A1.3精益生产咨询_A1.5精益生产咨询公司-冠卓咨询

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北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 10 - 26

福特的精益之旅我读到今天报纸的头条新闻（2006年9月16日），有关福特公司最近一些改革活动的报导。我觉得，回顾福特近百年的历史可以帮助大家来思考这个问题。相信一些历史教训对福特当前的选择和今后的精益之旅都会有所启发。亨利·福特是世界上第一个对精益有系统性认识的人，他非常关注创造价值的过程，而不仅仅关注公司的资产和组织架构。他也是第一个对价值流从开始到结束有深刻理解的人，包括产品概念的诞生到投产、原材料采购到客户服务等。此外，福特更是历史上有名的对浪费“疾恶如仇”的人。有人会说丰田的大野耐一比老福特更甚，但是大野耐一却一再告诉大家，他是通过阅读福特的书籍才学会如何改进的。老福特强调先去观察分析每个步骤，判断其是否创造价值，然后再采取行动，把不能创造价值的步骤消除掉！（这是老福特批评弗雷迪里克·泰勒和科学管理法最经典的一段：“为什么要求员工更努力地工作，去完成一些不必要的工作？有些步骤可能经过正确的流程安排或生产布局，就可以免除了！”）当我们把不能创造价值的步骤都消除后，剩下的就构成了“连续流”。1914年，老福特在高地公园把T型车的生产流程都安排在一栋厂房中，其中，许多流程几乎达到连续流的要求。他们使用单元生产方式来生产零配件，以辅助整车的流水线，并在流水线设置“缺货”的侦察员，在每个装配点监测库存并将信息反馈到上游工序，创造了早期的拉动系统。这种作法可以按照下...

2017 - 10 - 26

从液体学说看精益实现液体学说源于英国社会学大师人物的齐格蒙特鲍曼，鲍曼认为社会已经完成了从固态到液态的转变，时间维度比空间维度更加重要。当一切都在变化的液态的环境中，只要你能先人一步看到未来，足够快，就能够存活，液态理论可以运用企业在以下三个方面，从而进行模式创新和变革。1、人力能够迅速适应的环境变化，能力全面的综合型人才比能力只局限一个方面的人才更重要，此外，还需要设备有效的机制，确保人才的流动不流失。2、产品与服务分享、迭代比拥有和性价比更有价值，发掘尚未被满足的要求。3、资本潮流不断变化，撬动资本为企业服务，但人的价值是无穷的，资本当更重视人价值。笔者从事精益管理咨询与服务，面对的主要的是制造型的工厂，从制造业的商业模式的嬗变的符合液态学说的所讲的观点和思维模型。定制化是以To Consumer的工厂的必须的面对的需求的变化，要把注意了集中消费者需求的充分满足。面对消费者需求的变化，主要从两点考量，分别是时间与成本。从时间维度来考量，要满足时间的要求，就是客户从下单到收货，看谁的交货速度快，比谁的制造周期短。从成本维度考量，看谁的制造成本、物流成本和安装成本低。成本低才有利润可言。本文主要以家具的定制化如何快速满足消费的需求为案例。这家工厂主要从事整体厨房产品生产，主要要吊柜、地柜和抽油烟机，目前80%的该类工厂是传统方式生产。主要的矛盾是信息流慢与生产流混乱。信息流的表现形...

2017 - 10 - 26

运用六西格玛实现快速换模（SMED）挤出线快速换模六西格玛项目是公司降本增效的重要项目之一。通过实现生产线的快速换摸来减少停机时间，减少牵引废品，降低挤出线废品率。该项目主要运用六西格玛DMAIC的系统方法来开展，通过运用数理统计和科学的方法客观的分析导致换摸耗时的原因和瓶颈。同时通过工装口模改进，过程改进和过程标准化，将无序的过程变为有序，减少过程中的瓶颈，从而实现挤出线快速换摸。为了提高企业的核心竞争力，公司在2004年导入六西格玛，希望通过黑带和绿带项目降低劣质成本。随着市场的拓展，挤出产品增多，为了适应多产品小库存的生产模式，释放生产线能力，降低废品，必须缩短换模时间。同时，快速换模项目也推进了现场6S管理，工装口模的持续改进，让操作工接触到精益生产的理念，提高生产人员的综合素质。1、界定阶段界定阶段主要内容有：了解目前现状、设定项目目标、确定项目范围、确定项目团队成员、制订项目计划、绘制过程流程图，并通过SIPOC工作表来清理关键过程中的输入和输出变量。同时，进行劣质成本分析，对项目的经济效益进行估算。2、测量阶段测量当前水平，定义:2004年5月～2004年9月定义为当前水平，通过建立一套科学严谨地测量系统，记录出过程中的每个操作工、每个工序所用的时间，对换模过程的输入和输出及过程中可追踪的事物进行测量。在实际的实施中，为了详细的记录换模过程的每个细节，项目组对每个参与...

