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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

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2017 - 05 - 15

打通任督二脉的利器–VSM 在之前“Lean实施之导入篇”的系列文章中，笔者多次提及VSM（Value Stream Mapping），并一再强调其对于Lean实施的重要意义。此篇文章就让我们一起揭开VSM华丽丽的外表，认识一下它的真实面目。只要是接触过Lean的人，几乎没有不知道VSM的；只要是号称正在实施Lean的公司，无不在最重要的位置挂起醒目的VSM，有的公司甚至请专业的广告公司把VSM做成精美的图片放进接待大厅的玻璃橱窗中，供人瞻仰。可是，我们有没有认真思考过一个看似简单的问题：Lean的实施为什么需要VSM？在《学习观察》（《Learning to See》）中，迈克•鲁斯（Mike Rother）将VSM定义为观察全局的工具。而我在无数次碰壁，无数次试图放弃，无数次重燃激情的Lean的实施过程中，对VSM有了不同的认知：它不仅仅是训练我们观察全局的工具，更重要的是，它是公司从传统思维模式向全新的Lean思维模式转化的完美开端。根据心理学的理论，人们的思维模式来源于头脑中所装的图像、假设和故事，这些组成了我们观察、认识、改善所处世界运行模式的内心图景。为什么人们会对Lean带来的新观点、新工具、新实践产生本能的抵触呢？从更深层次的心理学角度来解释，就是因为这些Lean的新东西与人们内心深处有关现有世界运行模式的图像及假设发...

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2017 - 05 - 10

平衡机器周期时间有些产品可能会因为机器周期时间的原因而无法与节拍时间取得平衡，比如产品G的测试工站。第一种方法是检查一下机器本身是否有浪费。可以使用自动弹出吗？把产品移的近一点怎么样？周期时间可以减少吗？通过提出并解答这些问题来减少浪费改善平衡。如果浪费消除以后，还是无法取得平衡，就应该审视一下产品族中的产品组合，确定较长周期时间的产品是否会导致超出计划的生产间隔。在这里我们使用加权平均周期时间 (AWCT, average weighted cycle time)。加权平均周期时间综合考虑产品组合中的每种产品的数量和它们各自的周期时间。这会有助于我们确定周期时间超过节拍的产品对整个产品组合的影响。加权平均周期时间=∑（周期时间x 产品需求）/总产品需求 EMC的测试工站的机器周期时间是固定的。产品G超出节拍时间90秒，而其它产品符合节拍要求，即使产品G超出了节拍时间，我们也可以用其它产品的时间来弥补。为了验证这样做是对的，我们来计算一下测试工站的加权平均周期时间。加权平均周期时间=49350秒/450件=110秒/件这说明我们每天在我们的组合里可以处理20个G产品，并且符合110秒的计划周期时间。如果G产品的量超过20个的话，我们就不能完成一天生产450件的总量。为了说明机器平衡图，我们建立了机器周期时间平衡图。与操作员平衡图类似，只...

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2016 - 12 - 07

看板张数的确定一、看板的概念及在企业中的地位看板（如图1.1，图1.2）是在工序以及部门甚至企业之间传递生产以及运输的信号、“口令”或者“指令”的载体。这种通过看板进行信息传递的方式称为看板方式。在传统的生产管理方式下，生产计划是向所有工序同时提出的，接受了生产计划的各零部件制造工序使用前工序向后工序提供零部件的方式，也就是“推进方式”，但这种方式无法迅速应对某个工序发生故障和因需求变化引起的形势变化。而丰田公司打破常规，通过看板方式实现了“拉动式生产”。如果说JIT成就了丰田，那么看板方式则成就了JIT。如今，看板方式已经被众多企业引进，它已经慢慢演变成企业的一个子系统，发挥着非常重要的作用。二、企业中用到的看板类型及其功能看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明的塑料袋内的卡片。经常使用的看板主要有两种生产指示看板和领取看板。领取看板标明了厚道工序应领取的物料的数量等信息，生产指示看板则显示前道工序应生产的物品数量等信息。图2所示为看板类型备注：生产指示看板：顾名思义，是提示前工序必须为后工序生产的产品种类和数量领取看板：后工序到前工序领取零部件时使用的看板三角看板：批量生产用，标示订货点三、不同类型的看板在生产中的应用模型在企业实际应用中，看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托班、拖...

