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北京冠卓咨询有限公司

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2017 - 11 - 07

怎样应对管理者对改善的抗拒对改善活动的抗拒在各企业进行改善指导时时常会听到「这个以前做过了」「这个很难」这种话。年底访问了一家华北的电子零部件工厂，在这里我也从工厂长口中听到了类似的话。在首次访问这家工厂时提出在具备一定条件的基础上，要想在短期内实现生产效率1.2~1.5倍的提升并不难。当然，这个数字并不是随口而说的。以前指导过一家同行业工厂，那家工厂和这家工厂的环境条件几乎相同，最终实现了生产效率2倍的提升。根据当时的经验，考虑时间及人才等方面的制约，所以才得出了1.2~1.5倍这个数字。工厂长一听到生产效率提升1.2~1.5倍，马上就表示「应该很难」，也对我提出的生产效率提升简易计划表示「我们以前也做过这些，但都没有取得好结果」。实际上像这样消极发言或带有消极思想的管理者不在少数。与此相对的，如果在经营层真心实意地想要进行现场改善的企业，哪怕以前自己尝试了但失败了，但还是会想着再试一次，会积极地询问我具体的方法或怎样来推进。那么对这些发言消极的管理者应该怎么办呢？以前我也曾花费好几个小时对这些管理者进行说明。但是，由于他们脑中已经被深深印刻上了「做不了」「不想做」这样的词语，所以不管怎样有理有据地说明，还是往往不能让他们真心接受。虽然也有靠理想主义或永不言败的精神来激发对方干劲的方法，但由于我不喜欢用理想主义来说服他人，所以我一般不会这样做。现在，对于这些否定意见，我不会去反驳...

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2017 - 11 - 07

最大的浪费，是对员工智慧的浪费什么是真正的浪费？丰田的回答是：“最大的浪费，是对员工智慧的浪费。” 2009年11月，当北京迎来第一场雪时候，我也在这一天，再次从北京来到丰田。第二次零距离地学习丰田，感觉仍然是那么震撼。 1945年8月，当丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了“赶超美国”口号时，美国的生产率是日本的8倍。“8倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的8倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的8倍。”说这句话的是后来被誉为丰田之父的大野耐一，以彻底杜绝浪费思想为基础，追求汽车制造合理性的丰田生产方式由此产生。尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在全球范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑？而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远？每年和我一样来丰田参观的人成千上万，但很少有人能够复制丰田的成功，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田的文化。作为一套基于东方文化基础的...

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2017 - 11 - 07

TPS的管理方法与精髓丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是它进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TPS，下面将从4个方面来介绍它的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。1．员工该如何工作丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。以TMM（Toyota Motor...

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2017 - 11 - 07

改善是种修行!“改善永无止境！”这句话不知让多少IE仁人义士投身革命，不能自拔！“Kaizen”这个来自日本的管理词汇，其热度已远远超过IE（工业工程）本身。改善是因为一开始就不好，才需要改善吗？一开始如果能作对，就不需要动来动去，伤筋动骨了。但问题就在于，时间的移动，总促使着某些事情发生了变化。本来想得好好的，也是很周全的，后来情况和条件都发生了变化，不得不进行改善。这就好比很多小区停车位的规划远远达不到车辆的增长。不得不拆东补西。在我们的企业中，也是一样。管理者们总希望把一切往常态和稳定去发展，力求可控和不变。但偏偏又有这样或那样的问题冒出来，总是让管理者们疲于应对。那么改善的功能是不是来修补这样的非常态呢？还是弥补一开始的错误？还是不断升级管理能力和水平？还是不断更新？改善是种修行！改善后，事情是变好了，还是变坏了？这个答案恐怕只有你做过才知道。改善是对现状不满而产生的行为。而之前我们说了只有更新了标准才是改善的完成。只有有了新的标准，才是改善的结果。那么这种新标准适用所有人吗？大家对之前的标准习以为常，那现在的标准是否大家很快能适应。还是勉强应之。改善如果是永无止境，那么组织的其他人要不停的适应新的标准。那么改善就会变得非常的重要。如果是不断的解放人的，还是不断的束缚人的主动性呢？改善是种修行！而且是自我修行！首先自己要对改善的目的，以及方式方法有充分的理解。记得，以前做生...

