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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

解析堂

2017 - 05 - 23

精益生产延续改进的7个方法在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种：　　（1）精益生产消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。（2）精益生产消除零件不必要的移动　　生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。　　（3）精益生产消灭库存　　在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生...

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2017 - 05 - 22

家具公司5S管理的成功案例剖析 5S管理作为企业提升整体管理水平的基础性管理方法，主要是针对企业生产现场中人、物、管理方法等进行调整，以便发挥其应用的最大效能，为企业的管理水平提升创造条件。一、家具公司现场管理存在的问题　　某家具公司是一家拥有200多名员工的中小型家具企业，生产设备虽然比较先进，但在生产现场仍然存在着以下一系列不良现象：①厂房设施与现在的生产能力不相适应。厂房在兴建之初，厂房的原设计生产能力为1000万，现在的生产量却为4000万，很多产成品堆积在组装车间，不能及时入库，给产品的品质造成一定的影响。②通道不畅。通道不畅是许多工厂的通病，会使生产作业发生停滞现象，降低生产效率。③电线乱拉、物品摆放混乱。④边角余料处理不及时、木屑刨花堆积。在生产过程中，没有对边角料进行筛选，以待利用。⑤木材仓库管理不完善。该企业对木材仓库的管理很不完善，比较粗放。特别对原木材疏于管理，随用随拿，木材余料堆积混乱，数量不清。、　　二、实施5S管理的方案　　为使公司的基础管理工作更加完善，公司引进5S管理制度，旨在通过5S管理来提升企业的整体形象，提高员工、产品的品质。从2005年2月起开始实施5S管理，根据国内外许多企业5S管理实施的成功经验，家具公司实施5S管理通过4个层面的4个步骤来进行。这4个步骤是：高层领导统领阶段，5S实施策划阶段，教育培训阶...

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2017 - 05 - 18

精益生产方式在生产线精益生产近来引起大家的注意，本文从企业生产过程中经常遇到的问题入手，用精益生产方式分析经常遇到的问题，并提出相应的对策，是大家能够更深层的了解精益生产方式。　　一、关于精益的简单介绍精益生产，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程，而非分批和排队等候的一种生产方式。是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。二、企业精益生产常见的问题：　　1. 产品的生产周期远远大于交货期，不能准时交货。　　2. 库存太高。　　3. 公司的生产布局不到位。　　4. 每一道工序上会造成等待的浪费。　　5. 人员效率低下。　　三、精益生产应对问题的决策　　①生产线，设备，布置，按工序流程进行设备种类配置，依据生产节拍的需求合理配置设备数量，设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人的搬运浪费，我们需在现场布局做一个大的改变，把A，B，C，D集中一间厂房，布置成一个U型布局，从而使搬运量为零，等待时间为零，入口和出口一致有利于实现拉动生产；...

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2017 - 05 - 17

价值流（VSM）改进“5倍规则” 很多高管在执行改进时会用一个有趣的模式：第一次就做到完美并得到执行的整个结果，这是“改进的大爆炸”观点的一部分。然而随着精益的实施，你应该知遁你不可能在看到价值流的第一眼就发现所有的浪费。在你进行完第一个价值流改进的周期、换句话，经过18个月艰苦工作，研究价值流中的每一个工作步骤，找到初始计划的关键改进点然后就要重新开始。你会发现价值流改进的第一阶段实际上，会引起显著改善。但是一些有趣的事情发生，这些改进同样使下一阶段的浪费目视化。所以如果你从头再来并且一步一步垂新记录新的改进，你通常会拿掉价值流剩余步骤的一半缺陷和时间。精益需要这样做很多次、不止一次。一个好的经验法则是，在你认为是精益前，计划研究价值流的每个过程至少五次(5倍)如果你意识到你需要计划做到这个水平的过程研究，你会希望企业支持你的精益改造的方式是完全不同的。每一次重新研究使你到达一个表现的新水平并且它本身就是有利的。当你已经检查过每一个价值流五次，你通常会除去开始使用时90%左右的浪费，你会减少90%的错误和缺陷，减少了90%的为客户提供产品或服务的时间，减少了所需要的劳动力80%(是的，80% )，降低90%的事故发生率和人员变更率。这些数字是令人很难相信，但是，实际已检查过价值流五次或更多次的一些企业已经取得了这些程度的改进。最重要的...