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2016 - 12 - 05

排列图——抓住焦点解决问题在日常工作和日常生活中，我们每天都会遇到很多的问题，对于大多数的问题，可能比较简单，我们只需要通过经验判断、请教专家等简单的方法就可以解决。但是对于一些重复发生的问题或原因不清楚的问题，我们无法一下子找到有效的解决方案，这时，就应使用结构化的问题解决方法论，如DMAIC、PDCA等，一步步找出问题的关键原因，并找出适当的解决这些原因的方案，以解决问题。在寻找原因之前，我们往往需要做一项很重要的工作—聚焦问题。聚焦问题最有效的工具就是[排列图]。排列图的来源[排列图]又名[柏拉图]、[Pareto图]。意大利经济学家V.Pareto(1848-1923)在1897年分析社会经济结构时，赫然发现国民所得的大部份均集中于少数人身上，于是将所得的大小与拥有所得的关系加以整理。发现有一定的方程式可以表示，称为[柏拉图法则]。1907年美国经济学者M.O.Lorenz使用累积分配曲线来描绘[柏拉图法则]，也就是经济学所谓的劳伦兹(Lorenz)曲线。美国质量大师J.M.Juran(朱兰博士)将劳伦兹曲线应用于品管上，同时创出[Vital Few, Trivial Many] (重要的少数，次要的多数)的见解，并借用Pareto的名字，将此现象定为[柏拉图原理]。[柏拉图]方法，由品管圈(QCC)的创始人日本石川馨博士介绍到品管圈活动中使用，而成为品管七大手...

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2016 - 11 - 24

TPM的起源冠卓咨询为您提供最新管理知识：TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM.当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维...

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2016 - 06 - 28

设备综合效率运用设备综合效率（以下简称OEE）在实际的应用中，当与班次，员工，设备，产品等生产要素联系在一起时，就变得十分复杂，利用人工采集数据计算OEE显得麻烦费事，为了更有效的理解及利用OEE这个工具，我们案例中将OEE运用划分成两种方式：一种方式企业依据额定标准加工周期的设备，一种方式企业依据出厂设置或改造的额定功率值来加工的设备。两种方式运用有哪一些区别之处呢？企业依据额定标准加工的设备计算运用实例：（说明：这种计算方式是介于产品设置了理论加工周期的前提之下，产品种类间差异大，而且根据设备的年限、老化周期以及加工产品的质量水评估，每个产品不同类型都有不同的理论加工周期，所以这里的产品设置的理论加工周期是一个变量）例如：设备某天工作时间为8H，班前计划停机10min，故障停机30 min，设备调整35min，产品的理论加工周期为1min/件，一天共加工产品400件，有20件废品，求这台设备的OEE。根据上面可知：计划运行时间=工作负荷时间-计划停机时间=8*60-10=470（min）实际运行时间=计划时间-计划外停机时间=470-30-35=405（min）时间开动率=（计划时间-计划外停机时间）/（工作负荷时间-计划停机时间）=405/470=0.86（86%）性能开动率=（生产总数量×理论加工周期）/（计划时间-计划外停机时间）=（400×...

