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北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 08 - 22

一家精益医院的发展蓝图所谓“行万里路，胜读万卷书”是因为在行路过程中可以在所见、所闻与所思中发现新知识与新见解，从而带着个人向前进步。我这次访问台州恩泽医院陈海啸院长，一席对话让我学习很多。其间曾聊到‘精益医院’的未来发展蓝图，我认为恩泽医院的“两点、两轴、两维”战略就是一个好例子。两点主要指的是恩泽医院集团的南北两家医院：台州医院与恩泽医院。另外一家所属的路桥医院将转型成为复健中心。战略清晰，明确。两轴是指医院内与医院外两个轴。什么意思呢？就是医院内推进的医疗服务与医院外进行的医疗服务。这个理念正如精益生产中‘快速换模’的道理一样。哪些是必需停止冲压设备与模具后才能进行的内部作业？哪些是可以在冲压过程以外先做好准备的作业？一旦明列出内部与外部作业后，就可以进一步计划如何把内部作业转换成为外部作业，以期缩短换型时间。这个做法包括把需要更换的模具与工具事先搬移到换模的场地旁边，以及准备好需要的工具与材料，不需要等停了设备后再来张罗。这样做可以大幅度缩短换模时间，帮助工厂实施小批量，多品种的生产方式，满足客户需求，提升运营效益。同样的道理应用在医疗服务领域里。医院内部作业是那些必需在医院内进行的检测（核共振等重型设备），开刀房，放射线治疗等；医院外部作业是那些可以在医院外部进行的服务。许多医疗服务如果可以从医院内部转变成外部作...

2017 - 08 - 22

论5S管理 “整理、整顿、清扫、清洁、素养”！企业的员工一旦被问及5S是什么的时候都会如此回答。当然，这个答案没有错误。但是究竟如何做好5S的问题确实难住了很多人。丰田成功后被很多企业学习借鉴，但能学到真谛的企业基本没有。就连起源于日本的5S管理也被全世界搬来迚行模仿，那么究竟为什么几十年来丰田一直对外开放，但是无法取得丰田式成功呢？有这样一个故事：福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以询问任何问题。参观后，张富士夫问道，你有什么感想？里德说，没有看到什么特别的地方。里德很失望，没能看到自己渴望的奇迹。事后张富士夫把丰田的总经理们召集了起来，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。我们拥有和福特一样的设备和系统，而福特总裁没有看到我们的独特竞争力。那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、聪明的、负责的、非常成功的团队成员！这个故事基本道出了其它企业几十年学不到丰田的道理。一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是全员的改善能力。而5S管理正是改善的基础。 5S管理是丰田屋的地基，视为改善的基础。把地基打的相当牢固以后才能谈改善。5S管理是一种工具，也...

2017 - 08 - 21

工业工程师，请不要轻易Say“乱” 刚刚忙完随客户专员进行的厂区5S例行稽核事宜，坐下小休片刻，脑海中突然有一些关于改善过程中的一些感想，稍作整理，分享给我亲爱的网友们。今天给大家聊一下关于“乱”这个字，相信这是我们作为改善者最经典、使用频率最高的字眼，常常我们会说：“你的管理流程太乱了...你的车间或仓库好乱...你看看你的工位有多乱....”。这是我们的惯性表达，毫不夸张的说每一位搞改善的IE工程师都会有类似的表达。 “乱”字，首先可以肯定要表达的不是一种好的现象，而是一种很糟糕的现象。通常用于我们对观察对象不合理、不满意的表达。因此，很大程度上呈现给对方的是一种批评与抱怨的态度。也正因为如此，从人的本性上来讲，没有哪个人会很乐意去接受这种用于评判自己的语调。所以，当我们讲“你什么地方或作法很乱”的时候，对方内心深处一定是不痛快的。这种不痛快的结果必然招致一定的排斥，甚至严重到冲突都有可能。故，从和谐相处、以德服人、用方法解决问题的工业工程角度来讲，我们尽量不要采用这种导致人心理不痛快的作法。再者，“乱”是一个很笼统的现象表达，到底乱到什么程度，乱的影响力有多大，如果你不掌握清楚，也就没有办法实现对问题的客观评判。有时候可能会小题大作，当然也会造成大事被忽略的结果，因为当大家听习惯“乱”，反正对方也搞不清楚事态的严重程度，因此也就不会...

