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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2024 - 07 - 18
班组长,既是企业执行力的基石,还是基石的修筑者。在企业员工里班组长是“最难”之人,而优秀的班组长就要有“上天入地”的本领---自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。事再难,可也得有人做,如何做好,先要弄明白“难”在哪?一难,业务要入得地优秀的班组长需要有很强的业务能力,即岗位上的事情做好的能力。首先要具有岗位资质。要持证上岗,是岗位上比较能干的人;二要有解决突发事件的能力。在遇到突发事件时,班组长要能果断告诉员工怎么做;三要有对台帐、原始数据的汇总、分析能力。公司推行的SMS系统就强调了如何改善台帐,让台帐发挥作用,班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析,发现问题,找出原因,然后再加以解决。班组长要做出有品质的事情,“入地”能力是关键。比方我们发现候机楼厕所卫生纸经常很难扯断,旅客上厕所用纸不方便,仔细一研究发现是装法错误,改进后方便多了。而班组长“入地”力也许就体现在这些细节的改进上。二难,管理要上得天优秀班组长光自己做好是不够的,应该具备较为全面的管理能力,即要能懂得引导团队,把本班组人员的积极性发挥到最大,还要沉得下去拔得出来,这就是能“上天”的本领。首先要会排班。如何用最少的人把事做到最好,这是班组长管理能力的核心。在工作面上,我们发现有些岗位上的排班十年如一日,工作天天一个样,和公司的新要求慢慢拉开了距离。班组长要敢于尝试对不同的业务...
2024 - 07 - 17
成本管理是势在必行的关键工作企业成本管理的重要性有以下4点:1 、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。2 、工厂企业的经营管理离不开两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。3 、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。4 、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。掌握五大成本管理要点成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本,企业应从以下5个方面途径着手进行。1 、财务领域控制提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支;其次要对资...
2024 - 07 - 16
(1)六西格玛质量管理对经营业绩的改善在企业内部,规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格玛模式精英小组” (SixSigma Champion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的六西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给高级管理人员们,高级管理人员们再依照六西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括:市场占有率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、周期降低、缺陷率降低、产品/服务开发加快、企业文化改变。(2)六西格玛管理对企业文化建设的作用六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了六西格玛质量战略的成功。(3)六西格玛质量管理方法的流程六西格玛模式是一种自上而下的革新方法,它...
2024 - 07 - 15
做好质量管理,非常的困难,企业在做质量管理的时候往往都会碰到一些类似的误区,希望大家都能够避免。片面依赖于事后把关质量部门,就是单纯的质量检验部门,只有质量检验功能,而没有质量管理体系保持功能,更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验,而不管质量管理体系的其它过程,同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责,对产品质量全部依赖于检验。凡出现产品质量问题,只向检验部门追究责任,而不向生产部门查找原因,更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理,而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。事前策划不落实,事中控制不到位,只知事后追究不合格责任。片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果,就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下,质量效益也就无法提高。忽视科学的措施和方法最主要的表现为:完全依靠个人经验和喜好行事,以人为因素为主导,管理行为存在较大的主观随意性,而抛开文件化的质量管理体系,不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比,忽视科学的措施和方法,类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。因此,忽视科学的措施和方法的质量管理,不得要领,自然不会有明显成...
2024 - 07 - 12
不少企业的生产现场,放眼望去就是一个字:乱!管理者对此束手无策,甚至习以为常。为什么我们产品质量或服务老是上不去?为什么客户的交货期我们老是一拖再拖?为什么我们的成本老是居高不下?因为我们现场管理脏、乱、差所致。一个企业管理是否到位,最直观也最有效的观察是到他的工作现场看一下,良好的管理现场一定是整齐有序,这样的企业产品品质才有保证,人员的凝聚力和向心力会比现场混乱的企业好很多……其实, 现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流。现场管理者必须对这三要素和两流作细致的 分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。简单来说就是:一、工艺流程查一查二、流水线上算一算三、动作要素减一减四、平面图上调一调五、搬运时空压一压六、人机效率提一提七、关键路线缩一缩八、目视管理看一看九、问题根源找一找那么,治理车间管理的混乱,可从以下几方面着手:人员配置:是否有足够的设备,适宜的管理层级与管理人员,各类生产人员与相关人员(生产计划员,采购,品管,仓管,技术员,水电工等)配置是否合理? 作业流程:是否制定了作业流程(生产排程,采购流程,质量检验程序与标准,仓库管理办法等,现场管理办法)?各部门是否按作业流程作业? 订单排程:生产计划员安排生产是否合理,产能是否超负荷而没有对应措施?质量管理:有无对应书面质...