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2017 - 05 - 16

6S中安全阶段存在的问题及其解决对策一、6S管理有操作规程，但是没有安全规程许多企业操作规程中缺少安全注意事项。所以，要制订安全操作规范或在操作规程中补充安全事项。在安全操作规程中，不仅有如何进行安全操作的说明，还要写明如果出现意外情况怎么办，比如：受伤后怎么紧急处理伤口、打哪个应急电话;停电后有哪些操作步骤，等等。二、员工不愿遵守6S管理安全操作规程对于员工不愿意遵守安全规范的原因，纠其根本，大概有两种可能。一种可能是操作规程本身有问题，而且即使违反了，也不会影响安全。另一种可能是安全规程本身是必要的，只是由于繁琐大家不愿意遵守。1、对于第一种情况，要对操作规程本身进行简化，这时候首先需要进行操作动作分析、摆放位置分析等，以便于操作同时实现高效率和安全的两大目标;然后将改善后的操作进行标准化描述，以使该岗位所有员工都按照同样的标准进行操作。2、对于第二种情况，原因很简单，但克服起来最难。可从防错法和强化安全习惯两个角度进行解决。防错法的意思简单地说就是如何去防止错误发生的方法。防错法在安全生产中一般应用的是保险原理和保护原理。①保险原理两个以上的动作必须共同或依序执行才能完成工作。例如：操作冲床的工作，为预防操作人员不小心将手夹伤，所以设计双启动按钮，只有同时按下两侧按钮，冲头才会落下，按下单侧按钮，冲头不会移动，这样操作人员的手就不会受伤。②保护原理采用...

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2017 - 05 - 15

生产一线如何建立完整的工厂质量管理系统？一个企业要想生产出质量好的产品，实现自己的目标，必须有一套全面的工厂质量管理系统，对产品从有到无的过程进行实时控制，才能有效地降低不合格产品的数量。那么一套完整的、全面的工厂质量管理系统应该如何建立？主要侧重于哪些方面呢？ 1、设计合理有效地系统流程　　首先从流程设计入手。要建立一个完整的工厂质量管理系统，其主要流程很重要，既要符合逻辑，也要有效率、有意义。设计合理的系统，以便获得良好的职责分工，开展有效的访问控制，变更控制及应用实施控制，同时预防事故发生。这对应用系统、网络及数据库等都是适用的。一开始就对控制管理要求十分了解的工程学方法，必将最终制造一个性能优良的工厂质量管理系统。在此需要谨记，在最初设计良好的控制流程，远比以后试图改进它要容易得多。工厂在生产过程中总是潜藏着太多的风险，即使投入再多的金钱和资源，要全部消除也是不可能的。因此，我们的任务就是要明确，究竟哪些风险在威胁着生产目标的实现，进而设法把它们降低到管理进程所能接受的程度。通过流程的合理设计来搭建一条有限的工厂质量管理系统，对于生产一线来说是很有效的一重保障。 2、工厂的部门设计和工作分工　　在生产一线，部门设计要合理，以便人员职责和角色分工有意义。也就是说，部门设计时，一定要满足控制流程的需要，而不是设置无形障碍来妨碍流程的实施。这在工厂...