2017 - 08 - 21

改善没有对错，但有优劣关于效率的改善，算是完成了一个节点。但是关于工厂整体成本的改善工作，才开了一个头，后续的改善还有很多！我们后面会慢慢讲！但是，在这里，我想先暂停一下，因为我们还有更重要的事情要做！上面的改善完成之后，我进行了一次总结，还是古人说的“晨昏定省”。我做不到每天两次，但是最起码也要做到一件事完成之后，进行一次！我这个人比较笨，所以，每做一件事情，我都要总结一下自己，免得自己重复犯一些低级的错误！在这个项目中，我的总结是“改善没有对错，但有优劣”！对我自己的总结和建议是“不谋全局者，无以谋局部”！大家可能觉得我说的有点玄，在这里，我跟大家分享一个经典的案例！说起解放战争，大家都非常清楚，在这场战争中，最被人津津乐道的莫过于“三大战役”。其中，以“辽沈战役”最为著名，因为这场战役从根本上改变了共军与国军的战力对比，为后续的“淮海战役”和“京津战役”做出了很好的铺垫。但是，这三个战役的打法却是有讲究的！在辽沈战役中，以毛爷爷为首的中共中央从全国的战局出发，制定了先打“锦州，把国民党军队关在东北”的战略。简单来说，就是“关门打狗”的作战方案！但是，作为东北野战军的总司令，林彪同志却坚持从北向南的作战方案。据说，这里还有一个小故事（无以考究），说林彪实在想不...

2017 - 08 - 17

精益生产：从根本上保证品质一、与传统品质管理的区别不从根本上保证品质，则不可能全面地实施精益生产。当需要一件才生产一件时，如果某道工序出了不良品，则后续工序将没有输入，会立即停工。所有上游工序都必须补充生产一件，这样就完全打乱了生产节拍。要全面实施精益生产，必须消除不良品。传统的品质管理的方法是：加工零件或生产产品→检查→挑出合格品或合格批次→交给用户。对于能返修的不良品要进行返修，或降级使用；对于不能返修的不良品则报废。这种方法主要依靠事后把关来保证品质。实际上，因为错检或漏检时有发生，即使经检查确定的合格批次，也不能保证百分之百合格。且采用抽样检查得出的合格批次中通常都包含一定数量的不良品。与传统品质管理不同，精益生产之品质管理强调事前预防不合格品的发生，要从操作者、机器、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质。精益生产给传统的品质管理增加了新的特色。它使“必要的工作”这一模糊的概念变得十分清楚，大大提高了品质管理的有效性。“必要的工作”是指那些增加价值的活动。不增加价值的活动是应该消除的，把不增加价值的工作做得再正确不但是不必要的，而且是浪费。二、品质保证的五要素在现场，保证品质的5要素是：人（Man）材料（Material）设备（Machine）...

2017 - 08 - 11

单元式作业方式实战应用经验生产线效率的提升，一般都是先进行流程、工站、动作等的取消、合并、重排和简化，减少各种浪费，再进行生产线平衡，最后再扩展到整个生产链，进行价值流的分析和重整来完成。但进行到一定阶段后，效率的进一步提升又变得举步维艰了，这时除了对支持单位例如生产排配、物料供应、品质提升和设备维护等进行安定化作业外，生产方式的革新就自然而然的提上了日程。作为生产方式革新最主要的方式之一，单元式作业方式近年来变得越来越为人所知并开始流行起来，许多公司高层在一些跨国的汽车、电子企业看到这种方式后，往往都有立马就有在自己工厂内全面复制这种“特效药”的冲动。但单元式作业方式也有一定的适用范围，在实施中也有许多的注意点，本文就提供一些个人经验进行分享。 1.纯粹的单元线，往往只适用于产品较简单或零部件的加工或组装，较复杂产品的装配或加工作业，多采取混线的方式，即一条线可能中间某段是单元式、其他段又是流水式的方式； 2.单元线一般推荐无动力作业，但在缺乏日本式自驱动的产业环境下，可以部分采取动力传动，以保持一定的节拍被动压力，或者采取几组相同的单元线竞比的方式，防止员工消极磨洋工； 3.体积较大的产品，单元式规划必须借助自动化，实现物料传递、供应的省力、省时或自动分配，货摊式作业往往不太合适，推荐采取分割式单元生...

