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北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 11 - 15

工业4.0，精益不能缺席在国家制造大战略的鼓舞下，国内已有很多企业开始尝试工业自动化以及工业4.0的技术开发和产品布局，以图在未来中国制造逐步走向工业4.0的升级改造中获得商业机会。最近，网络上也开始传播海尔、格力等企业关于工业4.0示范工厂的视频，说明工业4.0离我们并不遥远，德国制造能办到的事，中国制造也能办到。但就中国大量的制造型企业特别是中小企业来说，管理现状依然停留在工业 1.5、工业 2.0 的低水平上，工业4.0还是一个模糊的和不确定的未来。企业走向工业4.0，需要逐步进行精益化、自动化、智慧化（信息化的高级形式）、智能化等四化建设，而精益化是其他三化的基础，精益化将伴随企业走向工业4.0的整个进程。可见，工业4.0是目标，精益化既是走向工业4.0的手段，也是一个持续的过程。笔者认为，其实工业4.0本身并不可怕，真正可怕的是，我们的企业停止了进化，或者进化得太慢，以至于生存出现问题。如何做到快速进化，让进化速度能够契合企业生存的需要？答案是走精益之路，即开始拥有精益思维，积极采取精益行动。精益到底能够让我们收获哪些价值呢？通常的理解是，精益能够帮助我们改善品质、提高效率、降低成本等，让企业获得更高的收益。根据笔者的经验，精益能够让我们收获更多，工业4.0不能没有精益。首先，精益可以使现场和员工向好转变。笔者公司是专业做精益辅导的，发...

2017 - 11 - 15

四大精益哲学思考有这样几个精益管理和改善哲学思想，值得广大企业管理者学习和活用。与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。企业要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。与事后管理相比，预防管理更有效预防管理，要从两个方向正确理解一、越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。二、小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。显性之恶：一、库存不能给企业带来利润。二、库存还存在贬损或丢失的潜在风险。三、库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。四、库存使企业失去了投资及发展的机会。隐性之恶：一、库存增加了保...

2017 - 11 - 14

精益生产推行如何才能持久？精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。在一开始，我们信誓旦旦地推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？第一方面，我想谈的是三现主义，也属于老生常谈大家都知道现场的重要性，要管理现场，要以现场为中心，现场就是我们精益管理者的上帝。三现主义：现地、现物、现实，过了这个村就没有这个店了，时间永远一去不复返，现场发生的状况也不可能恢复，所以要第一时间、第一时刻抓住产生问题的第一状态；第二，全员现场关注，解决问题。要让每一个人能够参与到解决问题的过程当中。作为三现主义来讲，现场操作的员工每时每刻都在现场，三现主义讲给谁听的？就是讲给现场的管理者来听的。作为三现主义，第一强调的是到现场的目的是什么？到现场是任务，到底什么任务？我们要理解到现场的目的是什么？第一，到现场要进行维持标准，你是管理者，现场所有的工作，所有的行为都是有标准的，你要进行维持。在维持的过程当中你就会发现问题，发现问题不是目的...

2017 - 11 - 14

走出精益生产方式的认识误区丰田的精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集合。正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认...

2017 - 11 - 14

精益生产，大道至简当今企业，精益的号角吹的嘹亮，大到世界顶尖企业，小到家庭作坊，都在进行精益生产，学习丰田模式，大有不做精益，不好意思和人打招呼的感觉。然而反观财务报表，我们所谓的这些“精益”的繁文缛节，是否给我们创造了或节约了财富？现实来看，真实情况真的不容恭维。看当今企业，有不少企业，确实做得非常不错。比如精益鼻祖丰田，捷安特自行车，确实尽可能的物尽其用，人尽其才。但大多企业，却一直在模仿他们的“形”，而从来没有去学习其“神”。举个例子：大多企业，现在也在学习其工具，比如“看板”，但是不知道为什么要用“看板”，仅仅把物料容器里放了张卡，就叫“看板”；学的好一点的，知道用它作为信息载体，进行物料信息传递，但是，却经常丢失、和实物对不起来、数量设置没有原则……，本来不用看板时，还知道物料从哪里来，到哪里去，现在用了，由于设置的多错少漏，却不知道何去何从了。其实，精益之道，大道至简，没有那么多的繁文缛节，道理上，仅需合理即可，但执行上却必须有板有眼，马虎不得。然后就是审时度势，随势随时而变，其即为“改善”。且善无小，勿以善小而不为，且最好不要做大动作的改善，大动作的改善，难免或多或少的纰漏。最好以小快多省的改善最好，无论谁都可以改善，而一系列的改善以后，回头一看，财务表上的数据就笑了。其实，要做好精益生产，仅需要按部就班的做就好了。但是，很多至简的理念要有，比如说，作为经...