2024 - 07 - 11
企业管理中,为提高生产效率,一般有两种方式。一种是管理,另一种改善。两者的区别在于是否改变了企业现有的生产系统结构。在企业精益生产管理中,这两种方式有如下的区别。01管理思维和改善思维的概念1、管理思维在不改变现有系统结构或设计参数的条件下,通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的精益生产方法。2、改善思维通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉,拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法,从根本上求得问题的解决,以便让问题不再发生。也就是说,他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任,而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。简言之,把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件,并使问题得以解决或缓解的就是管理思维,否则就是改善思维。02管理思维和改善思维的优缺点改善思维和改善活动通常是积极向上且令人愉悦的,但可能经常伴随着失败,而且见效较慢,因此,必须以积极良好的心态面对改善。当然,改善一旦开始获得成果,就较容易形成良性循环,持续下去还会形成生生不息的改善文化。而管理思维和管理活动,通常直接对人采取措施,多数员工可能会感到不快或挫折感。尽管通过管控可以快速见效,但效果有限,而且很难保持。如果过于执着于管理思维和管理活动,就有可能对企业文化造成伤害。一般来说,当企业经营状态良好,顺风顺水的时候,人们心态积极,愿意采取改善思维的较多。越...
2024 - 07 - 10
汽车制造业中经常提到的数字化工厂,是实现智能制造的一部分。在数字化工厂中,多会利用物联网技术,实现设备、人、系统之间的互联,消除“信息孤岛”的存在,从而降低成本、减少设备故障损失、提升效率。近年来,很多大型制造企业纷纷进入到数字化转型的进程,但也有专家指出,有些企业智能制造方面投入巨大,但实际效果不如预期,“很大原因在于没有练好内功,即要通过精益生产管理打好基础”。 如果说建造雄伟的高楼必须先打好坚实的地基,精益生产管理正是数字化转型发挥效益的基石。 精益生产方式是当今主流的先进制造模式 现代社会的市场需求不断多样化,要求生产者实现向多品种、定制化的方向发展,而单品种、大批量的流水生产方式的弱点则愈发明显。这时候,精益生产方式,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式就体现出优越性。 精益生产(Lean Production),是衍生自丰田汽车生产方式的一种管理哲学,它是一套基于工业工程的体系。所谓“精益”,就是精益求精,不断努力在各个环节上去掉一切无用的浪费的东西。因此与大量生产方式(Mass Production)相比,工厂中工作人员、生产占用的场地和设备投资都大幅度减少,现场存货近乎零,废品大大减少,而产品却更多更好,可以用更少时间开发出新产品。 更突出的差别在于目标。产量导向的生产者设立的目标看重数量—...
2024 - 07 - 09
班组是部门中最基本的作业单位,班组工作是生产各项工作的落脚点,班组管理也是生产管理的基础。班组在管理中有着十分重要的作用,而班组会在班组管理中有着十分重要的作用,那么如何高效开展班组会呢??本文结合5W1H分析法,教大家高效开展班组会。一、做什么??(What)有效的开展班组会。二、为什么要开班组会??(Why)1、可以有效的将公司文化传递、将公司战略分解下达,使全员价值观念、目标方向统一,使信息传递畅通;2、可以有效的将班组工作任务达成、质量成本达成、现场维持达成等信息进行传递,并能使员工对工作完成有了对比,激发员工的竞争力;3、可以有效的将当日的工作重点传达,保证员工间的工作配合;4、可以通过每日的异常情况分析,有效的提升员工工作技能;5、可以通过会议表彰等,有效的的提升员工积极性及自信心;6、通过队列及站姿要求,建立班组长的权威。三、什么时间开班组会??(When)交接班时或以晨会的形式召开。四、谁来主持开班组会??(Who)开始阶段最好主管,之后根据部门形势的管控情况,决定是否调整或轮流主持。五、在哪里开班组会??(Where)1、班组附近工作场所;2、相对宽敞、安静(噪音少),保证声音传递到每一个人。六、如何开班组会??(How)1、班组会前会议内容整理a、提前了解原料、设备、产品、人员等情况;b、其次查看班组交接记录,了解当班任务完成情况及注意事项;c、前一天工作任务完...