2017 - 08 - 11

衡量价值流程（VSM）的4大关键指标一、VSM主要关注的两个流程在生产过程中，同的产品具备不同的生产特点。例如，汽车生产厂家一般按照订单进行生产，而电器生产企业则按照市场预测来组织生产。无论是按照订单，还是按照市场预测来组织生产，首先要进行的是接收订单、形成销售决议，然后制订产计划并下发到各个制造车间，最后向供应商下发采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流所需的时间构成信息处理周期。供应商在获得采购订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装周期和送货周期，将成品送到客户手中。可见，物品流转的方向是从供应商到客户，与信息流转的方向是相反的，物品的流转形成实物流，物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。因此我们要考虑的主要问题是如何压缩产品的生产周期，即如何压缩信息处理周期和物品流动周期。信息处理周期和物品流动周期的缩短会促使资金流转的速度加快，资金流转所创造的利润也就会大幅度增加。因此，组织企业生产实际上有三个流程，即信息流、实物流、资金流。基于价值流程分析的三个着眼点，我们可以看出价值流程分析（VSM）主要关注的是两个流程：第一个是信息流程也叫情报流程，即是从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程。第二个为实物流程，即从供...

2017 - 08 - 08

工业工程和精益生产是工业4.0的两个驱动轮智能制造的“智”是“信息互联”，“能”是“精益生产”+“工业工程”，是两个驱动轮，中间是“人”，是核心。最先做工业4.0是装备制造业和汽车行业，中国的工业工程远远落后于德国企业。德国MTM公司就是研究现代工业工程的专业机构，现在德国许多的工厂都已经导入MTM（Method Time Measurement）管理，而中国多数企业的工业工程管理沿用的方法仍是上个世纪西方的工业工程技术。MTM把生产工艺的动作进行代码化分解，管理者不需要到生产现场，通过代码就对生产工艺了如指掌。工程师通过MTM技术先进行每个动作的优化改善，再编辑成有规则的动作代码。如果实际生产时间与设计时间有出入，通过代码比对就可以知道原因是工件摆放不标准、布局不合理，或者是员工没有按照标准设计流程去做。使用MTM的现代工业工程方法能使企业数据非常的准确客观，这对进一步实现智能制造打下了坚实可靠的工时数据基础。而传统的工业工程多是靠工程师通过秒表测量得出工时数据，误差率有时高达30%到50%，在这样的数据基础上导入再先进的信息化智能化系统都有如缘木求鱼，失败是迟早的事。谈了工业工程后，再谈一下精益生产。很多人都知道精益生产是来自日本丰田的管理体系，但很多人却不知道，当今多数的德国制造企业都在推行精益生产。德国工业4.0的实现，远不是看上去那么美...

2017 - 08 - 07

数据改善是暂时的，思想改善才是永恒的理念：数据的改善是暂时的，只有思想的改善才是永恒的。系统方面：丰田生产方式以彻底杜绝浪费为目标“一个目标”；在连续改善的基础上“一大基础”；采用准时化、自动化的方式、方法“两大支柱”；追求制造产品和理性的生产方式。重点学习收获：一、如何杜绝浪费？ 1、每减少一个生产隔断点、中转的库存、等待和搬运……等，浪费就能减少一些，生产周期同样缩短。（5个主要方法：断点合并、迂回到直传、无序到有序、乱流到整流、分工到合作）。 2、精益不只是清除浪费，而是要剔除无价值的，并做好有价值的（找出因果兑现逻辑；针对结果目标；建立标准-维持标准-管好三变-持续改善）。二、如何持续改善？任何一个改善成果都不会直接变成真金白银，一定要走完最后一个过程，要兑现，并且是全公司、全口径角度的核算兑现，否则就是纸上富贵。改善成果考虑公司整体利益最大化，不盲目追求单工序的产能最大化。如何进行现场改善诊断？人： 1、人的时间去哪了？利用山积图分解工作流程，查找如拆、吊、装、试对应的时间合理性；利用面条图连接现场各进料、生产、库存、倒运的关联点，寻找合理的匹配性； 2、操作技能有无差别？利用饼形图统计各班、各人的日、周、月指标对比，确定技能差异；...