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2017 - 11 - 07

大数据功能之辩大数据时代已经到来。与以往工具性革命不同的是，很多理解大数据的书籍或文章，都在表达同样一种观点：大数据大有取代人类的组织、制度，甚至道德、价值观和宗教信仰的超常力量。大数据，已经全然成为主体或主宰的角色。“除了上帝，任何人都必须用数据来说话”，成为对大数据神奇功能的最经典表达。在这里，人，已经退居于次位了。那么，大数据究竟是人类的工具，还是主宰？如果只是工具，我们只需要回答工具运用的利弊和风险；但如果超出了工具的范畴，整个人类社会便都在大数据的幽灵管控之下，那将是什么样的场景？大数据未必万能记得有这样的说法，历史是不可能的。意思是说，人类社会要将自身全部的历史真实地记录下来，没有可能性。这是因为，每个人都是人类的一部分，每个人每分每秒的活动，都是人类历史的一部分，当且仅当这些活动被完整地记录时，人类真正的历史才得以存在下来。经验告诉我们，管理是不可能的。现代社会，将一个组织内部自然分裂为了管理者和被管理者。不论管理者使用何种监督、管理、控制、激励、评估和考核等方法，他根本不可能使被管理者每分每秒都严格服从管理者的要求。因为管理者根本不可能完全掌握被管理者每分每秒的活动情况。历史和管理不可能，预测未来就更不可能了。明天股票市场的走势如何？2016年巴西奥运会上哪支队伍将问顶足球冠军？谁将赢得下一届美国总统的选举？尽管人们乐此不疲地预测这、预测那，用尽了参数、算法、模型，...

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2017 - 11 - 07

让精益六西格玛成为持续应用的有效方法对精益六西格玛，不同的人有不同的认识，不存在对错，只是视角的差异。但本质上，精益六西格玛就是一种方法论。伟大的公司GE的成功就在于它把六西格玛作为整个公司的四大战略之一进行推进，这样的定位成就了六西格玛，也成就了GE公司自己。我们的标杆——卡特彼勒公司同样也把六西格玛作为其未来发展的一项重要战略举措。GE公司已经实施了二十年，卡特彼勒也实施了十四年，六西格玛已经成为了他们工作的一部分，成为了他们企业文化的DNA。精益六西格玛的推行徐工集团从决定实施精益六西格玛以来，也已经过了六年的时间，经过我们的不断摸索，也形成了自己的常态化模式，取得了一定的经济效益，但更重要的是思想上的变化，意识上的变化。从精益六西格玛导入之初，就有一个问题一直困扰着我们：精益六西格玛到底应该如何推行才能走的更远，效果更好？最后，只得到两个字——坚持！坚持不是盲目的，是因为精益六西格玛所倡导的“道”的正确性、“法”的科学性、“术”的实用性和“器”的方便性。“道”的正确性 “道”是规律、思想，精益六西格玛管理之“道”强调一切以顾客为关注焦点。自从供需关系从卖方市场转...

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2017 - 11 - 07

品质管理的发展步伐纵观世界工业发展的轨迹我们依稀可以追寻出品质管理的发展步伐：工业革命前：产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。 1875年：泰勒制诞生——科学管理的开端、最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门：以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。 1925年：休哈特(W. A.Shewhart)提出统计过程控制（SPC）理论———应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。 1930年：道奇和罗明发展出抽样表后,在各个质量系统阶段均有非常重要的质量技术在运用着这就是最早的统计抽样检验方法。 ...