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2017 - 05 - 12

精益生产从哪里入手？在推动精益生产的时候，往往感觉无从下手。笔者也做过各种尝试，参加过学习班、买了N本书、对干部员工培训、开会，到头来总是推不动，甚是烦恼。直到前年才找到一个自我感觉不错的方法。根据分工，机电设备和仓储两个部门归我负责。所以我就以这两个部门作为突破点。在这次推进的时候，吸取了以往的教训，从简单的开始，不管怎样，先动起来。我想精益生产最核心的思维是“消除浪费”，而基础是5S，所以就从5S开始做；而机电设备部曾经推行过一段设备责任到人，并且列有点检、保养表，机电部负责人也自学了一部分TPM的知识，有一定的基础，所以就推TPM。首先是和两个部门的负责人谈话，告诉他们要推进5S和TPM，以及这两项工作对他们的好处。仓储部面临的问题：一是货物每月要盘点，发货要先进先出，工作量非常大，在查询时一些单据找起来非常耗费时间，找不到还要挨批，甚至是被怀疑账实不符，手续有问题等更严重的问题；所以就告诉仓储主管推进5S后，可以维护自己的清白，减少寻找时间的浪费，节省员工体能，而且可以看起来“板正”。机电设备部面临的问题是车间员工只负责生产，不负责日常的点检保养，而机电设备部员工一减再减，导致没有时间做日常的点检保养，而且生产车间的人员还经常调岗，新调岗的人员没有经过就上岗，所以经常出现生产间设备故障或者误操作导致流水...

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2017 - 05 - 10

如何设置改进目标？绘制未来价值流图的主要成果之一是要确保你有一个可靠的、可实现的行动计划。为了建立一个有效的行动计划，你也需要为每个真北指标设置未来状态的改善目标。在开始的时候，你不会知道应该将你的改进目标设置为多高。如果你能看到很多很多公司做的价值流，你会发现，作为一个难以平均的水平，你应该考虑减半。你应该在实施所有的活动、项目的时候，制定减少总工作步骤一半的目标。所以，如果你削减一半的工作步骤，理所应当认为，你可以减少这个价值流一半的人力资源，减少一半的错误/缺陷，并期望减少一半流程时间/交付时间。如果这是你第一次做一个价值流分析，你不设定高目标，你肯定不会达到很高水平的表现。这种减半是一个很好的开始，因为它是重要的，而它的精益结果也还算正常。如果你仍然觉得很难接受这些高程度的改进，你可能需要一个经历过这种改进的老师推动你和你的公司设置适当和可靠的价值流改进目标。我的丰田老师通常用一句话总结好的价值流目标:“坏的减半，好的双倍。” 工作计划和职责未来的工作计划应该列出每次执行的日期和任务、每个项目、每个改善活动。在制定改进工作计划或实施改进前做价值流分析本身就是浪费！你偶尔会发现有记录了很多价值流的企业，但从来没有真正改进—这就是浪费。构建价值流最后要注意的是:计算机化价值流像一个通病传遍了大多数企业。你应该...

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2017 - 05 - 08

5S管理模式的前世今生 5S管理模式的研究开始于日本，最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。上世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美市场上也只能摆在地摊上卖，日本制造的工业品面临着被市场淘汰的命运。为此，日本企业认识到只有提升产品品质，抢占国际市场。这一时期，日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度，提出了许多有利于提高产品品质的实质性做法，这些做法包括：1、各种物品按规定、定量摆放整齐；　　2、经常对实物进行盘点，区分有用的和没用的，没有用的坚决清除掉；　　3、确定放置场所，规定放置方法。　　在这一个时期，显然5S管理模式的系统架构尚未形成，有的只是一些零散的方法与措施，但这对5S管理模式的最终形成和发展提供了前提条件。　　随着质量管理需求与水准的不断提高，企业管理人员发现，以上这些手段和措施虽然简单，但长期使用，却非常有效，于是便对这些既定的做法进行归纳和总结。提出了整理、整顿两个“S”，但真正对5S管理模式的最终定位当属日本的质量管理大师今井，他通过对质量管理的分析和研究，最先提出了5S的概念，难能可贵的是，他把5S作为一种实实在在的管理模式，同时，对企业如何导入这种模式也作了深入的探讨。由于今井和其他一些著名学者的努力，形成了5S管理模式的基本框架，并使之发展成为现场管理中一种有效管理模式。　　5S管理模式发展至今，已成为一种在...