2017 - 08 - 07

从资源的有限性看精益思维那是第一次和客户公司的老板胡总见面，人很精神，大概四十多岁吧。刚开始主要是相互之间的一些寒暄，中午一起出去吃了个饭，一起去的还有客户公司的几个高管。老板是个很健谈的人，给我讲述了很多他当时创业的一些经历，当然，聊到现状时，也有很多无奈！通过跟老板的交谈，我对民营企业的困难才真正有了实实在在的认知（之前的认知，都是停留在一些报道上，比如融资困难，竞争残酷等等）。这是一家典型的民营企业，规模不大，也就是一两百人，年产值不到五千万。前几年，老板依靠本地的优势，把本地一些企业的订单从广东的企业中抢到了手里，然后靠这几个订单，迅速积累了资金。前两年，内地兴建工业区，老板在工业区投资了新的厂房和设备，于是就有了这家工厂。这是一家以机加工为主的企业，厂房是新的，设备是新的。但是，生产效率老是上不去。老板之前也从沿海请了一些管理者，但效果不是很明显。面对客户方面的压力和企业效率低下的困扰，老板很生气，当然后果也很严重！最明显的就是上午开会时的情形！下午，我和公司的管理人员到生产车间看现场的情况，整个车间给我的第一感觉就是乱，非常乱！物料摆放很混乱，到处都是；中间品堆积如山；人员很松散，来回走动的，聊天说笑的……当看到管理人员走过来，所有人立刻“各就各位”，开始进入工作状态。（呵呵！见过的民营企业多了以后...

2017 - 08 - 04

衡量价值流程（VSM）的4大关键指标一、VSM主要关注的两个流程在生产过程中，同的产品具备不同的生产特点。例如，汽车生产厂家一般按照订单进行生产，而电器生产企业则按照市场预测来组织生产。无论是按照订单，还是按照市场预测来组织生产，首先要进行的是接收订单、形成销售决议，然后制订产计划并下发到各个制造车间，最后向供应商下发采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流所需的时间构成信息处理周期。供应商在获得采购订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装周期和送货周期，将成品送到客户手中。可见，物品流转的方向是从供应商到客户，与信息流转的方向是相反的，物品的流转形成实物流，物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。因此我们要考虑的主要问题是如何压缩产品的生产周期，即如何压缩信息处理周期和物品流动周期。信息处理周期和物品流动周期的缩短会促使资金流转的速度加快，资金流转所创造的利润也就会大幅度增加。因此，组织企业生产实际上有三个流程，即信息流、实物流、资金流。基于价值流程分析的三个着眼点，我们可以看出价值流程分析（VSM）主要关注的是两个流程：第一个是信息流程也叫情报流程，即是从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程。第二个为实物流程，即从供...

2017 - 08 - 03

制造过程开发制造过程的开发主要是指工艺流程和生产技术的开发。制造过程的活动发生在产品研发与正式生产之间，它涵盖该阶段内的所有关于产品实现相关的活动。但在实际的开发过程中，产品研发与过程开发存在很多时间上的重叠区域，甚至在产品概念设计阶段过程开发就已经启动了。除了并行开发会很大程度上缩短产品上市时间之外，更重要的是过程开发对产品的生产和应用具有重要反馈和验证作用。顾名思义，过程开发即开发一个能够生产产品的过程。我们也可以将过程开发看成是开发一个不包含产品研发在内的PEC制造系统及其过程。实质上，它是将过程要求转化为过程标准的活动。不管是在PEC模型还是4M1E模型概念下，制造过程的本质并不是将原材料转化成产品，而是将过程标准转化为产品实体的过程。因此过程标准的重要性不亚于产品标准，没有完善和严格的过程标准，很难制造出高品质的产品。过程开发由三个要素组成：输入，输出以及中间转化。输入是过程开发的要求，其核心内容为产品标准，也包含供应链的要求、制造可行性与成本要求等。如果说过程开发是一个转化过程，那么评价其好坏的指标则是产品标准转化为过程标准的程度。由于产品标准属于被动的期望，而过程标准属于主动的控制。因此转化程度越高，对产品实现过程的控制越好，产品表现也会越好。过程开发活动的输出是过程标准，即生产制造过程中每一个工艺环节的方法、程序、参数...