2017 - 10 - 25

中国比日本推5S，到底差在哪了？5S的日本环境1.从1s逐渐发展成5s首先，要明确的是，5S并非突然一次冒出，而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大致经历了30年，是缓慢演进而成的。2.为改变糟糕生产环境第二，二战后日本面对特殊的政治环境。二战前日本货质劣价廉，曾是劣质品的代名词，但由于价格低，尚可对外出口。二战后，由于美国不但未受战争的祸害反享其利，而欧洲也在1947年马歇尔计划的援助下快速复兴，日本在美军管治下生产受限，劣质品又难以出口，于是开始在美国质量专家帮助之下走上改进产品质量之路。而糟糕的环境里很难产出高质量的产品，5S应运而生。3.日本企业延续武士道精神第三，日本国民意识和心理状况。传统的武士道精神在企业里延续，团结、奉献、坚韧。不怕吃苦、责任心等这些在我们文化里有些流于口号的东西却体现在他们每个人身上，有这种基础，企业想实现什么目标，一呼百应。有了奉献精神、责任心、不怕吃苦，特别是个人需要服从集体要求和愿望，甚至心甘情愿延长工作时间，使得实施5S几无阻力。4.企业家立志改变低质量形象第四，有一批眼光远大的企业领袖。二战后的日本在美军管治下的经济政治体制催生了一大批具有企业家精神的人物，这些企业家认为必须永久改变二战前日本产品质量低劣的形象，并且态度坚决。他们都把质量作为企业立业之本，并把美国的朱兰和戴明邀请到日...

2017 - 10 - 25

实践精益变革的基础：5S与可视化在制造业的现场，应该没有人不知道5S。很多企业现在正在推动可视化活动，5S和可视化这两个词汇似乎已成为现场人员的常识。我看过许多不同的公司推动5S活动，大多数聚焦在清扫、或是将通道与工作区域的地板上漆划分区域，但是我觉得结合5S与可视化提升生产绩效的公司却非常少。因此这次以制造业为例，重新思考被视为精益变革基础的5S和可视化。我时常听到以下的心声：“从几年前开始养成了扫除的习惯““因为地板看起来很脏，所以再用油漆漆过一次”“桌上净空之后变得更干净了”“即使实行了5S产能也没有提高”“即使工厂变干净了，没有提升产品品质就无法赚钱“许多人似乎认为5S就等同于扫除工作。事实上为了能够顺利推展5S，除了需要有正确的认知，也必须具备相关的专业知识才能够成功实行。正确理解5S整理、整顿、清洁、清扫、躾在日文当中皆以S为开头发音，称之为5S。”躾“是日本独有的汉字，在中文中则是用素养或纪律表示。整理、整顿是2S，加上清洁后合称3S，5S的推展就是以此作为进行顺序。为了达到5S的真正成效，必须维持制造业当中的QCD(品质、成本、交期)，并且改善工作品质与效率，防止不良状况的发生，提升职场纪律。所谓的整理是将需要与不需要的东西区分出来，同时将不必要的东西加以丢弃。以”断舍离“著称的家庭收纳整理方式，从两三年前开始广为人知，在台湾也具有相当高的知名度。过去整理方...