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2017 - 05 - 05

服装厂品质管理解析 1、生产工厂质量管理影响生产质量管理的问题有以下四点：管理人员的素质、管理方法、车工技术水平、设备的好坏。1.管理人员须具备的素质：　　A 发现问题的能力：发现问题的存在和对易发生问题的工序有预见性防范措施，包括：货品的工艺流程、员工的思想及人员安排、车间装置与摆设、设备的使用和基本维修、车间的整洁和资源的节省、部门之间的交接。　　B 改善和落实能力：在符合条件和环境的前提下进行（充分利用原有人力和设备，废掉阻塞、残旧物件，添置必需装置，人员调动，薪酬分配。）。C 技术水平：熟悉服装生产工艺流程、清楚各工序的操作方法、对高难工序有独特见解、熟悉各工序工价。　　2.管理方法：　　A 开款前检查物料是否有错：裁片、车印花、唛头、拉链、绳带。　　B 检查实样有否错。　　C 教导工人每道工序的操作方法和质量要求。　　D 检查流水线上的第一件产品手工和尺寸是否合符要求。　　E 调整流水线防止阻塞。　　F 增强员工对产品的价置观念。　　G 统一操作方法、基本固定工人生产工序以提高货品的品质和生产效率。　　H 为使工人容易生产和完善大烫时不能完成的整形要求，应增加中烫、小烫工序。　　I 培训新工人，对待工人要循循善诱、细心教导，不可强迫。J 每天下午要安排好第二天的生产情况和出货量。　　3.车工技术水平：　　车工技术水平是由其所做新工序和所生...

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2017 - 05 - 03

6S管理在中国为什么迅速走红？一、6S管理简单、易学、易考核，好操作　　纵观改革开放以来各种管理模式和方法，从A管理模式、海尔管理模式到TPM、JIT，大都时髦一阵子，很少能持续走红。究其原因，主要是这些模式或方法操作复杂，不适合企业的实际情况。6S管理不受企业企业大小和基础条件的限制，也不受员工文化素质的影响，一学就会，一看就明白，操作流程和执行标准都很简单，只要坚持，从高管到一线工人都能做好。考核督促的主要手段“红牌作战”和“定点摄影”也很简单，拿起来就能用。　　我们服务过的一家大型企业的老总说，“推行6S之前，我们管理当中使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像，其根本原因就是过去的管理方法太复杂，只停留在口头上、会议上和文件上，根本性的东西落实不下去。推行6S以后，让我们掌握了化繁为简、以简驭繁的管理思想和技巧，把我们从繁杂的管理事物中解放出来，才有了真正管理的感觉。员工希望简单，简单实现和谐。6S让管理变成了行动，变成了效能。最简单的也就是最好的。” 　　二、6S管理见效快，看得见现场“脏、乱、差”是中国企业的通病。有些企业的“脏、乱、差”甚至到了触目惊心的程度，6S管理一般都从“整理、整顿”入手，对于治理“脏、乱、差”立竿见影。在6S推进活动中，一般都会拍成照片发布在简报或看板上进行改善前后的对比。领导和员工都能看到6S管理活动实实在在的效果，还...

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2017 - 05 - 03

怎样做品质管理？品质管理部到底应该做什么？做了几年品质管理工作的同仁应该多多少少都有此疑惑。至少此问题困惑了我好多年，一直到现在。甚至许多公司也有如此的困惑，我见过有些公司的质量部门负责人都是闲差，不是由别的部门负责人兼任就是随随便便找一个人来担任。最有意思的一家公司（公司还算有点规模），其质量经理是由公司原小车司机来担任的。说这些不为别的，只是想从一个侧面来反应品质管理到底该做什么的困惑。要想知道品质管理人员应该做什么？首先得说说咱们目前都在做什么。据我的了解，一般来说如下这些事务目前都是质量部的人员所做的： 1、品质管理体系——包括 ISO（有些公司将环境、健康、安全体系设在总务或公司事务部门），TS， IRIS，VDA等等其主要作用是建立品质管理的系统性架构，划/区分过程，鉴别过程与过程的接口，推动建立流程和过程的运行程序。对系统运行进行监控、测量和报告。其主要职责是标准体系的引入，推动体系文件的建立，内审的组织、规划、实施和报告，迎接和管理外部审核，推动不符合报告的关闭，协助管理评审，有些公司还有客户满意度调查。目前这种职能设置的缺点如下：缺点1：在体系前加上质量两字，我想其原意是想强调管理体系对质量的重要性。但实际情况是适得其反——大大的削弱了体系的功效。现实状态是体系人员亲自/推动建立各部门的流程，编制过程运行程序文件，然后要求各部门基于此去编制工...