2017 - 11 - 14

精益IT：制造业转型的路径选择“多数新兴市场现在和今后一两年面临一个经济调整的相对困难时期。中国依旧是高增长，只不过是回归到了正常的高增长过程。”经济学家樊纲在今年年初富士通中国论坛上发表演讲时表示，今后两三年中国经济将保持7.5%~8%的增长速度。然而，7.5%~8%的宏观经济增长速度，对于微观之中的中国制造业企业而言，挑战不仅是艰巨的而且是多方面的，而应对这些挑战的路径选择十分重要。为什么要选择精益当前，我国制造业企业处在一个复杂剧变的内外部环境之中。世界各国都是以各自的比较优势参与经济全球化带来的产业链全球再分工。中国制造业在产业链的低端，日益感受到来自东南亚各国基于廉价劳动力的用工成本优势带来的严峻挑战，而在产业链高端，2012年美国发布了《国家先进制造战略规划》，2013年德国发布了工业4.0战略，经济发达国家日益重视高端制造。下挤上压的国际产业环境让中国制造业企业颇有进退维谷的感受。中国多年来经济高速发展，世人有目共睹。但总体而言，这种经济的高增长是以不经济的方式实现的，是以能源、自然资源和环境为代价的粗放型发展。当雾霾在中国经济最发达地区投下经久不散的阴影时，公众都已切身体会到原有的经济发展...

2017 - 11 - 13

精益管理中的系统均衡大家想想，精益管理中是不是越“精”越“好”？指标是不是越高越好？美女是不是越瘦越好？实际工作中，我们停在不同层级对此的看法是不一样的，现场班组长处于操作执行层级，看重现场实际感受；中层管理人员看重精益的管理可见效果；高层经营者更关注可见现象背后的财务运营效果。如果仅注意表面，常常容易导致：现场“精益”很漂亮，但财务成本却提高了。生产指数、质量指标、物流效率是不是越高越好？问题问的似乎可笑，但实际上，这些个体孤立指标过高、你的经营绩效却有可能下降，举几个例子：当你的生产指数节拍UPH、Taketime大于你的客户很多，会怎样？线边挤压、库房积压，积压表面是东西多了、空间少了、库管累了。而背后是资金的周转率低了，是经营者最不愿意看到的。质量指标PPM是不是越高越好？一定要看自己工厂的实力，制造系统的能力、设备的先进程度、检测手段的可靠性、员工的作业技能、工艺的先进性、甚至供应商的能力水平。。。如果我们内部Cpk、Ppk、Cmk都过低，如等于1或1.33，而PPM我们却定的很小，如30、40，会导致怎样的结果？有可能不得不安排每一个加工者后面跟一个检验员。当然，为客户我们初衷是质量指标越高越好，但要量力！物流周转快，似乎资金周转率提升了，但我们考虑客户能否消化新的leadtime吗？供应商是否能承受，有时我们一个小小的指标提升会给我们的供应商带来一系列问题——生产节拍...

2017 - 11 - 13

企业成功导入精益思想的六个关键每年都有大量的制造企业开始雄心勃勃地导入精益生产方式，在经历轰轰烈烈的“开场白”的几个月或十几个月以后，他们中的大部分企业都会逐渐地偃旗息鼓。能够如丰田汽车、丹纳赫、英格索兰、德尔福等公司，几十年如一日精工细作精益企业并取得卓越业绩的，仅是凤毛麟角。正如古人所言“良好的开始是成功的一半”，希望下面六条建议将助你在精益的征途上迈出成功的第一步。1 领导参与精益推广将涉及组织内外部的方方面面，领导的参与将在精益导入的初期发现问题、消除部分障碍。参与精益实践将帮助管理者了解精益推广过程中所面临的挑战和取得的成绩。精益导入的成功取决于广大员工的参与，而员工是否参与取决于领导自身的投入。员工将听其言、更是观其行。这里所指的领导参与，不仅是在动员大会上慷慨激昂的演讲；出钱聘请外部的精益顾问；增设精益办公室或价值流经理；选择确定精益改善的项目；更是参与精益的培训；参与精益的改善活动；甚至拿起教鞭，成为精益培训的兼职老师；把优秀的人才放到精益改善办公室，让他们成为精益先锋。2 制定规则为了确保成功导入精益，企业管理者必须在导入时明确目标、期望、各相关人员的角色和职责。这些目标包含短期、中期和长期，包括对客户、企业和员工意味着什么。角色和职责包括各相关人员在培训中、在改善中和在平时工作中所起的作用。3 取得支持由于管理层和咨询顾问激动人心的宣讲，许多员工在精益生产导入初...