2017 - 08 - 03

客户交互过程前文我们列出了改善企业-客户交互过程的方法，那么本节我们详细讨论一下。明确客户主体澄清客户需求定义客户价值采取实际行动明确客户主体客户是市场交互模式中的主体之一，也是企业服务的主要对象。因此企业必须首先明确客户主体，界定客户范畴，这样才能有的放矢。通常我们通过购买行为是否发生来界定客户，即发生了购买行为的个人和组织便是企业的客户。我们也可以用购买意愿来定义客户，即存在购买意愿的个人或组织为企业的客户。然而这两种界定方式都存在局限性，格局太小，限制了企业的视野。在这种认知下，企业很难实现对整个交互模式的优化，也不可能真正改善交互过程中的客户体验。客户应该界定为所有存在交互需求的个人和组织。在我们界定的客户概念中，其需求被谁满足并不重要，重要的是他是否有交互需求。客户的范畴可以分为4个递进的层次：企业的在册客户，有交互行为的客户，有交互意愿的客户，有交互需求的客户。企业的在册客户是指与本企业发生过交互行为的客户。简单地说，就是花钱购买过本企业产品和服务的个人和组织。有交互行为的客户是指与整个行业发生交互行为的客户，即所与本企业以及竞争对手有过交互行为的个人和组织。这种类型的客户包括企业的实际客户和目标客户。目标客户是指购买过竞争对手的产品但没有购买过本企业的产品的客户。他们是企业扩大市场占有率的目标对象。 ...

2017 - 07 - 24

“太极图”中的制造能力企业始终都会面临外部能量冲击和内部能量衰减两方面的风险，这是我们无法逃避的现实。这一外一内、一刚一柔的冲击和衰退必将摧毁所有刚硬或柔弱的制造系统。而破解之道也正是在于刚柔之间的平衡。面对外部“刚硬”的能量冲击，我们用“柔和”来抵御；而面对内部无形的能量衰减，我们用“刚硬”来化解。刚柔并济的制造系统会走得更稳、走得更远。这阴阳之道、刚柔之理是中国古代“太极”的哲学思想，以柔克刚、以刚制柔。我们用阴阳之道来构建制造系统应对风险的能力体系，便得到了制造系统的“太极图”，即制造系统的综合能力模型，如图1-3所示。企业面临的所有风险无非都是外部的能量冲击和内部的能量衰减。因此企业所有的能力都应该聚焦抵御外部的能量冲击和抑制内部的能量衰减。二者涵盖了企业生存和发展的所必需的一切能力，即企业的生命力。制造系统“太极图”列出了八项核心能力：创新能力、执行能力、兼容能力、规划能力、学习能力、控制能力、容错能力与应变能力。创新能力（天）。创新能力是企业的天，没有创新能力企业就没有了天，也就没有了未来。创新是天马行空，是探索无边无际，是寻找深空中的一缕闪光。创新也将会回报给企业广阔无垠的天空和无比灿烂的繁星。执行能力（地）。执行能力是企业大地，没有了大地，企业的情怀和梦想便无处落脚。执行能力是我们从起点走到终点的路程和其中的每一步。只有执行才能让...