2017 - 10 - 25

精益生产中的生产计划与控制的特点和目标精益生产采用的是后拉式生产系统，后拉式生产系统是实现JIT的有效工具。是指生产计划部门只制定最终产品计划（成为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按下游工序、车间需求来制定生产计划。精益生产中生产计划的特点：精益生产中生产计划最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。其余所有工序没有任何生产计划表，每个工序根据“看板”明确后工序需要的产品和数量作为生产指令，同时将自己所需要的产品和数量反馈在“看板”上向前传递。在精益生产方式中，由于其独特的后拉式生产系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递，这就使得适时适量生产成为可能。第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的或多余的产品；第二，因为只在后工序需要时生产，避免和减少了不急需品的库存浪费；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）一致。精益生产中生产计划的追求：精益生产方式认为把追求完成总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时作为第一目标，带来的是零库存和JIT，从而加快了资金流动率，提升企业的抗风险能力。同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生...

2017 - 10 - 25

生产现场七大改善要点1、工艺流程查一查即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。2、平面图上找一找即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。3、人机工程挤一挤即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。4、关键路线缩一缩即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。5、流水线上算一算即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序...

2017 - 10 - 25

IE：越简单越不简单刚刚在网上看了会《IE实践家》这本书，跟当年明月的《明朝那些事儿》一样，在网上连载，然后出书，连载的内容我在百度博客上面看了看，感觉不怎么吸引人，就内容所涉及的深度来讲，也是入门级，没有什么实质的内容，本来还想买本，后来想想算了。花钱买些废话回家，不值得！不过关于IE的小说还真是蛮多的了。比较有名的是《金矿》两部，还有关于TOC理论的高的特拉的《目标》等。像《IE实践家》这样的书吸引读者的大概只是“实践”两个字和小说体。可是真的读起来完全不是这样，整本书看起来小说不像小说，实践不像实践，还是学不到东西。不过对于初学IE或者说刚刚接触IE行业的人来说，还是比较容易被吸引，愿者上钩嘛！“愿”是良好的意愿，希望看着小说就把IE学会搞透，“钩”是大家都知道这样不能搞懂IE，还是用它来吸引你。不过从这种现象也可以看出现在的工业工程教育与实践脱节比较多。学完了还不知道该做什么，这是很多IE毕业生所面临的问题。更加可悲的是，很多人在公司工作了很多年，还是不知道IE要做什么该做什么。对于实践，我觉得可能会包括两层意思：第一，你有没有这样的环境去体会到IE。第二，在这样的环境里面你有没有体会到IE。第一种是很难解决的。因为大概只有工作了才有真正的生产环境供你分析改善。学校的实习大概也只是走走过场，没人会真的愿意让你去参予。而且不在工厂，你也不知道什么是需求，没有需求，也就没有发现...

2017 - 10 - 24

制造部门对工业工程的十种误解在过去的20年间，随着对于生产率改善项目热衷度的增长，工业工程部门失去了它以往的受人尊敬、权威和责任。对于为什么会发生这种情况的争论可能会一直继续下去，但是一个令人不安的理解却突显出来：许多工厂管理人员认为工业工程部门的主要功能就是作为一个培训基地来提高新的工程专业毕业生的能力，使其能够进入制造管理的其他功能领域；维持而不是提高企业的总生产率和竞争力。这种培训基地的理解降低了工业工程部门的专家水平。要想综合地理解何时、如何运用合适的工具，可能发生的事情，以及谁会在整个过程中受到影响是需要多年的领导经验与支持的。由于内外部改善导致的工业工程部门的连续变化使得工业工程文化缺少了基础或者稳定性。制造业的每一个功能领域——监督管理、人力资源、质量控制、工艺工程、产品管理、采购、工程销售——挤满了年轻的工业工程专业毕业生，他们通过在工业工程部门的简短实践，获得了必要的制造经验。这种情况常常使得工业工程部门及其领导软弱、缺少发展动力。领导不力以及不能在工业工程岗位上长期发展使得每一个新工程师都不能接受到足够的引导以便全面地理解工业工程。当工业工程师意识到所处的这种境地，他的实际行动就低于其潜能，工业工程部门因此已经降低了对他们自己的绩效期望。但是现代工业工程部门的管理者必须为部门绩效设置一个为实现整个生产过程价值最大而必要的、有挑战性的标准。高期望和大责任将会加强工...