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2017 - 11 - 07

请把“拉动”作为精益改善中的VIP！尽管精益思想家们一再强调拉动及其衍生技术---看板（用来促进平稳和均衡流动的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人发现实施拉动是一个真正的挑战。它不是你凭一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那样的简单检查表用来帮助进行动态模拟演练。此外，不仅没有客户要求我们使用“拉动”的方式给他们提供产品，而且评估人员也不关心完工产品被“拉动”的程度。”定义拉动系统那么，什么是拉动，并且为何它如此重要呢？詹姆斯 · 沃麦克（Jim Womack）和丹尼尔 · 琼斯（Dan Jones）在《精益思想》一书中写道：“简单地说，拉动就是除非下游的客户有要求，否则上游的人员不生产产品或提供服务”，虽然他们也确实注意到，“实际上在实践中遵守这一规则非常复杂”。该书第四章详细介绍了一个完整的精益企业的服务实践案例，值得一读。实质上，拉动系统将所有生产活动与实际需求关联了起来。系统中的所有工作内容都是为了响应真实客户的实际订单。与传统的推动方式截然不同，这种根本性的转变代表了产品制造基本思想的深刻变化，这也是大野耐一的丰田生产系统（TPS）完全从“传统思维”脱颖而出的一个重要因素。这里，不再有批量生产，不再有多余的库存累积，不...

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2017 - 11 - 06

改善大师谈工厂问题解决“让流动管理流程，而不是用管理来管理流动。”曾经与丰田生产系统奠基人大野耐一一起工作多年的改善大师今井正明先生认为，这是他觉得大野耐一说过的经典言语之一。“管理者解决问题的最好办法就是亲临现场。而传统经理人习惯于坐在办公室里接电话，写邮件、看报告、他们的办公室往往远离生产现场，他们无法真正了解问题的真相。因为报告的数据可以编造，只有现场才是展现真实的地方，因为现场有事实，有数据，有数字。” 今井先生举了这样一个案例。“比如一家塑料制造工厂，曾经两个生产区域之间的在制品库存堆放得像一堵墙那么高，两边的生产工人经常为场地吵闹甚至打架。这么多的库存肯定是个问题，这样的现场肯定没有流动。” 说到这儿，善于用肢体语言来表达的今井老先生，按照他大约一米六五的身高用手比划着说：“日本人对在制品库存的要求是，当你站着时，库存量高度一定要在你视线之下，开始只能放到齐胸的位子，经过改善，库存量下降到齐肚脐眼处，然后不断改善，降到胯处，再改善，再降到膝盖处。。。这样，任何物品都在你的视野之下，现场目视化程度越高，越多的问题就会暴露并得以解决，流程也就越稳定。”今井先生说这段故事的时候，让我想起了著名的奥巴量尺。奥巴是日本著名的精益专家，身高1.5米，他是以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。那么，如何做才能将问题暴露出来？我们有一位曾在联合利华工作了18年的欧洲顾问...

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2017 - 11 - 06

为什么一个程序员会爱上TOC ？2004年以前，我没有读过《目标》。当时，我是一个程序员，为企业编写进销存、ERP以及大大小小的各种管理软件。然而，随着接触的客户越来越多，也随着客户的要求越来越复杂，我的困惑也越来越多。为什么？客户在度过了漫长而痛苦的软件实施过程之后，往往没获得预期的效果，像是“效率提高xx%”、“大幅提高管理水平”、“降低人力成本XX万”，等等。反而有不少抱怨，认为软件把流程弄得更复杂。当然，总结报告上，总能写出不少效果，但究竟多真实就难说了。最终的问题是，即使达到一些效果，企业的利润是不是大幅增长了呢？毕竟这才是企业最想要的啊！也许是我和我们公司的水平有限，我不知道当时有多少企业实施ERP取得了巨大的成功，但总体上，统计数据显示成功率非常低。搞计算机出身的一个好处是接触互联网比较早，带着这些问题，我很早就在各大搜索引擎寻找、在国内外各种论坛晃悠，我知道即便是不转行，要做好企业管理软件，必须懂一些管理知识。在阅读各种资料时，我发现了TOC的有关信息，作为一个理科生，且少年时期痴迷物理学的理科生，我被高德拉特博士的介绍所吸引，开始关注起TOC。然而，资料非常有限，只有一些英文的资料，英语并不好的我，发现总之这些资料都指向一本书：《目标》。要说让我对TOC理论着迷的最初原因，就是我第一次翻开《目标》时，高德拉特在序言中写到：“物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能...