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2016 - 06 - 28

树图树图又称树形图或系统图。树图是从一个项目出发，展开两个或两个以上分支，然后从每一个分支再继续展开，依此类推。它拥有树干和多个分支，所以很像一棵树。树图通常是用来将主要的类别逐渐分解成许多越来越详细的层。绘制树图有助于思维从一般到具体的逐步转化。树图的适用场合如下：当主题已知并泛泛的给出，需要将其转化为具体细节时；当寻求达成一个目标的合理步骤时；当策划实行一个方案或其他计划的具体行动时；当对过程进行详细的分析时；当探究问题的根本原因时。树图绘制方法如下：树图应用实例：例1：某公司2012年的市场质量损失达到1200万，公司希望能够利用树图进行层层分解，并能够转化成切实可行的降低质量损失的改善项目或临时对策。照树图绘制步骤，可以将“降低质量损失”设定为目标，进而分解为“退换机损失”、“备件损失”和“维修损失”三个目标，根据三个目标不同情况下形成的质量损失，按照公司流程，形成可以立即改善的“快速对策”或者依据不同部件形成改善的项目。例2：某型号洗衣机到达大客户后，经常因箱体不良拒收，现型号经理组织团队进行缺陷的分析，利用树图整理缺陷如下：根据箱体不良的现象，区分为“墩伤”、“掉漆”和“鼓包”三个分支，进一步将三个分支按位置或深层次缺陷进行细分，并依据现象形成的机理加以深化，最终在树图的最末端找到缺陷形成的根本原因。树图作为一种常用的工具...

行业新闻

2017 - 02 - 13

智能时代的新自动化挑战上个世纪50年代，控制论创始人诺伯特•维纳（NorbertWiener）对自动化技术给人类社会带来的影响颇为忧虑，专门撰写了《人有人的用处：控制论与社会》（The Human Use of Human Beings：Cyberneticsand Society）一书，在用通俗的语言介绍控制论的同时，也预测控制论应用将带来自动化发展趋势，同时，维纳还阐释了人类社会所面临的自动化挑战。所谓自动化挑战，是指自动化帮助人们摆脱繁重的体力和脑力劳动，但同时也会导致人们丧失工作的权力。1946年11月的《财富》杂志刊登了一篇名为《无需人的机器》（Machines Without Men）的文章，专门讨论“自动化工厂”，文章宣称，“无需劳动者的机器给我们带来了迫在眉睫的威胁与期望。” 事实证明，当时所担忧的自动化挑战没有带来文章所描绘的结果，但这并不意味着人类社会无自动化挑战之忧，而是在于当时整个社会非常重视自动化带来的挑战，提出了一系列的解决办法。随着人工智能技术的深入应用，人类社会将进入智能时代，无人工厂和机器换人等高度自动化的应用，人类社会将再次面临新的自动化挑战。智能时代的新工业秩序对于善良的人来讲，技术应该永远服务于人类，改善人们的生活，提高人们的幸福感，而不是导致人们生活水平的恶化。在人类工作被大量替代的...

行业新闻

2017 - 02 - 06

中国制造的底气与信心中国制造成本到底和美国制造成本差多少？美国生产只比中国生产贵4%，美国制造强势回归？ 2014年，波士顿咨询集团（BCG）公布了一份研究报告，有两个观点十分吸引眼球：其一，相比美国制造业，中国制造业的成本竞争力在快速下降，优势仅有4%，到2020年，中国和美国制造成本持平；其二，美国制造业在强势回归，将重构全球产业分工体系，抑或重回世界第一制造大国（2010年美国被中国超越）。结论如此耸人听闻，所以被广泛传播。现如今，国内许多批评者或悲观论者还在引用这些结论，混淆视听，误导公众。波士顿咨询是从劳动力成本、劳动生产率、资源和能源、汇率等其他几个方面的简单比较得出结论的，看似用数据说话，但如此研究是很不严肃的。其研究报告最大的硬伤在于，就劳动力成本和劳动生产率的对比牵强附会，根本没有看到问题的本质。一方面，中美劳动力成本（价格）应该是有可比性的，即美国劳动力成本（价格）是中国的10多倍，这应该是事实。另一方面，关于中美劳动生产率的直接比较是错误的，因为中美之间的劳动生产率基本上没有可比性。也就是说，中国和美国生产的产品种类不同，产业结构各异（美国中高端为主、中国中低端为主），以美国劳动生产率比中国高10倍、20倍来倒推生产成本，犯了逻辑错误，所以结论不可信。如果真要研究支持...

