有严格要求的领导,才是真正能帮助你成长的好领导,使我痛苦着,必使我强大。2、再强大的个人,在温暖的环境中都会失去狼性!3、凡是想方设法逼出员工的能力。开发员工潜力的公司都会升腾不息,因为在这种环境下,要么变成狼,要么被狼吃掉!4、如果真的爱你的下属,就要求他,高要求,高目标,高标准,逼迫他去成长!5、如果你碍于情面,低目标,低要求,低标准的养了一群小绵羊,老油条,这是对下属最大的不负责任,因为这只会助长他们的任性,嫉妒和懒惰文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
2018 - 05 - 02
一个总目标保质并保量(数量)按期并合规(法规)永远向零缺点靠近。两个重点首件一定要做到,点检到位问题少。过程异常要重视,排除问题再制造。三不政策 不接受不良品 不制造不良品 不放过不良品  四大作法 参照作业指导书的要求,了解本身岗位的要领 参照规范、标准 未做先检查(首件检查) 做完再确认 五大观念 满足客户的要求、品质没有折扣 品质不是检验出来的,而是设计、制造、习惯保障出来的 主动的自检效果胜过无数次的被动检查 一次就做好,任何的修理和返工都会影响品质 差不多、大概、好像是品质最大的敌人  六不放过原因找不到---------不放过 责任分不清---------不放过 纠正措施不落实---不放过纠正措施不验证---不放过 有效措施不纳入---不放过七种浪费等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费解决问题八步骤明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施对策、评价结果和过程、巩固成果。 5W2H法What---什么问题?(主要问题) Why---为什么要这样做(目标) 明确目标,消除不必要的步骤 Where---在哪里/完成...
2018 - 04 - 28
当互联网的推土机无情地将传统组织的围墙推倒,当大数据的轰炸机优雅地在传统管理学的领地上空掠过,组织模式与管理思维的改变已经不可避免。在《智慧社会:大数据与社会物理学》一书中,麻省理工学院人类动力实验室主任、可穿戴设备先驱、大数据专家阿莱克斯•彭特兰利用大数据等新技术,揭示了集体智能背后的秘密,为组织管理效率的提升带来了另一种思路。难破的管理幅度怪圈从传统管理学的视角来看,组织管理无论在理论上还是实践上,都会遭遇一个技术上的桎梏,即管理幅度。这是指任何一个管理者能够直接管理的下属人数都是有限的。因此,当组织壮大后,就不得不通过授权、分权来组建管理团队,实施间接管理。但这又会带来与信任、效率相关的新问题:一方面,为了管理效率,领导者不得不放权;另一方面,领导者又要担心权力被滥用。控制与反控制的斗争、相互猜忌带来的内耗、不负责任的推诿等都会极大地削弱组织的竞争力。在两难纠结下,组织的整体状况往往日趋消极。日本"经营四圣”之一稻盛和夫创立京瓷后,便在企业的快速成长过程中遭遇了“管理幅度怪圈”。闻名于世的"阿米巴经营”就是稻盛和夫面对困境的应对之策,据说他是从《西游记》里孙悟空的分身术中获得的灵感。简单说,阿米巴经营就是根据产品、工序、客户或地区的不同,将大组织划分为许多独立经营、独立核算的小团体,从公司内部选拔阿米巴领导委以重任,让其自行制定工作计划。在业绩考核时,不仅...
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