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2017 - 05 - 02

做好设备管理的十五个绝招做好设备管理工作对企业而言，是重之又重的环节，所以做好以下设备工作是不可缺少的：1、设备总要求：部件全、声音正、动力足、仪表灵、资料全。2、设备使用保养的“十字功课”：清洁、润滑、调整、紧固、防腐。3、操纵职员应具备的“四懂三会”：四懂：懂原理、懂结构、懂机能、懂用途。三会：会使用、会保养、会排除故障。4、设备使用的“四定”：定人、定机、定岗位、定轨制。5、设备维护保养的四项要求：整洁、清洁、、润滑、安全。6、设备管理的“三好”：管好、用好、修睦设备。7、设备管理过程中的“两不见天；三不落地”：两不见天：油料加注不见天；清洗过的精密机件不见天。三不落地：指油料、机件、工具不落地。8、设备检验的“三检制”：自检、互检、专职检。9、流动设备使用的“三检制”：出车前当真检查、路途中必要的泊车检查、回场后的全面检查。10、设备管理事故：设备因非正常损坏，造成精度、机能、出力降低或停产，以及表面未损伤而内伤严峻者。11、备事故处理的“三不放过”：事故原因分析不清不放过；事故责任者及群众未受教育不放过；没有防范措施不放过。12、设备用油的“五定”：定人、定点、按期、定制、定量。13、润滑油的“三过滤”：放出油罐前进行第一次过滤；盛油桶、油壶进口要装第二道过滤装置；机器加注油口上要设第三道过滤装置。14、润滑油（脂）的“四密闭”：密闭过滤、密闭输送、密闭加注、...

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2017 - 04 - 28

六西格玛有哪“三杯茶”？六西格玛到底是什么？是一种方法体系？管理理念？还是思想变革的手段？纷纷说云，各种解读六西格玛的精髓？“如同品茗，每个人的际遇、生活环境不同，感悟就会各异。六西格玛管理也不例外。虽然企业不同，文化各异，但大凡成功者都是实事求是地取其适合自己的心得而已。”六西格玛管理中被提及最多的‘三杯茶’：客户为导向、流程为中心、数据为基础。三茶下去功效如何？初品茗茶，我们感受如何？三杯茗茶：　　第一杯茶　客　户客户（Customer）绝不等同于用户（User）。客户是个综合体，是所有利益相关方的整体。企业自身也是“客户群”的一部分。企业和客户并不是对立面，而是同一阵营。六西格玛将客户分为“内部客户”和“外部客户”。企业自身的需求，企业内部其他部门的需求其实也是客户的需求之一。　　第二杯茶　流　程很多企业都有自己的窍门和绝招去解决问题，但根源问题不解决，缺陷还会层出不穷。问题都是在流程中产生的，所以也要在流程上去查找、分析并根本解决，我们要体会到每天做防火而不是救火才是“重要但不紧急”的事。而这也就是流程为中心的含义。　　第三杯茶　数　据数据为基础的文化层面的意思是客观评价、科学论证。之所以要数据说话，是因为经验并不是一直可靠的。打造“铁打的营盘”不能靠“流水兵”的不同经验。三茶三效：　　第一...