行业新闻

2017 - 01 - 18

用精益创造舞动世界的能力台湾的「一例一休」持续发酵。在此同时，面对全球吹起的保护主义，本来就让产业经营压力大增，若再加上政策导致的人力结构压力，企业要如何面对这腹背受敌的窘境呢？在严苛条件下开花的TPS「类似这样的问题，日本也面临过，才会产生精益这样的管理方法…」刘顾问表示。讲到精益管理其核心理念是：「消除一切的消费。」刘顾问谈到：「日本人当初会设计出TPS，主因是二战后身为战败国的日本很穷，国内企业没有资金可投入大量人力、物力创造市场竞争力。为了生存就必需斤斤计较，把成本压到最低，并将效益发挥到最大。」「其次是日本国土面积小，所以厂房layout的设计，不可能大开大扩。没大厂房、没机器、没人力，要接订单才能生存，要准时且质量佳才能创造生机，怎么办呢？就想到用移物的方式，把这一条线切成好几条小线，用更小的厂房，发挥到更大的效益，所以进而研究并推动＂TPS生产管理系统＂」。可是随时代变迁，全球化经营趋势，面对各国家国情不同，1937年发展至今的管理理论，是否也一直适用呢？刘顾问表示，精益管理是管理学中十分经典的。其根本的理论思维是要降低成本、消除浪费，并持续改善及提升人均产值，都可运用精益手法找到解决的路径，甚至可以说任何产业及包含国家政策都可以用精益管理找到最佳答案。人，才是成功的一切关键「TPS的施行与民族性是有关系的。因为，人的态度不一样，某...

行业新闻

2016 - 12 - 14

工业4.0是一场人性革命，不是机器革命《商业周刊》采访小组驱车前往德国国境之南的布莱夏(Blaichach)，这里处于列支敦斯登与德国交界，整个城镇人口不过五千六百人，却藏着全球最大汽车零组件厂博世(Bosch)的工业4.0工厂，其最重要的产品：刹车防抱死系统(ABS)也在此生产。窗外，布莱夏高低起伏的小山丘，不时可见牛羊低头吃草；窗内，博世工厂内上百台机械不停运作。这里与全球十一座工厂连线，五千一百七十四台设备全部联网，带我们参观的博世资讯部门负责人寇列克Arnd Kolleck)拿起平板电脑随手一点，就看到日本里每一台机器的生产状况。这些机器以毫秒为单位将生产数据回馈到中央系统，厂区里没有一张纸，只高挂着超薄液晶屏幕。屏幕上显示每台机器的耗电量、排气量，寇列克自豪的说：「一按键，我就可以知道每一件产品的单位成本。」他指着远处一条线，过去要七、八个人负责每天生产六千八百个零组件，现在只需要两个人。我们彷佛进入了一个全自动化世界。即时排名是Bosch 提升产能效率策略之一，每到换班时间，工程师会计算今天收集多少生产达标的绿脸，透过竞争，加速转型工业4.0。生产效率没想象中好！亚洲对手抢走客户，开始拼联网每天，厂区会产生二万五千个数据，博世副总裁赫勒巴赫(Rupert Hoellbacher)比画着，印出来都有一个人高了。但是现在，他每日只看二十页报告，由电脑...