2017 - 07 - 19

揭秘西门子未来工厂 24小时交货时间，每1秒出一个产品，合格率99.9985% 管理30亿的元器件约1200员工 5公里地下元器件运输带，磁悬浮运输带！ ——这就是西门子安贝格工厂！先透过一些数据看看这个工厂 24小时交货时间每1秒出一个产品合格率99.9985%管理30亿的元器件约1200员工5公里地下元器件运输带磁悬浮运输带这家工厂，生产设备和电脑可以自主处理75%的工序，只有剩余1/4的工作需要人工完成。自建成以来，工厂的生产面积没有扩张，员工数量也几乎未变，产能却提升了8倍，平均1秒即可生产一个产品。同时，产品质量合格率高达99.9985%，全球没有任何一家同类工厂可以匹敌。这是让人目瞪口呆的西门子“未来工厂”，最目瞪口呆的是这工厂不是在未来，而是活在当下，在德国巴伐利亚邦东部的安贝格（Amberg），纽伦堡以东约60公里的维尔斯河（Vils）畔，当我还在陶醉在维尔斯河美景时，冷不防的已到达门禁森严的德国工业4.0最佳示范单位。所谓未来工厂，西门子的官目前的说法是数字化工厂，或者直接安贝格电子制造工厂（Electronic Works Amberg，简称EWA）。去德国之前已知道中国与德国有很大差距，去之后确认差距真的很大，比我想象中还要大。 ...

2017 - 07 - 19

简述《精益战略》如今，管理的实践越来越多地偏向财务导向：裁员、通过购买或出售公司来提升业绩、用IT系统取代个人责任。正如我们作为客户和雇员都曾经历过的那样，公司规模越来越大，管理越来越官僚化，公司的产品或服务令人失望，员工不愿投入、彼此缺乏信任。幸运的是，我们发现了一种更好的竞争方式，那就是企业可以通过培养员工、关注客户价值来实现可持续的盈利和成长。这种以人为本、团结协作的工作方式充满活力，可以给企业、员工和整个社会带来更好的经营成果。它不会将员工当作可以被机器人取代的商品，不会将管理者禁锢于天生抗拒改变的官僚体系中，它也不会鼓励以牺牲环境为代价的短期解决方案。在那些实行这种工作方式的公司里，员工们积极参与改善他们的工作，总的来说，公司始终保持创新的条件，是来自于每天不会浪费宝贵资源的行为。在这个过程中，为应对激烈的市场竞争所做的改变，是源自于充分发挥自己的天赋和热情创造价值的人们，在工作中寻求更好的方法。大概在30年前，我们在不断崛起的日本汽车制造商背后，尤其是丰田公司，发现了这种以人为本的管理系统。分享这种方法让很多努力于改善他们自己组织的人们有了共鸣，也导致许多人在各行各业进行试验，从初创企业到医疗行业，从工业到服务和IT，并且在全球范围内掀起了学习精益的热潮。和传统的管理方式不同，“精益”更强调敏捷、速度、灵活、整齐和健壮。这...

2017 - 07 - 17

《学习观察》读书心得（一）很多年以前，有人发给我一本英文版的《Learning to See》，翻开了看了几页，不知所云。后来再看这本书，是因为精益培训老师在价值流培训课堂上推荐了《学习观察》。《学习观察》主要讲的是如何绘制价值流的现状图和未来图，所以，也有人把它翻译成《价值流图析》。据说，价值流图在丰田的使用非常普遍，丰田人并没有觉得它有什么特别之处。LEI的专家们把它挖掘出来，对它进行了总结，作为流程分析的重要工具之一。个人感觉价值流图作为精益思想导入培训的工具确实不错，会让人有耳目一新的感觉。但是，由于公司产品的品种很多，而且流程通常比较复杂，要画出一张完整的价值流图难度还是很大的。传统批量生产的工厂中，一台设备或一位操作工通常会加工很多的产品，所以，如果要用清点的在制品数量乘以周期时间来计算生产周期，心中总是觉得很困惑，这样算出的时间真的准确吗？我经常看到朋友圈中有人发出来很多价值流，说是通过流程改善，生产周期时间可以缩短90%，场地可以减少70%，效率可以提升30%，然后得出的结论是精益实在是太神奇了，太强大了，他们有考虑多品种的影响吗？其实，大部分的成果只是在图上而已，要把它变成现实，需要克服重重难关，成功实施未来图的公司又有多少呢？价值流分析算得上是精益的秘密武器之一。通过对价值流中的物流和信息流的追踪，可以让我们更深刻...