2017 - 10 - 24

不懂精益谈智能制造，是纯忽悠？从精益化、自动化到智能制造，精益管理让丰田升级得“顺理成章”。在未来的十年里，中国制造业将以两化深度融合为主线、以智能制造业为主攻方向。这一过程中，各种资源必须从各方向平衡发展，实施“工业2.0补课、工业3.0普及、工业4.0示范”的并行推进战略。无论是转型升级、两化深度融合，抑或是智能制造，精益化管理都是一个不可忽视的重要环节。不懂精益谈智能制造，是纯忽悠？精益与智能制造或者数字化制造的有紧密关系，从精益到JIT、TOC（瓶颈管理，或称制约理论）都与智能制造有很大的关系，随着数字化技术的发展，精益管理很多理念都可以通过数字化实现，特别是TOC通过数字化找到C(约束点)是瞬间的是事情，而精益管理、TOC中的分析就是数字化制造之上的智能部分，如果离开精益谈智能制造是不可能实现的。从另一个角度讲，实现智能制造是为了什么？生产产品！智能制造可以客观、合理地评估自己企业的生产能力、生产特征、生产强项，然后在设计产品时就可以避免自己生产的不足，用足自己生产的强项，从而提高企业的竞争力。从哪里得到这些信息、分析数据呢？答案就是：通过数字化、精益化的生产，传输正确数据。通过生产的精益化，采集节拍、换模、物流运输、采购、设计、生产成本、废品率等等一系列的标准化数据和参考架构进行分析，那么，智能制造就可以客观、合理地评估自己企业的生产能力、生产特征、生产强项...

2017 - 10 - 24

中国版工业4.0，先做最简单的事中国制造业要“转型升级”的口号喊了很多年，距离目标的实现同样还有很多年。随着工业4.0时代的崛起，中国制造业是否可以借势“弯道超车”，多快好省地实现向“中国智造”的飞跃呢？“弯道超车”有时也会翻车。在本世纪初的十几年，我们曾希望“以信息化带动工业化”，但最终，事情的发展却显得有些舍本逐末。工业化中最简单的事：即工厂技术和产品品质的提升，正愈发落后于信息化的速度。工业4.0的核心是建设“有智商的工厂”，其本质目标是提升工厂的“智能”，以满足市场日益个性化的产品需求，同时能控制这种奢侈的个性化生产所带来的成本飙升问题。但在当下的中国，工业4.0 的外延正被无限放大，经济领域的“互联网帝国主义”正在不断模糊着这场技术革新的本来面目。对中国制造业而言，应该严格地把工业4.0的重心放到工厂的层面，以“智能工厂”来提高“中国制造”的品质，而不是把宝贵的技术革新机会浪费在对“互联网思维”的无限膜拜之中。对国家而言，这场技术革新将使得中国有机会重新审视自己的金融供给和产业群体结构，最终找到一条帮助企业突破“供给约束”的新路。颠覆传统“流水线”在人类工业史上，所有真正具有划时代意义的技术变革都有一个共同特点，即它们都能用简单的语言描述清楚。工业1.0有蒸汽机，工业2.0有电气化，工业3.0有自动化，这些都是足以跃然纸上的技术进步图景。那么，工业4.0是什么...

2017 - 10 - 24

未来企业的KPI传统上，我们都将产业区分为制造业和服务业。把东西做出来叫制造业，提供服务换取报酬叫服务业。其实未来所有的行业，都应该是服务业。我们都在服务客人，解决客人的痛点。谁能在这件事情上做得好，谁就是赢家。大数据、智能制造、移动通讯与应用，云端技术(简称大智移云)的出现，让全产业典范转移。对于传统制造议说，智能制造，无疑是对产业冲击影响最大的一块。但是全自动化这件事，并不会是公司的优势。任何竞争对手只要肯花钱购入一样的设备，都可能享受自动化的效能和速度。花点钱就能得到的优势，并不是优势。那到底什么才会是公司未来的优势？人机协作的能力，可能是未来企业是否能成功的关键。自动化制造能否成功的关键因素，并不是自动化本身，而是人。「人」才真正决定了自动化的成败。机器电脑，就算有了AI(人工智慧)的协助，这毕竟还是死的。你没办法使用系统去和客人讨论有异常的时候要怎么克服处理，也没办法解决交期不足的时候，要怎么样协调各部门让顾客满意，这些都是活生生的人要去协调的工作。在谁有钱就能买最新的机器和技术的情况下，企业间决胜负的高下在哪里？我觉得是「人机协作的能力」，公司的员工和机器的配合，谁配合得越好，就越能胜出。人机配合包括了效率的提升、异常的解决，生产的顺畅度，当然还有最重要的品质控管。在所有产业皆是服务业的框架下，精准且漂亮的人机配合，才能解决客户的痛点。未来企业要评价一个员工的价值，就应...