行业新闻

2016 - 12 - 13

六西格玛帮助中国银联提升竞争力中国银联是经中国人民银行批准设立的中国银行卡联合组织，成立于2002年3月，总部设于上海。目前已拥有近400家境内外成员机构。作为中国的银行卡联合组织，中国银联处于中国银行卡产业的核心和枢纽地位，对中国银行卡产业发展发挥着基础性作用，各家银行通过银联跨行交易清算系统，实现了系统间的互联互通，进而使银行卡得以跨银行、跨地区和跨境使用。根据国际权威调查机构A.C.尼尔森的调查显示，银联品牌在中国境内的认知度高达99%，是中国银行卡市场公认的领导者。为了进一步推动中国银行卡产业又好又快发展，为广大持卡人提供优质、安全、高效的银行卡服务，并最终把中国银联建设成为在国内具有权威性和公信力，在国际具有竞争力和影响力的国际性银行卡组织，将银联品牌建设成为具有全球影响力的国际主要银行卡品牌，中国银联开展了一系列持续改进活动，并于2007年11月正式导入了六西格玛管理方法。从2008年3月的首批绿带项目开始，中国银联已经将六西格玛持续改善活动推广到分公司和各成员机构。银联的六西格玛活动已经取得了一系列的阶段性成果：培养了一批懂得质量管理的人员，提升了整体服务意识，改善了运营服务质量，促进了安全运营工作的开展，并获得了可观的财务收益。然而，成绩固然显而易见，但其背后克服的困难和付出的努力却只有亲身参与的倡导者、黑带、绿带及相关成员才能真正体会到。六西格玛工...

行业新闻

2016 - 11 - 24

第九届全国化工企业管理创新大会举行冠卓咨询为您提供最新行业资讯：2016年11月15日，第九届全国化工企业管理创新大会在北京举行。中国石油和化学工业联合会会长在大会上表示，“十三五”期间，全行业面临着十分艰巨的改革发展任务，不仅要实现传统行业的转型升级，还要加快战略性新兴产业的培育，抢占一批具有国际竞争优势的行业制高点。当前，化学学科和化工技术的研究方法和研究手段发生了重大变化，正在向更宽、更广、更深层次延伸，一些颠覆性、革命性的重大突破成为可能。据李寿生介绍，跨国公司在今后5年至10年的创新发展的重点，大都紧紧围绕生命科学、化工新材料、化工新能源、专用化学品和环保技术等领域，加速原始创新和特色创新。跨国公司在加快技术创新的同时，管理创新也在不断强化，他们通过精准的市场定位、超前的技术研发、严格的工艺管理、高效的工作效率和超强的盈利能力，开创了企业可持续发展的新优势。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“中国经济网”

行业新闻

2016 - 11 - 06

德国、美国、中国：三个“工业4.0”有何不同最早由德国提出、现在已经在世界上几个工业大国开始进行实施的、通过信息技术与工业相融合以提升工业水平的国家产业战略，正在深刻影响今后的全球工业产业布局。德国将之称作“工业4.0”，美国定义为工业互联网，中国或沿用德国的定义，或称作互联工厂。工业4.0将整体提升企业、行业、国家的竞争优势，这主要体现在五个方面：1)互联：除了基础层面的生产设备之间，设备和产品之间的互联外，虚拟和现实之间的互联等更深层次的概念也将在一定程度上实现；2)集成：这既包括传统意义上端到端的集成，也包括一个产业链及其相关行业的纵向和横向集成；3)数据：大数据等相关技术大类的发展将使得工业领域实现对产品、运营、价值链等一系列内外部数据更为科学的管理和把控；4)创新：由技术创新所引领的一系列产品、模式和业态的创新将形成大规模的良性创新循环，带动相关各工业链条内的技术提升;5)转型：在前述的各项变革基础上，工业领域内也将实现若干转型，比如从大规模生产向个性化定制的转型，从生产型制造向服务型制造的转型等。我们在此将对德美中三国的工业4.0规划进行对比，以便相关机构和企业对工业4.0在全球范围内的最新发展有更深入的了解，进而制定相应行业和公司发展策略。德国的工业4.0规划德国提出并实施工业4.0战略，是其应对最新技术发展，全球产业转移，以及自身劳动力结构变化的国家级战...