2017 - 11 - 13

精益推进形式现形记精益管理已成为中国企业主流的管理方法，从大型知名企业到各省份的中小型民营企业，几乎每一行业都有大量企业热火朝天地开展精益管理。这些企业不管有外部顾问支持还是依靠内部力量推进，各自采用不同的精益推行模式，下面对常见的精益推进方式做下剖析。1. 精益培训（BB）培训+项目辅导推进（Training + Project Coach）顾问对选定的改善团队成员进行一定的工具和方法论的培训，通常持续1周到数周，顾问为多个改善成员指定主题，并在后续月份中进行定期辅导。基本上大多数推行六西格玛公司和许多外资公司大量采用这种方式，优点工作流程便于标准化，后续辅导的项目成果便于量化，企业能够从绩效指标和财务上衡量。由于思路还是专家型改善方式，企业推进模式还是以培训加项目辅导方式，一线员工和基层主管参与度弱，精益推进缺乏持续性；加上现在精益人才短缺，一些内部精益专员和经理换工作后，原有企业精益推进工作出现倒退。2. 价值流转型 ( Value Stream Transformation )价值流分析是非常有用的精益工具，可以系统分析企业物流和信息流，并能对企业整体流程现状有清晰地把握。但是作为价值流重要的输出之一制造周期又和库存紧密相关的，库存是流程绩效水平的综合体现，所以如果想降低制造周期就必须改进各流程绩效。价值流本身并不是流程改进的工具，而是确保流程改进符合下列目标：确保单个流程...

2017 - 11 - 13

精益改善也有套路！！！系统的推行精益是有方法的，大家可以去参考精益中国赵克强博士的精益工具书——创建连续流，里面有系统的告诉你怎么去推行。这个创建连续流的方法，我在以前的公司当精益专员的时候就有系统推行过，在我们以前公司，叫做“精益基础建线”，具体如下图所示，给大家参考。首先是要确定范围，就是你现在为什么要改善这条线。然后是选团队，选团队这里是有技巧的，因为这项目一般而言是比较系统的，会涉及到各个部门，所以各部门都要参与进来。团队的建立要用项目管理的方式去推行，项目总监一般设立厂长，同时还要涉及到有项目经理，因为需要他全面跟进事情，协调沟通。那剩下的就是去收集数据，收集数据一般就是做PQPR分析，找八大浪费，然后去用5WHY去分析改善。那这里就涉及到很多IE和精益的工具了，有可能只做线平衡，有可能要优化动作，有可能要设计工作台，流水线，有可能要进行排产优化等等，当然还包括布局规划。这只是第一阶段，P的阶段。P做完后就去D，那就是去验证，如果要做工作台的，就去做，做完后系统的布线，布线后就要进行试运行，这是D的阶段。然后时运行就是C的阶段，试运行一般会设立每小时看板，每天反馈问题点，每天总结分析，这是C的阶段。然后针对问题点进行改善，一般我们会设立一个30天问题跟进表，当然这个每天都会更新，毕竟C和A是持续进行的。这样，如果一个项目有专人做的话，2个星期可以把这13步走完，最后做汇报...