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2017 - 04 - 28

如何改善精益生产中的薄弱环节？我国引进精益生产的数十年经验表明，多数企业在实施精益生产的过程中均表现为开始有一定的成效，有的成效也很大，但在下一步深入的推进过程中就会遇到瓶颈，停滞不前。精益生产推进中的薄弱环节束缚了精益生产的深入实施，主要表现在： 1、长期理念。绝大多数企业迫于生存压力，对社会责任，企业的长远发展，员工的价值，企业文化等缺乏长远思考，没有长期发展战略，只考虑近期利益，忽略了对长远核心能力的培养。　　2、持续改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产，持续是精益生产要求企业的文化，也是贯彻企业长期理念的基础。中小企业大多没有对如何持续改善引起高度重视，这是我国中小企业没有很好实施精益生产的一个重要原因。　　3、人力资源。精益生产要求有团队精神的人，关系企业的进步，对企业有很高的忠诚度。企业将人看做公司的资产，不断对人员进行精益生产培训和多能工培训以提高技能。而我国中小企业人力资源现状与精益生产对企业的要求还有很大的距离。　　4、品质管理。多数企业的现代化管理水平不高，对统计技术的应用一直很薄弱。即使在大型企业也只是应用了常用的统计技术如七种工具，对要求掌握更深一些概率论、数理统计知识的统计技术的应用可以说是寥寥无几。　　5、生产流程。中小企业的生产流程管理水平目前还比较落后，主要体现在定量的管理少，缺乏管理改善，在国有企业中管理制...

解析堂

2017 - 04 - 26

精益生产能实现哪些管理改善？ 1、精益生产计划管理改善以顾客需求为导向，根据客户订单、市场预测及库存状况，进行合理的、有计划的生产，做到在需要的时间，仅按所需要的数量生产。生产与销售是同步的，也就是按销售的需求来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成浪费。 2、精益生产流程管理改善规范生产各环节流程，就要建立无间断流程以追求快速反应，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩，以缩短整个流程的时间，逐步将规范的流程标准化。标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。 3、精益产品品质管理改善精益生产以“零缺陷”为工作目标，打破传统规律中“不良品是不能避免的、允许一定的不良品率存在”的观念。通过持续不断地改进来预防问题发生，不断改善质量，消除质量浪费，从而实现质量成本的降低。质量是制造出来的，而不是检验出来的，检验只是一种事后补救。因此，应将品质建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。 4、精益库存管理改善过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，...

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2017 - 04 - 24

工厂搬运负荷合理化分析因为做咨询的缘故，有了更多的机会接触工厂现场，精益生产的概念里将工厂现场的浪费现象通常归为“7大浪费”，搬运浪费是其中的一大主要浪费现象。在现代搬运技术日新月异的今天，很多传统的工厂在搬运的浪费上依然严重，甚至是触目惊心。它严重地影响了我们的生产效率，侵蚀着我们的效益。合理化搬运的标准：合理化搬运是一种状态，是一种趋势，并没有具体的标准！在工作中，可以有一些普遍的规则： 1) 尽可能的少投入人力。 2) 投入的设备、器械、工具等尽可能适用。 3) 保证被搬运的物品无损耗。 4) 搬运的方法科学、文明。 5) 搬运环境安全、适合。搬运量：物流系统中由于几何形状、物料搬运难易程度相差甚远，一方面简单地用重量作为物流量的单位不合理，另一方面要想得到精确的物流量也不大可能，所以苛求物流量的绝对准确性也无可能和必要，何况不同物料的数量通常也是不可比的，如一吨钢和一吨泡沫塑料，重量虽相等但体积相差太大。因此在物流系统的分析、规划、设计中，如能找到一个标准，将各种物料经过折算都变成标准的倍数或系数，即折算成统一量，将会使分析和计算大为简化。这个折算成的统一量就称为当量物流量。当量物流量是按照规定标准修正和折算的运输量。例如载重10...