行业新闻

2016 - 11 - 06

质量：如生命般珍贵，要如何做好品质管理？ 60年前的今天，值得中国汽车工业和所有汽车人记取和骄傲——1953年7月13日，新中国第一辆解放牌汽车正式下线，标志着中国不能制造汽车的历史一去不复返，“国车长子”解放从此拉开了与中国汽车工业共生共长的帷幕。时光荏苒一甲子，解放卡车生命之树依然长青，作为中国卡车第一品牌今天仍在引领着市场。在解放中重卡伟岸的身躯上，同样有一颗澎湃强大的“芯”，驱动解放卡车奔腾前行。它，就是有着73年历史的我国最悠久的发动机企业——一汽解放汽车有限公司无锡柴油机厂。近日，一汽解放邀清“媒体走进解放”，来到太湖之滨的一汽锡柴惠山重型柴油机基地，感受解放核心高端动力诞生地的质量文化与魅力。智慧制造，质量当家，如何做到品质管理在进入锡柴惠山工厂前，记者们面临的“第一道工序”是穿戴，所有人穿上鞋套，女士还须戴帽以免发丝落在加工现场。进入厂房后记者发现，东道主的规定并非多余或者是作秀：加工车间异常洁净、有序，噪音极小，没有机加车间常见的异味，呈现出浓郁的绿色低碳的生产氛围；为保证加工精度，厂房内据悉常年保持在22~26摄氏度，现场工人并不多，随处可见的倒是大小不一、色彩有别的各类在线质量检测和制造机器人。原来，于2012年建成投产的锡柴惠山工厂，是一汽解放发动机的高端制造基地，拥有CA6DM缸体、CA6DM缸盖、CA6DL缸体、CA6DL缸盖、总装、校车、涂装...

行业新闻

2016 - 11 - 06

工业4.0还是产业4.0，这是一个问题撰文 | 陈宪：上海交通大学安泰经济与管理学院教授德国提出的“工业4.0”，现在是一个热词。但是，德文原文的Industrie4.0，究竟译为工业4.0，还是产业4.0？我一直在为之困扰。也许有人会觉得，译为工业还是产业，没有必要那么苛求，有些用词已有约定，这里的工业和产业是等价的。对于专业人士，他们可能会在这个等价的意义上理解Industrie或Industry，但是，在全社会意义上，还是会引起误解的，毕竟在很长的时期，我们所说的工业只是一个主要对应制造业的概念，产业则是一个整体性的概念，不是也不可能是仅指制造业。思来想去，这不是一个翻译的问题，而是如何理解和把握产业演进、产业革命，以及如何思考和推进产业升级和发展的问题。故草成此文。德文的Industrie对应的英文单词是industry，它既译为工业，也译为产业。那么，在什么情况下译为工业，在什么情况下译为产业？这很重要。工业和产业的内涵与外延有着质的区别。这里，首先需要引入历史的线索。First Industry Revolution译为第一次工业革命是合适的，因为它意味着工业1.0（机械化）横空出世，新动力和新工具革命性地产生，它同时革了手工业和农业的命，一个被称为制造业（manufacture或the manufacturing industry）的产业诞生了，农业的新生...

如何通过现场来判断一家工厂的管理水平？

如何通过现场来判断一家工厂的管理水平？

2023 - 08 - 28

前言现场观察是工厂持续改善的基础。丰田工厂将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，厂长也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。自己工厂的人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。作为同行，如果有机会到其他工厂参观，也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节方面来谈谈如何进行现场观察。—1—现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的时候...