2017 - 07 - 17

追寻民国IE先贤的脚步，思考企业IE应用之道前言第一次听说穆藕初是在一个高级IE研修班里，那时没有放在心里。第二次是在中文版的《科学管理原理》书末看到有对穆的介绍，让我开始好奇这个人是谁。而第三次却又是很偶然的机会，在一个公开课里的课程里听了穆藕初之子穆家修先生专门介绍了穆，才得以详细了解。在此将他的故事分享出来，以飱读者。一、民国IE先贤简介穆藕初（1876—1934）出生于上海的一个业棉世家，他幼年读完六年私塾后，十四岁就入棉花行当学徒，边工作边自学二十年，三十四岁赴美留学六年，归国后创业成功，一举成名。二、《科学管理原理》引进民国令人感慨的是，中国在1916年已经出版了《科学管理原理》的中文版，当时的译名为《工厂适用学理的管理法》，泰勒被译为“戴乐尔”。此书在出版后的10年中，只卖出了800册，但是到了1928年前后，销量猛增至三四千册，一时成为热点。而中文版的译者正是穆藕初。当时，泰勒先生的《科学管理原理》没发表几天，穆就登门讨教学习了。在此之前还斗胆写了一封信给泰勒先生。给泰勒的信-译文戴乐尔博士：拜读了您的大作《科学管理原理》，这本书针对提高人类工作效率，促进人民的福利，增进国家财富的作用，给我留下深刻的印象。这些深透的科学原理不仅对工厂有益，而且对任何大型组织，不论是政府、社会或教育性...

2017 - 07 - 17

工业4.0遭遇中小企业病不要向中小企业剪羊毛作为在国民经济中扮演重要角色的中小企业当然也得到了相应的政府扶持，特别在全球化背景下，牵一发而动全身，中小企业再次被推到市场竞争最前沿。在2008年金融危机爆发的大背景下，尤其以资金为短板的中小企业面临着巨大压力，对中小企业的保护被迅速提上欧盟日程，当年6月欧盟委员会通过《中小企业商务法》报告，敦促各国在预算和贷款方面予以中小企业扶持和保护，并减少政府机构对于中小企业带来的干扰。欧盟也在中小企业与大企业界定上进行了一番讨论，并将界限从之前的5000万欧元营业额提高到7500万，对雇员人数不做“一刀剪”的界定，以在行政上保护在快速成长过程中的中型企业顺利发展。政府在保护中小企业的力度上可见一斑。根据2015年的统计数据，欧盟境内中小企业数量超过2300万家，在所有企业中占比高达99.8%，提供了超过9000万个就业岗位，制造税前产值超过39万亿欧元。这意味着在欧盟范围内，中小企业提供了除国有公共服务部门外市场70%的就业，创造了57%的经济产值。不想扩张的中小企业中小型企业，在德国一般雇员低于250人，年营业额低于5000万欧元的企业。尽管在保证就业和产品创新质量上他们功不可没。但由于普遍的家族式管理——其实即使在在大众集团甚至西门子公司也可以看到家族管理的...

2017 - 07 - 14

工业互联网平台四问十年前，乔布斯发布了第一代iPhone，Google组建了开放手机联盟共同研发改良Android。两大帝国之争，开启了智能手机，或者说是移动互联网的黄金年代。有人说，智能手机不是手机变得智能，而是计算机搭载了手机的功能。智能手机的第一属性已经不是“电话”，而是计算机，它的核心就是操作系统。得操作系统者得天下。苹果作为设备厂商，以自己的产品为依托，构建了引领时代的iOS生态。谷歌则更像一个外来者，但他联合了最广大的利益相关方，建立了更加开放的Android生态。十年后，在国内外产业界的积极推动和国家的高度重视和下，“工业互联网”铺天盖地而来，诞生了一批能够连接设备、承载数据、搭载应用的“工业互联网平台”。人们甚至将其称为工业互联网时代的“操作系统”。但是细分一分，平台之间又有很大区别，似乎并不是谁都像“操作系统”一样。这么多的“工业互联网平台”，真可谓乱花渐欲迷人眼。本文从平台的分类、意义和挑战方面，尝试做一些探讨。一、工业互联网平台到底有多少种？狭义的工业互联网平台产生于工业互联网、聚焦于工业互联网，是工业互联网重要标志和关键组成。它将云计算、物联网、大数据的理念、架构和技术融入工业生产，主要由工业企业提供，如GE的Predix、西门子的MindSphere以及我国的三一根云等。根据服务对象和主攻方向不同，又可以分为...

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