2017 - 10 - 23

TOC路上我经过的坑没人愿意自我揭短，就像没人愿意承认自己失败一样。我们往往自动屏蔽和回避曾经的创伤和失意，而职业管理顾问更会轻描淡写失败的项目，或者为项目的失败开脱或指责。所以，我眼中的职业管理顾问永远是正面、高大上的形象，也试图努力塑造自己成为别人羡慕的对象。然而，当试图为失败的TOC项目开脱时，却给自己挖下了一个天大的坑，让自己陷入恶性循环的深渊无力自拔。直至某天，如高德拉特博士所言的“幡然醒悟”光顾于我才若有开窍，才恍然大悟，为什么早没想到呢？为什么早没想到呢？因为受到限制。受到什么限制呢？受到一个假设的限制，这个假设就是：穷尽TOC天下武林秘籍。因为并非从源头或原著学习TOC，同时存在TOC资料不同时期不同版本的事实，所以尽可能收集更多的TOC资料欲窥全貌和深入学习。客观说也有不少斩获，但终究疏于高屋建瓴的能力来打通TOC的经络，结果资料仅仅霸占了硬盘空间成为库存，增加了TOC知识储备I，但并没有提升TOC知识有效产出T。所谓TOC知识有效产出T，就是通过TOC知识创造价值且交付价值而获得的收益。因为没有提升TOC知识有效产出T，所以认为自己学艺不精或没有真正掌握TOC正宗武功秘籍。而此时，TOC国际大咖宣讲和分享成功案例总是信手拈来，似乎飞花摘叶皆可伤人，使我更认定自己的TOC修为和功力尚浅。于是，陷入更加努力“穷尽TOC天下武林秘籍”和学习的恶性循环，万劫不复。我不仅...

2017 - 10 - 23

改善从“拿得起放得下”开始无论是刚毕业，还是有着相当丰富工作经验的IE来说，总是有着这么一个问题困扰着他，那就是——改善。如果把这个问题扔掉？那么IE存在的必要还在吗？问题来了，IE存在的意义在哪里？IE在工厂里，唯一能凸显其重要性，找到莫大成就感的唯有改善。无论你是做个工厂布局，还是产线设计，或是产能评估等，但那也仅仅是可遇不可求，不是想要你就有的。“改善永无止境”可以说让IE的存在，有了名正言顺，且底气十足的不二真理。就目前而言，IE在工厂的角色是以维护产线，确保产能为基本准绳，工时系统的更新为基本工作，只有改善才能让一个IE找到真正的存在感。唯有改善才能证明自己的能力。对于刚入职场的IE们，他们可以毫不犹豫地回答IE就是改善效率。但如何落地，他们也是苦恼万分，能纸上谈兵就算是不错的了。毕竟书本上那些人的理论总结，是无法直接照搬去用的。而对有相当工作经验的IE来说，很多问题在他们眼里早已成为了朋友，哪里还能找到改善点，这种“审缺”疲劳早已让他们把所有的非正常看成了正常，或是无奈。改善永无止境，我们应该怎样做呢？其实，无论是刚入职场的IE，还是有相当工作经验。可以从“拿得起放得下”开始。基础工业工程这门课，可以说是IE在工作中经常需要翻阅的唯一一本教科书。这本书里主要讲述了工作研究，而工作研究则是有方法研究和作业测定。那么我们可以这么认为，IE就是研究工作（这里的工作主要指能看得...