2024 - 01 - 04
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织。那么如何处理班组管理中人际关系呢?一、严格班组成员管理,做一个富有管理威信的班组长在班组管理中,班组长对班组成员要遵循“严是爱、松是害”的基本理念,对班组成员要按原则办事、按制度严格管理,以身作则,教育引导正确的人生观、价值观和职业道德观,树立基本的正直与正义感,养成良好的工作习惯和工作态度,让其享用一生,这种爱是长远的、真诚的,使你的班组成员能够快速成长起来,同时也很好地树立了你的管理威信、推动班组管理,即使有意见也是暂时的,多年以后,他们仍会由衷的从内心感激“老班长”所给予的教导和帮助。而对班组成员讲“哥们义气”、放任自流,只能是一时之好、长远之害,使你的班组管理工作无法有效开展,使你的下属在成长的道路上多走弯路。二、妥善处理班组成员,做一个值得信赖的在处理问题时,作为班组长要避免感情用事,讲远近亲疏、厚此薄彼,不讲原则而凭关系或个人好恶办事,就会使班组成员感受到不公平的待遇,对你失去信任,极易产生消极怠工和抵触的情绪;面对班组成员之间地域、性格、文化、技能等各个方面的差异,难免发生矛盾或产生误会,班长应及早介入、春风化雨,否则可能导致矛盾扩大、班组工作无法开展。特别是在对待先进的、积极进取的优秀员工和落后的...
2024 - 01 - 03
一、建立以设备“零缺陷”运行的目标体系设备“零缺陷”运行是设备、生产管理部门的共同目标。它体现了设备运用管理的方向和要达到的目的,它是做好各项工作的指南。目标制定在得到全员认可后,目标层层分解落实后形成各级子目标,形成一个完整的、系统的、有机的、目标间相互联系又相互制约的目标体系。从公司,下属公司,技术、生产管理部门到各班组及每个人都有各自的目标和考核要求,做到对设备运用状态全过程监控,及时发现设备的“缺陷、隐患”并处理,一般故障当班处理完,不交到下一班。二、建立现场监督体系现场监督体系是实现既定目标的重要环节。现场作业环境、设备运行状况、人的思想行为是动态的。“缺陷和隐患”存在于动态之中,设备管理人员应及时掌握其变化的规律并采取对策,一丝不苟地去及时发现并处理缺陷和隐患。为此要建立现场监督体系。(1)班组对其设备交接、保养、标准化作业、设备运行状态实行全过程监控,对设备状态及处理情况如实记录签名,实现当班设备运行“零缺陷”的监控。(2)包乘组各司机长对管辖区域内设备的交接、保养、检修内容、质量监控并签字认定;每隔2~3小时对运行中的设备进行巡检,发现问题及时处理并如实记录。实现当日设备“零缺陷”的监控。(3)技术室通过月度设备检查和不定期抽查,以设备的实际运用状态质量来评价当日的日常保养监控质量,司机长的监控质量,维修组计划修质量。发现“缺陷和隐患”及时处理。实现当天对设备“零缺...
2023 - 12 - 27
某些单位在实施“5S”管理时,总会轻易地认为“5S”仅是打扫卫生,保持工作环境整洁而已,这些活动每天都在做,没有什么可重视的,久而久之,“5S”管理自然流于一种拖拖地、擦擦桌子的表面行为,没有发挥其应有的作用。“5S”看起来容易,做起来难,持之以恒坚持下来就更难。质量管理体系就是靠这些扎实的基础工作建立起来的,实施“5S”管理,必须将其作为一个过程来看,遵循PDCA循环的原理,即策划-实施-检查-改进。策划阶段首先是编制各个部门的工作流程图。第二是在群体之间建立共同愿望。也就是将“实施5S管理,提高工作效率”这个愿望通过开会、讨论、墙报等形式在每个成员之间进行交流,使大家统一认识,统一思想,在群体之间形成新的认识和语言能力,进而诞生新的行为法则,这样可以帮助培养其中的每个人主动而真诚地奉献和投入,而非被动地遵从。第三是整理流程和物品。根据流程图和新的行为法则,将工作场所的所有物品根据用途进行整理,将不需要的人、事、物加以处理,其要点:首先,对各种物品进行分类,区分什么是现场需要的,什么是现场不需要的;对于现场不需要的物品,要坚决清理,这是实施“5S”的第一步。实施阶段首先是整顿环境。把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步的整理,对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便用最快的速度取得所需之物,在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。要点是:物品摆放要有固定的地...