2017 - 11 - 13

精益思想在金融服务业的应用也许精益是起源于制造业，所以金融服务业在精益实践方面一直处于落后的状况。这样的情况正在发生变化，随着越来越多的金融服务机构发现精益运营的好处——精益运营可以帮助他们快速响应需求（速度）、减少服务差错（品质）、较高的客户满意度同时又让内部运营效率提升——要在这个行业中大面积普及精益知识只是时间问题。但是人们往往由于旧习惯，推广精益运营的速度还是比较缓慢。接下去我们将探讨如何将精益思想应用于金融服务行业，探索为什么金融服务业的精益运营推行会一拖再拖，并展示金融服务机构如何成功实现精益。机会和挑战面对服务性行业，如金融服务，精益拥有着巨大的潜力。更低的成本和更少的错误仅仅是一个开端。成功的银行精益运营往往可以提高15%-25%的运营效率。如果投入更多资源，收益可以提高至30%-60%。精益思想甚至可以帮助管理层了解到哪些客户群体是更赚钱，因此精益运营的成果可以是非常巨大的。国际商业银行发现，在通过更多差异化的服务提高客户满意度的同时，在处理客户交易中仍存在30%的效率提升空间。北美资产管理的精益审计人员发现，通过识别和消除非增值活动，能使服务产品获利提高12%-20%。投资银行分析师称采用精益方法可以让分析师的工作效率提高20%-30%，工作周期时间节省60%——而这仅仅是对信贷流程进行了重新定义。鉴于这种巨大的潜力，为什么精益在金融服务业中没有得到广泛的...

2017 - 11 - 13

实现精益生产的“本土化”精益生产思想属于四大创新技术群之一，理所当然地会得到众多企业的重视，但是并不是所有推行该生产方式的企业都获得了成功，究其失败的原因则在于这些企业并没有对精益生产思想进行深入研究，只是照搬照抄其他企业的经验，没有从企业实际情况出发来考虑问题。因此要使精益生产“为我所用”，必须根据企业的实际情况来推行，甚至在推行过程中进行一些必要的变动，真正实现精益生产的“本土化”。技术部在建立知识型员工团队时，也曾遇到相同的问题。绩效考核在日本企业的管理体系中不被提倡，而在美国企业中却大行其道。这种情况下，是否将其纳入自己的管理体系就需要根据实际情况来进行分析：源于计划经济体制下的老国企，在原有管理体制下工作的员工普遍存在积极性不高的问题，而随着企业的快速发展，技术工作量大幅增加，急需增加技术人员的工作负荷，如果仍采用以前的管理办法，这一点是无法实现的。绩效考核作为解决这一问题的方法，开始时先是在部门内进行了短时间的试行，在经过实践证明有效，并逐步完善及制度化后，才被纳入了日常管理体系。通过各种制度的建立和激励措施的实施，技术部成功地将精益生产理念与知识型团队建设结合为一体。事实证明，团队经过改造，其工作量较以前成倍增长，许多过去遗留的问题得到了解决，员工的工作积极性更加高涨。但是也应看到，精益生产的推行和知识型员工团队的建立绝不是一蹴而就或是一劳永逸的，在日常实施中应循序渐...

2017 - 11 - 10

走在精益的路上初识精益是在2005参加广东的那场储备干部培训，一场台企自研的干部“魔鬼训练”。记得当时给我们讲Lean Production 的讲师是一位身材中等瘦而不弱的生产经理，印象最深的是他自我调侃：“看看我就是Lean的样子，瘦但健壮我每天坚持锻炼；生产同样需要做到Lean，精益的持续推进是企业永存的必要条件。”那时候提到“精益”脑海中就会想到那个讲师的样子，说也奇怪反复去记的知识点，还不如讲师的一句调侃。为期一周的封闭培训：品质管理、生产管理、采购管理、成本分析与控制、工厂运作管理相关培训，以及其间的古文背诵、长跑、拓展训练等，从第一天培训的没有时间睡觉，到后来几天居然也可以挤出时间；原来我已在应用Lean的思想安排我每日任务（背诵、主题文章写作、每日感想、次日发表稿件等），优化任务的“流程顺序”，减少时间浪费。一周下来极度疲乏，但是感觉非常充实；每每翻起那份荣誉证书，也会能量满满。Lean从那里启程，给我后来的工作带来了深远的影响。回苏州公司后从计划主管转为生产课长（台企的职务），开始创建了我的第一条精益生产线，那时候脖子上经常挂个秒表，从布局的调整到工位标准化，有时候觉得不顺畅自己下去反复试做。在出现用工荒招人难的那几个月里，工厂面临很大交付压力；带领团队通过改造小线、优化工位布局、减少人员走动及动作浪费、工位合并重组等一系列举措，将线体预估人力降低30%，圆满完成交...