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2017 - 11 - 06

如何从精益生产管理发展成绿色制造中国制造业有越来越多的工厂推行精益生产管理。制造业是经济发展的基础，是人类创造社会价值的最基本载体；人类的财富离不开这个平台的创造，若失去这个平台任何形式的财富出现都缺少根基，如果照此发展，世界的经济如同建在沙滩上的大厦，泡沫太多了必然要崩溃。我们必须明白，真正的经济财富是创造出来的。中国制造目前面临着全面的升级和转型，尤其从改革开放三十多年以来，中国制造快速发展，其速度堪称世界第一，一跃成为世界制造业大国，所以中国制造业的转型一定是从大到强的转变，从一个典型的生产型制造向服务型制造开始转型；纵观发展，凡是快速生长的事物都不结实，比如说一棵杨树，长的很快却不成材，中国制造业要做松树。所以中国制造业的业主们必须转变一个观念，不要再盲目的往高长了，应该往下长，这个往下长就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站稳了，随时抵御十级以上的台风，所以企业要想长远发展就要克服和去除急功近利的思想和行为，提升企业自身的能力，对于中国企业来说，这是一个绝对的挑战。精益管理之所以被世界企业所追逐，因为其本质不是急功近利做事，而是按企业自身的发展规律做事！我从事精益管理这些年发现，目前中国制造推行精益管理就是建立在6S咨询管理之上的，所以能适应当前中国企业发展大势。日本作为世界制造业发达国家，在上个世纪五六十年代，制造业高速发展，有力的推动了日本经济的快速发展，然而在那个时代因...

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2017 - 11 - 06

制造业现场6S优劣诊断标准100条整理1、工作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走2、生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件3、地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件4、不良品放置在不良品区内5、作业区应标明并区分开6、工区内物品放置应有整体感7、不同类型、用途的物品应分开管理8、私人物品不应在工区出现9、电源线应管理好，不应杂乱无章或抛落在地上10、标志胶带的颜色要明确（绿色为固定，黄色为移动，红色为不良）11、塑胶箱应按平行、垂直放置12、没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上13、治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开14、测量工具的放置处不要有其他物品放置15、装配机械的设备上不能放置多余物品16、作业工具放置的方法是否易放置17、作业岗位不能放置不必要的工具18、治具架上不能放置治具以外的杂物19、零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置整顿1、消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置2、台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置3、零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置4、成品、成品箱应在指定标志场所整齐放置5、零件应与编码相对应，编码不能被遮住6、空箱不能乱放，须整齐美观且要及时回收7、底板类物品在指定标志场所水平直角放置8、落线机、样...

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2017 - 11 - 06

如何让企业内部改善活动实现价值最大化？众所周知，改善本身是有价值的，不论是能创造有形效益的改善，还是无法核算效益的无形效果的改善，都是有价值的。但是，比较容易被人忽略的是，除了改善本身，改善活动也是有价值的。不知道各位是否认同？今天，我们就聊聊这个话题。改善活动的价值基础是有相当数量有质量的改善提案，没有高质量的改善提案，改善活动的价值将无法突显。但是，即使有相当多高质量的改善提案，如果我们不去挖掘，这些改善活动的价值就无法最大化。其价值也只是取得既有的一些有形或无形效益。改善活动的价值体现在哪些方面？由于企业运营成本的提升，利润越发微薄，管理水平的高低直接决定在未来的市场竞争中的生与死，所以，目前国内很多企业都在追求改善和进步，也衍生出巨大的工业企业参观学习的需求，优秀的企业成为大家争相参观模仿的对象，这些年到远赴日本丰田、京瓷、松下等企业参观的不在少数，国内也非常多花大价钱去广汽丰田、伊利股份、海尔电器等卓越企业去参观学习的。可见，优秀企业的现场管理和各种改善活动本身对于其他上进的企业具有非常大的学习价值。那么，究竟该如何挖掘企业的改善活动价值呢？首先，我认为需要分三步走。第一步，挖掘内部改善价值。我们得先建立适合企业自身的持续改善机制，营造改善氛围，鼓励全员参与改善，取得一定的改善成果。其突出特征是通过激发员工智慧，通过各种改善创造价值。第二步，内外部改善价值交换。在价值创造...