2023 - 12 - 19
到底什么样的质量管理者,才能称得上“优秀”?其实就看这三点:1 . 普通质量人改变结果,优秀的质量人改变原因,顶级优秀的质量人改变模型。2 . 对于质量经理来说,仅仅只是坚持结果导向,远远称不上“顶尖优秀”。3 . 想要摆脱“泯然众人”的宿命,进阶到更高的层次,你需要从更宏观的角度去思考:如何通过调整管理模型,以得到绩效的最优解?为何“原因导向”和“结果导向”,都不够好? 举个例子你就明白了。微软公司会为所有员工提供午餐和晚餐。吃着吃着,大家吃腻了,希望供应商换换口味。这时候换做你怎么办?两个选择:以结果导向:让员工满意就是最好的结果。做满意度调查,根据员工满意度要求供应商改变餐食?或者提前一周公布餐谱,让员工提意见;以原因导向:找到调查供应商不更换口味的原因。能不能每隔一段时间更换大厨?如果是因为成本,要不要多付钱给供应商? 由于午餐人数比晚餐要多,利润也高,微软两个都没选,它从管理模式入手,采取了这样的解决方案:1 . 选 2 家供应商,一家提供午饭、另一家提供晚饭;2 . 每 3 个月做满意度调查,是喜欢午饭还是晚饭?3 . 如果喜欢晚饭的多,午饭、晚饭供应商交换;4 . 如果连续 6 个月,午餐都胜出的话,更换晚饭供应商。 自从这个制度开始实施,那些表示“自己已经做的很好了”、“换口味成本就要大幅提高”的供应商……很快就能提供比原来好得多得多的...
2023 - 11 - 30
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:班组长影响着公司生产决策的实施与企业目标利润的最终实现。决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手。班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。1、班组长在生产管理中的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括:劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作...
2023 - 11 - 29
企业在快速发展的同时急需新鲜血液补充进来,但随之而来的人员日常培训也成了最大的问题。可能会面临员工的知识面参差不齐,个性差别明显问题。可能会面临培训缺乏专职培训人员、培训周期长、而就是专业的培训人员一线知识也相对偏少问题。还有如果是老员工带新员工或者师傅带徒弟的话,存在不可能面面俱到、培训时间短、传承效果差等很多问题。“木受绳则直,金就砺则利”。说起管理“靠人不如靠制度”是大家基本的共识,企业核心的竞争力是执行力,但是执行力的完美贯彻,靠的是完善的制度,可见制度的重要性。落实到人员日常培训,何尝不是一样!其实最好的SOP就是最好的师傅。什么是SOP(标准作业程序)所谓SOP,是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序(标准操作程序),就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。纵观目前企业SOP体系可能会存在以下问题:近期发现了一个非常普遍的现象:不按SOP作业。这样的事情几乎每天都在发生。为什么不按SOP作业呢?为什么发生频率如此之高呢?到底是哪里出了问题呢?究其原因,可能有如下几个方面: 1、SOP过于简单,步骤和要求描述不清楚,导致员工看不懂还记得有人曾经说过:“SOP是写...