2017 - 10 - 23

活用IE进行改善活动IE（Industrial Engineering）这个名词经常翻译成工业工程或工业工程管理，但是我从年轻时就认为这指的是生产技术，因为这是从支援技术层面的方式去思考如何提升制造现场的水准。IE在欧美及日本的产业界当中，对于生产性的提升做出了很大的贡献。随着时代的演进，IE这个名词逐渐消失在制造现场，取而代之的是各式各样的方式不断地出现或消失。在台湾同时吸收了过去与最新的IE手法，因此我能感受到今后将是跨越实践基础IE的时代。IE是支撑制造业整体的基石，因此我希望回到IE的本质，重新去思考改善、改革与革新的方式。IE的历史IE在1900年初头，由美国的泰勒(F.W.Taylor)为首，开始进行了“科学管理法”。泰勒的科学管理法当中，最具代表性的实验就是钢铁公司所进行的铲铁砂实验。以每铲一次的量与一天的总量，进行相关研究，并决定出一天的标准作业量。泰勒为了保持良好的作业效率，并向上提升水准，在设定标准时间时，在教育训练、制作作业计划、铁铲与作业场所的配置等方面，提出了许多方案。与泰勒同时代的吉尔布雷斯从事建筑业，他利用堆砖头的作业，在消除浪费的动作上进行了实验。堆砖块的作业当中，包含了拿砖块、堆起来、涂水泥三个步骤，并研究了其中的各项动作。确立了标准性的作业之后，决定标准时间的想法为基准，设定出最小动作单位(Therblig)的16个标准动作记号，并决定出动作分析...

2017 - 10 - 20

选择了工业工程，就是选择了一个没有边界的人生在这个学科融合的时代，学科与学科之间的界限逐渐变得模糊。而工业工程本身作为一个工程技术与管理科学相融合的学科，在这个学科边界变得模糊的时代，它的边界已经不存在了。而选择了工业工程的你，也失去了拒绝学习其他东西的理由。在某一次关于一些数据处理方面的讨论，我说可以使用VBA对于一个简单的编程使得数据处理起来更加方便的时候，有人站出来说这个难道还是工业工程的范畴吗？工业工程的人不应该做这些东西，这可已经是计算机编程的事情了，应该有软件编程人员进行完成。然后他跟我讲了很多关于矩阵型组织架构的事情，说明按照专业性分类的合理性。并且说，工业工程人应该怎样去整合这样的资源，而不是去学着去做具体的事情。是的，我完全同意他所说的工业工程应该学着怎么去整合这样的资源，但是空洞的，没有基础的去学整合管理，是危险的。接下来，六号会从1、工程技术，2、人的研究，3、工业工程优势，4、学习方法四个层面来讲一下，我认为工业工程人应该学习什么，工业工程的人生应该是怎样的人生。1. 计算机、数学是工科的必备知识回到我们开篇说到的关于计算机编程的事情。这里我先举个例子，大家都知道工业工程平常在做的事情是为了使得资源的利用率更加高。所以你会看到在需求量很小的时候，我们一些通用机器去制造产品，而不是专用机器去制造产品，因为专用的机器的成本无法从这么小批量的产量当中给拿回来。现在...

2017 - 10 - 20

“套路”(Kata)与“改善”(KAIZEN)之间的关系我们都积极地寻求方法去提升自己，我们去改善自己，或者去改善我们所服务的公司，其实，这都不重要，持续的变化才是成功的关键。提及小规模的改善，“改善”与“套路”携手前进，很大程度上，两者是一样的，但是有一个关键的不同点。为了理解“改善”与“套路”之间的这一不同点，你需要分别去理解“改善”与“套路”这两种方法.改善“改善”是一个思考的过程，涵盖了生活中或者工作中的小小的物质变化。“改善”这个单词源于日本，并被粗略翻译为“持续的变化”，而“改善”之后的其自身是怎么样运作的流程其实非常简单。通过发现生活中的机遇的领域，开始改善的流程。你需要识别这一领域，并且能提出解决方案，在识别出解决方案之后，你开始将该方案落实到日常生活中。短时间之后，回过头去分析方案是不是解决了问题，并帮助你在生活中提出一个积极的、有效率的方法。一旦解决方案被实施，正是向下一个机会领域前进的时间，而你可以从一开始就重复“改善”的流程。这里，没有结束。你需要保持，并逐渐进行由小到大的改善，你的生活将受益于及所做出的决定。不少公司已经在日常运营中开始使用“改善”，其是一种提升员工参与度的快捷、有效的方法，员工可以找到改善其正在从事的工作，并且得到来自经理的适当的反馈（不是从经理处获得“批准”）。如果员工的想法不是一个好的解决方案，或者问题描述不够清楚，或者缺乏数据去支持...