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2017 - 04 - 24

多变异分析：车床与工人到底该改善谁？实施六西格玛管理的一个重要目标就是要减少生产过程中产品关键质量特性的变异，即生产出的产品特性指标的标准差尽可能小。当然，减小标准差可不是件容易的事，生产中产生变异的原因可能很多，一般的做法是：通过事先安排好的计划，有规律地去收集生产过程中的有关数据，通过分析，定量地给出每部分变异在总变异中的比例，作为选择改进措施时的依据，这就是多变异分析。下面我们通过两个例子来说明：例1：生产车床关键部件之一的丝杠时，最重要的指标是直径。为了研究变异产生的原因，选了3名工人（他们各自拥有自己固定的车床），让他们在自己的车床上连续生产出5根丝杠，测量丝杠两端及中部的直径（单位：mm）得到测量结果。试分析变异产生的原因及大小。多变异分析把变异分为三类：（1）产品内变异：产品的质量特性在不同位置的变异。上例中同一根丝杠在不同位置测量直径的差异称为产品内变异，一般当做随机误差处理。（2）产品间变异：不同丝杠直径平均值之间的差异称为产品间差异或组间差异。部件之间、人员之间、原料批次之间、供应商之间、设备之间、方法之间、环境之间的差异都可归于产品间差异。（3）时间变异：不同时间抽样样本之间的差异。本例中没有考虑不同时间的变异。多变异分析一般要先画因子图，确定因子之间的关系。根据我...

解析堂

2017 - 04 - 20

现代TPM设备管理的个人解析近日来看到很多文章在谈现代TPM设备管理，特别是在诠释如何理解其中的“现代”两字？结合我们在企业实践的经验，以及多年来不断思考和深入理解TPM设备管理相关的要点，现谈谈一些见解和看法。设备管理的发展里程，一直以来都是伴随着企业生产管理和质量管理的要求而进步，同时在进步的过程中，也不断吸收生产管理和质量管理领域的一些精华，逐步形成自己的体系及运作机制。　　我们知道，设备管理从“事后维修”发展到“预防维修”阶段，其出发点是为了解决设备突发故障对生产组织的干扰和产品质量的负面影响，重点解决的是如何有效“预防”突出故障的发生；再往后发展到“生产维修”阶段，则是人们意识到，并不是所有的设备都需要做预防性维修，因为我们总是要关注“突发设备停机导致的损失”与“为了预防这类损失而做的投入”之间的平衡关系，任何一种极端都是不可取的，企业应该追求一种综合费用最优。这里面就牵涉一个维修策略的应用问题，也就是说，需要根据设备故障特征进行分类，辅以不同的维修策略，以达到综合费用最优。　　在这个过程中，人们也意识到需要针对设备的设计缺陷展开“纠正性维修”，即不拘泥于原设计而大胆尝试，解决一些重复发生的故障的根源性原因。另外就是一种如何将一个设备的问题原因有效传递给设计方，或者类似机台，实现它机类比检修的问题（类似汽车厂商的召回机制）。这些多模式维修策略并存，是“生产维修...

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2017 - 04 - 18

“SMART”原则真的是有效的吗？最近，我一直在想设定目标时的“SMART”原则是否真的是合理有效？我们都知道“SMART”原则是指任何目标的制定需要明确满足以下五个要求：Specific（明确的）Measurable（可衡量的）Achievable（可达成的）Realistic（实际可证明的）Time-bounded（有时限的）这套理论的提出者是彼得•德鲁克，被称为是现代管理学之父。我并不是想完全否认这个理论，而是作为一名从事精益管理的实践者的思考。我相信这个理论也是需要辩证的进行理解和实践。在我看来，“SMART”目标原则是假定“固有现实”是合理的，并以此为依据对未来目标进行界定限制。这种思维会与精益五大原则的最后一项“尽善尽美”有某种程度上的冲突，毕竟“尽善尽美”必须是不断打破限制，向完美的方向不断的靠近。在精益转型的推动中，主要的形式是以项目推进，但是如果把精益转型只是看成项目，那一定会失败。最本质的原因是，项目一定是有周期的，但精益的道路却是一条没有设限的无尽旅途。在“SMART”原则中“Achievable”（可达成的）在精益的推进中，不应该作为一个标准。如果一个团队将他们的目标设定成他们已经可以想象实现的结果,就很可能不会产生任何突破性思考和创新。在推进中，我们都会对项目进行一个远大目标的设定，比如是效率提升30%-50...

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