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2017 - 11 - 06

精益IT：制造业转型的路径选择“多数新兴市场现在和今后一两年面临一个经济调整的相对困难时期。中国依旧是高增长，只不过是回归到了正常的高增长过程。”经济学家樊纲在今年年初富士通中国论坛上发表演讲时表示，今后两三年中国经济将保持7.5%~8%的增长速度。然而，7.5%~8%的宏观经济增长速度，对于微观之中的中国制造业企业而言，挑战不仅是艰巨的而且是多方面的，而应对这些挑战的路径选择十分重要。为什么要选择精益当前，我国制造业企业处在一个复杂剧变的内外部环境之中。世界各国都是以各自的比较优势参与经济全球化带来的产业链全球再分工。中国制造业在产业链的低端，日益感受到来自东南亚各国基于廉价劳动力的用工成本优势带来的严峻挑战，而在产业链高端，2012年美国发布了《国家先进制造战略规划》，2013年德国发布了工业4.0战略，经济发达国家日益重视高端制造。下挤上压的国际产业环境让中国制造业企业颇有进退维谷的感受。中国多年来经济高速发展，世人有目共睹。但总体而言，这种经济的高增长是以不经济的方式实现的，是以能源、自然资源和环境为代价的粗放型发展。当雾霾在中国经济最发达地区投下经...

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2017 - 11 - 06

规范精细化管理，是企业死亡的开始作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢？从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节...

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2017 - 11 - 06

多重身份的传奇泰斗——泰勒当我们说起工业工程这门学科的时候，不得不谈论这位泰山北斗。弗里德里克·温斯洛·泰勒 (Frederic Winslow Taylor)，生于1856年3月20日，美国费城，1915年去世。泰勒出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭。在接受中学教育后，不久进入埃克塞特市菲利普斯·埃克塞特专科学校学习。1874年，考入哈佛大学法律系，不久，因眼疾辍学。自此开始他传奇而人生。1 发明家泰勒一生有40多个专利发明，其中比较突出的是：- 批量生产钢铁的泰勒-怀特工艺- 1907 多用葡萄园温室和玻璃暖房- 1909年移栽活树2 运动健将泰勒尽管不具备运动天赋（毕竟是因为眼疾退学的T.T），但是在任何活中都投入了坚定的决心和创造力。于是，他在1881美国网球冠军赛上拿到了双打冠军！！！其实，他获得冠军的秘密，就是——他开了外挂！！！- 设计匙形网球拍- 草场网球网专利（1889年，连球网都是他的专利）- Y形球杆专利（1905年征服了网球，他也没有放过高尔夫）3 科学管理之父尽管家世很好，但却从最底层开始自己的工程师生涯。- 学徒（威廉销售公司）。- 秘书，普通工人具间保管员助理头技术主研究总监- 总工程师（米德维尔钢铁公司）。- 花 3年时间在年时间在年时间在 Stevens Institute夜校念“工程...