2023 - 11 - 20
环境是生产力,环境创造价值。以“整理、整顿、清洁、规范、素养、安全”为内容的6S管理是对企业生产、办公作业场所中的设备、工装、工具、材料、工件、人员、安全、资料档案等进行有效管理的基础工作,是一项涉及面广、关联要素多、周期性长、需常抓不懈的系统工程。推进6S管理有利于企业提升综合效益,营造良好的经营环境;有利于优化生产作业环境,促进安全文明生产,夯实管理基础,提升管理效能;有利于培养员工素养和竞争意识,塑造团队形象,从而保证企业制造出用户满意的产品,提高企业运营效率,达到“双赢”。为此,国有企业(以下简称国企)要站在新发展阶段、新发展理念、新发展格局的视角,巩固6S管理成果,并在把握要义、界定关系、顺应走势和关键要素四个维度上守正创新,才能更好地推动6S管理,达成预期管理目标,提升治理能力,促进国企高质量发展。维度一:把握核心要义生产作业现场是6S管理方位。一是6S管理本身所涉及的管理要素为人(管理者和被管理者)、物(设备、物料、工具、产品等)、法(各项规章、制度等),回答了管理中应明确的谁来管、管什么、为什么管以及管理环境因素和条件是什么等管理要素问题。二是6S管理强调要处理好人与物、物与物、人与人之间的关系。这种管理主体与客体、客体与客体、主体与主体之间的相互关系阐明了6S管理是一个涉及面广、关联因素多的较为复杂的综合性管理过程。三是6S管理强调管理中软、硬要素的有效配置,以达...
2023 - 11 - 17
1、成本控制成本控制方法是指完成成本控制任务和达到成本控制目的的手段。对于成本控制方法,是多种多样的,不同的阶段,不同的问题,所采用的方法就不一样,即使同一个阶段,对于不同的控制对象,或出于不同的管理要求,其控制方法也不尽相同。例如,仅就事前控制来说,就有用于产量或销售量问题的本·量·利分析法;有用于产品设计和产品改进的价值分析法;有解决产品结构问题的线性规划法;有用于材料采购控制的最佳批量法。因此,对于一个企业来说,具体选用什么方法,应视本单位的实际情况而定,必要时还可以自已设计出一个适合自已需要的特殊方法。2、选择选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类,通常可从以下三个方面考虑:(1)成本发生的变动性与固定性,变动成本随产量的变动而变化,固定成本则不受产量因素的影响;(2)成本对产品的直接性和间接性,直接生产成本与产品生产直接相关,间接生产成本则样关性并不明显;(3)成本的可控性和不可控性,可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。3、方法通过调研发现,有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制方法绝对不仅仅是单纯的压缩成本,它的基础是建立起科学合理的成本分析与控制系统。让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向,成为企业内部决策的关键支持,从根本上改善企业成本状况,从而真正实现有效的成本控制...
2023 - 11 - 16
一、技术管理和经济管理相结合设备综合管理是广义的设备管理,即设备的技术和经济的全面管理,要做到技术上先进,经济上合理。设备管理本质上是设备运动过程的管理,设备的运动有两种形态:1、设备的物质运动形态,包括设备的研究、设计、试制、生产、购置、安装、使用、维修、改造、更新直至报废;2、设备的价值运动形态,包括设备的投资、折旧、维修费用支出与核算、更新改造资金的筹措和经济效果分析等。前一种运动形态的管理称为技术管理,后者称为经济管理。它们分别受技术规律和经济规律的支配。据此,设备管理要最终取得两个成果:技术成果和经济成果。即一方面要求经常保持设备良好的技术状态,另一方面要求节约设备维修与管理的经费支出。技术管理与经济管理二者必须紧密结合,以求获得设备寿命周期费用最低,设备综合效能最高。二、设备管理与生产相结合现代化的企业,设备是生产的物质技术基础,是完成生产任务的手段。设备管理水平和设备状况的好坏与生产任务的顺利完成密切相关。设备管理工作,必须适应企业经营方向的变化,为生产服务。应当树立重视设备管理、加强设备管理为生产服务的思想。要根据企业的生产任务、品种质量、设备修理工作的难度,确定重点设备。对重点设备实行维护、修理、备件供应、改造、更新五优先,确保企业生产任务的完成。三、设备维护保养与计划检修相结合生产实践证明,设备管理工作应执行以“维修为主,检修为辅”的原则。没有正确的维护保养,就...