2017 - 10 - 20

数字革命和精益哪个更重要？数字革命难道不是比精益更重要的业务发展方向吗，尤其是在服务行业？这是一个非常有趣的问题。人们往往只想要“一个答案”，一个银弹，（注：指由纯银质或镀银的子弹。在欧洲民间传说及19世纪以来哥特小说风潮的影响下，银色子弹往往被描绘成具有驱魔功效的武器，是针对狼人等超自然怪物的特效武器。后来也被比喻为具有极端有效性的解决方法，作为杀手锏、最强杀招、王牌等的代称。）然而世界纷繁复杂，新方案的灵感往往源于很多涓涓细流。当然，数字革命正在席卷各个领域，但是，我想强调的是，大多数服务都有一个实体的维度来提供服务。例如，我最近访问了一个零售连锁店的数字办公室，对负责该连锁网站和在线购物界面的团队做了现场观察。他们将其糟糕的网络推广成绩归咎于他们的仓库，说他们不知道如何储备正确的产品或无法按时发货。数字团队最大的问题是网上购物车的执行。仓库通过软件进行运营，系统告诉他们从谁那里采购什么产品，将物品存储到哪里，如何合并客户订单，以及如何交付。这些工作都已经数字化。此外，网络团队从来没有反思过他们显示客户订单的方式、提供促销和打折等行为是否会让仓库的管理工作更容易或更困难。这是典型的精益问题。精益思想在以下四个实践层面是与数字化服务相关的：与往常一样，从战略层面上理解你的公司如何通过数字化消除社会资源的浪费；数字化层面本身，团队是如何开发软件的；实体界面，特别是在创造需求方面；供...

2017 - 10 - 19

TOC路上必须跨越的那些“坎”盘点我们在TOC实施路上遇到的这些“坎”可能是任何TOC成功都逃不过的。每一个“坎”都是拦在前进路上的篱笆；用TOC的术语来讲，每一个坎背后都有一个巨大的冲突，只有成功破解冲突找到双赢解，才能真正跨越这个坎。而只有跨过七级浮屠才可以到达TOC成功的彼岸。这里我们所说的成功，唯一的含义是指企业利润的大幅度提升，企业的高速加稳定的发展。让我们一起来爬楼梯吧！一、固步自封，神也帮不了你TOC的实施不是小打小闹的“改善”，而是触及企业灵魂的凤凰涅槃、雄鹰再生，脱胎换骨式的企业文化、战略、流程、考核机制等等整个系统的再造。如果是抱着试试看、摸石头过河、做不到100%还不会50%吗…这样的心态是不可能走远的。在接触的众多公司中，许多是止步于第一个坎。有人问，你们TOC这么好，中国有先例吗？我们行业有先例吗？我们这样的企业有先例吗？这种“随大溜”的心理，是不可能成为TOC企业的；列举一下国内外成功的企业，不管做不做TOC，那个不是自己淌出一条路来的，不敢为人先，跟在别人后面怎么可能成为成功者？在中层和基层，也会遇到各种浑水摸鱼、阳奉阴违、大忽悠型的人，开会时候好好好，会后什么都不做；这些都属于初级层次的抗拒，不管是因为“打酱油”心理，还是“老油条”型，都是必须说服改变的对象。TOC实施后销售和利润真实业绩的增长，不是吹牛皮假报告吹出来的，也不是天上掉来的馅饼，是公司...

2017 - 10 - 19

9个步骤做好5S管理作为现代企业管理的一种基础方法，5S能够帮助企业建立安全、舒适、明亮的工作环境，培养和提升员工的工作技能和工作习惯，引导并确保所有员工都充满热情地发现并降低损失，从而最终构筑全员参与与持续改善的强势文化氛围。5S的实施要获得成功，必须遵从戴明环原则，也就是按照计划、实施、检查、处理的步骤循环进行，并结合“从上到下”和“从下到上”的方法。具体步骤如下：1.工厂最高管理者的承诺5S是一把手项目。5S的实施在开始阶段总是自上而下推行，没有最高管理层的信仰和承诺，5S很容易变成一场表演。最高管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的事，他们在这个过程中要亲力亲为。 2.举行工厂管理层5S研讨会确保管理层统一认识并建立初步的5S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。5S的历史和发展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步骤要点和疑难，5S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，5S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。3.建立5...

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