生产车间员工管理制度，很专业！

生产车间员工管理制度，很专业！

2023 - 03 - 03

01总则1.1、为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。1.2、本制度适用于公司生产车间全体员工。02员工管理2.1、工作时间内所有员工提倡文明礼貌，现场作业严禁使用侮辱性字眼，不讲脏话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。2.2、员工必须遵守上下班作息时间，按时上、下班（员工参加早会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工（如遇赶货，上、下班时间按照车间安排执行），有事要请假。2.3、员工因特殊情况需请假，应严格按照公司请假程序逐级向各级主管请假，得到批准后方可能离开。2.4、工作时间内，车间主管、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主管申请方能离岗。2.5、上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向车间主管申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。2.6、员工必须服从合理工作安排，尽职尽责作好本岗位工作，坚决反对故意刁难、疏忽或拒绝上级主管命令或工作分配。2.7、现场人员在工作期间不得做与工作无关事情，生产现场禁止吃食物、吸烟、看小说、报刊、聊天、玩手机、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为，吸烟要到公司指定的地方或大门外。2.8、作业时间谢绝探访及接听私人电话，禁止带小孩或厂外人士进入生...

班组长工作的五个反思

班组长工作的五个反思

2023 - 03 - 03

班组长日常工作中，交待给员工的工作，检查时，总是不尽人意，为什么会造成这样的结果，其实作为班组长，还需要从自身去找问题，在日常安排工作时，可以先问问自己，我们又做到了哪些？01第一问，我给目标了吗？每个人都有自己的理想和目标，作为“上头”要了解下属的思想和想法，当其目标同团队目标一致时，要积极鼓励和支持其努力实现；当其个人目标不明确或与团队目标不一致时，要用团队目标引导和影响下属，树立与团队一致的目标，为团队目标而努力工作，以团队目标实现作为个人价值的实现。同时，可能不同阶段的子目标是不一样的，不同岗位、不同年龄、不同性格的员工目标也是不一样的、分层的，作为班组长，要学会分层引导，并帮助他们制定符合自身实际的目标理想，并且统一于团队每一阶段目标之下。只有这样，才能最大限度地调动个人积极性，个人和团队才能共同发展。02第二，问我给方法了吗？班组长在管理中扮演着另一个重要角色是：教练。常常看到有些班组长在遇到员工有错时，采用的方法是：1、批评！批评！ 2、批评，但怕伤了他的心，肯定一下。3、责问：你不应该这样！不能这样！说多少次了还这样！可是，有的时候我们想一想，员工的错有可能是意识方面的，也有可能是技能方面的。他没有掌握某一种方法，某一种技巧，就有可能做错。那哪一种方法，哪一种技巧可以改善他的工作表现呢，这个时候就要靠班组长“教”和“练”，“说给他听”、“做给他看”、“让他...

别不信！从办公桌的样子，就能看出你何时升职

别不信！从办公桌的样子，就能看出你何时升职

2022 - 07 - 20

“尽你所能地做好每一件事，把它当作你的生活准则，使之成为你生命的一部分。让卓越成为你的标志。”—奥里森·斯韦特·马登　　普通人和高效人士的区别就在于，后者工作得更有条理。良好的生活或工作上的组织性、条理性，是高效、高薪人群的特有标志。　　值得庆幸的是，条理性是一种技能，而所有的技能都是可以通过学习获得的。你可以通过学习成为一个非常有条理、有计划和高效的人。并且学习这种技能，可以让你在相同的时间内比其他的人完成更多的生活和生产任务。　　墨菲定律给我们的一个启示是：在你做任何事之前，你都必须先完成其他的事。　　你首先要做的一件事就是，在进行一项高产的工作前，先让自己做事变得规整而有条理。好的时间管理技能的核心功能就是帮助你通过计划，安排好自己的时间和工作以获得最高生产率。　　只有在开始动工前就准备好你所需要的一切资源，你才有可能把自己最好的一面展现出来。然后，你就需要安排好每件事，确保一切就绪。　　—1—　　预先计划好一切　　前3%的成功者都会坚持不懈地为自己的人生做规划。他们总是在不停地书写和修改他们的目标和行动清单。他们把想法付诸笔端，并且不断地研究、评估这些计划。　　我曾经很好奇为什么许多成功人士都会花大量的时间来制订计划，后来我明白了，你越是肯花时间在前期的计划上，你之后的行动就越是万无一失。通过不断修改你的计划，你的目标就会变得越来越清晰可行。　　当你思考...

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