2023 - 11 - 16
如标题所说,打麻将的员工都能成为高管可能有点“扯”。但打麻将跟管理确实扯得上关系。比如,打麻将的时候,没有人愿意迟到;再比如,打麻将的人,从来不挑环境,坐在哪都能打,都能乐呵呵的。更重要的,真正常打麻将的人,没有抱怨人的,牌不好,怪自己点背。总而言之,积极主动,任劳任怨,所有工作当中的理想状态,你在麻将桌上都能找到。有人说,打麻将是为了赢钱,赢钱了当然高兴。错,一桌下来,总是一个赢三个输,但所有人都乐此不彼。打麻将哲学的背后是什么?是激发员工主动性,甚至激发员工的自我管理。而麻将桌上,公平性永远是第一位的,所有人都不知道下一张会摸到什么牌,所有的规则每个人都心知肚明。说这么多并不是鼓励大家去打麻将,而是要有打麻将的精神去工作。1、时间观念强打麻将的人不喜欢迟到,三缺一谁敢迟到啊?打麻将的人也从不早退,大家兴致正高时,谁先走就会被扣上扫兴的帽子,下次可能就不会再找你了。另外,牌局中的人总是不断的催促别人出牌,甚至上洗手间都是来去匆匆,浪费时间简直就是犯罪在这里表现的淋漓尽致。启示:请记住,迟到没有理由,一旦迟到略表歉意后请马上进入工作状态。2、适应环境能力强打麻将的人从来不挑剔环境和条件,再冷再热的环境都能克服,天没有空调没有关系,心静自己凉,冬天没有暖气坐下三把火,只要有一点点能打麻将的希望就会坚持不懈的努力下去。有条件要打,没有条件,创造条件也要打。启示:工作也许是份苦差事,会遇...
2023 - 11 - 14
品质部、生产部、技术部是制造工厂最为重要的三个部门,就好比国家的立法、司法、行政三权分立,各司其职,又相互制衡与监督,保障了公司生产的高效有序进行。这三位难兄难弟,一个都不能少,是一根绳上的三个蚂蚱,齐头并进才是最佳之道。01 . 三个部门的职能关系工厂现场的生产、品质、技术三大部门,就好比国家的立法、司法、行政三权分立,各司其职,又相互制衡与监督,保障了现场生产的高效有序进行。现就一些理解,浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系,供大家参考。技术部:工厂现场的生产、品质、技术三大部门,就好比国家的立法、司法、行政三权分立,各司其职,又相互制衡与监督,保障了现场生产的高效有序进行。现就一些理解,浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系,供大家参考。就像国家的立法机关,制定工厂现场的相关法律法规,即:生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上,现场生产和品质人员的工作依据(即输入)是技术部提供(输出),即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”,其专业称呼为:“过程方法”,这是一个非常重要和有效的管理原则,也是ISO9001八大管理原则之一。品质部:就像国家的司法机关,即公检法(公安,检察院,法院),品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能,检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能;即依据法律...
2023 - 11 - 13
从原则、性质上来讲,“三层”主管的工作是相同的,大家都是为了共同的目标(公司的目标)而努力工作,只是大家的分工不同。正常情况下,高层主管只负责领导与决策以及资源分配,中层主管负责分解高层主管所做的决策,做出切实可行的实施方案和任务并监督执行。基层主管则是带领员工按要求具体执行。所以基层主管的日常工作事项就非常的“具体化”和“细节化”。尤其是生产主管的日常工作更是如此。01上班前要做的事项1、提前20分钟(或更多)进入工厂。充分的准备会减轻工作压力,从而使我们有序的开展一天的工作和提升每天的工作质量。这一点是每一位主管都必须做到的。2、检查所管理区域的环境卫生。良好的工作环境能带给我们愉悦的心情,从而提振员工士气。所以每一天的值日你都得强烈的要求大家做好,因此追踪环境卫生状况也就成了基层主管日常工作的一部分了,其实这次的检查准确的说是复查,因为我们在前一天下班前就已经有做这一工作的检查了。3、确认当天的制前准备工作是否完善。这一项工作同样也是复查,同样是在前一天下班前我们就已经有了再次确认,之所以要这样再三的确认,这是因为在生产线,我们的制前准备工作太重要了。制前工作准备得不充分,谈生产真的是无稽之谈。制前准备工作有很多,它包括所要生产的产品需要的一切生产资料,这里所讲的生产资料不光指生产时需要的设备、原辅材料和文书资料等,也包括我们对所要生产的产品的认识。比如产品的重点、难点和工序...
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