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2017 - 11 - 06

当计件制遭遇精益生产19世纪末、20世纪初，美国完成了从农业国向工业国的转变，许多工厂发展成为生产多种产品的大企业，并出现了巨型企业—铁路公司。当时这些大企业的管理还相当落后，美国的经济发展速度和企业中劳动生产率的水平远远落后于科学技术成就和经济条件所提供的可能性。这时阿克莱特等人发明和使用了当时先进的机器，采用科学的方法进行管理。亚当·斯密在有关工作时间和工作方法问题上已经做了初步的考察，杜平、巴比奇等人又做了进一步的探讨，巴比奇还提出了进行作业研究的“观察制造业的方法”。麦卡勒姆和普尔对企业的组织结构和职能控制进行了研究。汤和哈尔西对工资及收益的分配做了分析和实验。这样“孕育着科学管理诞生的客观环境和物质条件都已具备，在社会需要和学科成熟的交叉点上泰勒站了出来，“科学管理的时代到来了。”弗雷德里克·泰勒(Frederick W1Taylor)在1895年针对工人的“磨洋工”提出了差别计件工资制度，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。这个计划包括三部分内容:(1) 通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”，即工资标准；(2) 差别计件工资制；(3) “把钱付给人而不是职位”。泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。计件工资制是按照...

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2017 - 11 - 03

“改善”是一种经营理念一、改善是一种经营理念在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低...

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2017 - 11 - 03

六西格玛：不要矮化，更莫神化首先老实交待自己没正儿八经学习过六西格玛，既没佩绿带更没系黑带。一个外行也可聊聊它，没下过厨也常评价大厨的手艺嘛。听到不少人说六西格玛没什么作用，没给公司带来改变和效益，花拳绣腿，只不过是一个时髦的概念而已。真有这么牛逼的话，不可一世的摩托罗拉不至于走到今天这个局面……。有看到专家出来撰文回击“摩托罗拉的倒下与六西格玛无关”。也有人大力宣扬六西格玛能打造企业质量文化，创造追求零缺陷、精益求精的精神，建立交注客户的理念……听起来很神乎其神。作为过程绩效改进的一套系统性方法论和工具，六西格玛的确具有可操性，有条件的企业如果执行得当，完全可以带来明显的绩效提升甚至突破性的改变，取得成功的企业也不少。至于它的具体内容和哪些企业取得成功，网络书本到处都是，我个外行讲出来也不足为信。注意我刚强调 “有条件的企业”，为何意呢？我们先来个历史假设，如果没有前年难遇的传奇人物“杰克韦尔奇”，GE能取得这大么的成就？六西格玛能这么流行？好比没有乔布斯，苹果能风靡全球？实际上，杰克在GE实施六西格玛之前都取得骄人的成就，而且在一掌舵GE就对内部等级森严、官僚盛行的人事管理和臃肿的业务进行了大刀阔斧改革，吸引人才...

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2017 - 11 - 03

“奇幻”的IE之旅首先，在此感谢各位能在众多纷繁的投稿中，能阅读我的稿子，我是一名大一本科在校学生，对于每一个人都有选择自己人生道路的权利，而这次不是我选择了命运，而是命运选择了我。在高考志愿表上，我懵懂的填了工业工程专业，当时工业工程对于我来说，既神秘而又陌生，由于分数的限制我与理想专业失之交臂，也就是这次，是我真正认识到了自我，找到了真正适合自己的专业。一开始我对工业工程的理解就是应用无处不在，应用于各个领域，以为自己以后可以随心所欲的找工作了，可谁知就是现实敲醒了我，在观察各位学长以及老师的事实工作，我发现我们工业工程在现实方面所应用的关键在于精益。IE是一门系统学科，开展IE工作的时候必须从系统全局的观点进行考虑，因此IE技术涉及的领域和可以从事的工作也非常多。但是，人的精力是有限的，各个单位的权限也有区分。所以，在一家公司的普通IE单位和个人要想什么都去做、什么都去管肯定是不现实的，这也是刚刚毕业从事IE工作的人员容易犯的毛病：找不准自己在这家企业的工作职责和工作重心，涉及面广却不深入。对于企业而言也是一样。不要期望花普通技术员的代价找到一个什么都能做的IE：既要有对口的行业经历，又要是IE专业的，涉及的工作内容有作业规范、效率提升、物料控制……。即便是一个比较资深的高级IE人员，单靠一个光杆“司令”而不在资源上给予支持，也同样是孤掌难鸣。而我国工业工程现在所处状况是还不...

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