2017 - 11 - 10

裁员是精益绕不过的坎人们经常问我：“在实施改善时，我们应该提供什么样的工作保证呢？”我始终认为，人员是决定企业能否真正成功转型的唯一因素。要想在战略层面上变得精益，每个人都需要以新的方式思考和行动。所以，你不能实施精益，并在每次改善后总是想着要把节省出来的人员裁掉。最好的改进想法永远来自于做这些工作的人（尽管你的中层管理者可能也会想到）。如果人们看到因为他们自己或其他人的改善建议而让其他人下岗，那么将没有人愿意再提建议。如果人们对讨论的问题心存顾虑，他们将不再愿意贡献自己的想法和精力。有些公司由于历史遗留问题人浮于事，需要精简人员才能变得精益。在这种情况下，我认为最好的做法是在开始精益转型之前先裁员。公司可以鼓励员工提前退休或采取其他自愿性离职的方式，这样的话造成的伤害最少。记住，这种痛苦的必要做法会带来一些好处：公司突然被迫用较少的人力生产相同的数量，这会提前引发大量的改善需求。这种做法看起来可能有点惊心动魄，但它确实有助于集中注意力。这样做的好处会变得越来越明显。随着越来越多的人通过改善被释放出来，你将能够寻找新的方式更聪明地使用员工来避免裁员。你可以通过减少加班、清退所有的临时工来获得收益，并将最好的员工分派到你的改善推进办公室工作。这些人可以进行下一步的改进工作，也可能让他们做那些过去可能外包的工作。即使采取了以上所有这些缓冲措施，你还是得在工作保证中增加一条附加说明：如果...

2017 - 11 - 10

自动化和精益冲突吗？在当今世界，使用自动化和数字技术似乎可以解决任何问题。这两种方法都能创造巨大的价值，并且应该被用于有意义的地方。关于精益和自动化或IT的关系，我认为它们并没有什么冲突，计算机程序可以加速和简化那些通常只能手工完成的工作。工业革命以来，新的发明和解决方案一直是生产率增长的核心，我认为这种趋势不仅会持续下去，而且会随着时间的推移而加速发展。事实上，我希望它能继续充当成千上万的人们摆脱贫困的关键因素。不过，我要提醒大家的是在将精益实践与这些工具结合的时候要格外当心。长期以来，在许多行业中，人们经常滥用信息技术或自动化解决方案，用精益的话来说，“使浪费自动化”（或者像其他人所说，铺设奶牛道）。你经常可以在许多小额交易的行业看到这一点，计算机被用于跟踪业务，如银行、保险公司、按揭贷款经纪公司、政府、大学和其他类似企业。医院也经常用计算机来管理那些涉及患者安全和满足各种法规要求的数据，这是另一个很好的例子。在许多这样的组织中，当一个问题出现时，人们的第一反应就是开发另一个计算机程序来解决它。马上让IT人员过来，告诉他们：“这是我们需要你做的，你多快能完成？”听起来很熟悉，不是吗？在像医院这样的地方，这样做不仅代价高昂，而且可能会产生新的问题。我已经看过很多这样的例子，医院的各个部门各自为政，都在使用新的计算机程序来解决自己的问题，但你会发现这些程序完全无法与其他程序进行通...

2017 - 11 - 10

精益学习的责任在我为精益企业研究院工作之前，我曾经在丰田公司旗下一家名为丰田供应商支持中心（TSSC）的机构工作过，该机构致力于帮助各行各业中那些对丰田生产模式感兴趣的公司。由于TSSC的安排，我来到了全美最大的咖啡工厂。当我第一次访问这家工厂时，他们分享了一个非常有趣的统计数据：该工厂每30秒钟的产量相当于一个人一生平均饮用咖啡的数量。这家工厂的经理名叫安德烈娅，她很年轻，头脑聪明、干劲十足、潜力巨大。但是，她对生产知之甚少。安德烈娅当时有一个很特别的大麻烦需要解决。公司准备关闭在堪萨斯城的工厂，并将所有生产转移到她所在新奥尔良的工厂。安德烈娅的任务是想方设法来实现它。公司请求TSSC帮助她一起解决这个问题。聪明能干的安德烈娅对这个问题已经有了“解决方案”：购买新设备，扩建工厂，招募更多的员工，满足产能需求。她只想知道TSSC会如何帮助她。但是经过进一步的联合调查，我们发现，当前新奥尔良工厂设备使用可用度只有60％。所以事实上，如果我们可以把这个指标提高到80％，那么我们不需要增加任何额外的设备就能完成堪萨斯工厂的产量。但是该怎么做呢？安德烈娅坚持认为这是不可能的。设备已经很陈旧了，而且可用性从来没有超过60％，所以她认为根本不需要进行调查。她坚持认为，运行设备的人员最了解这一点。我试图说服安德烈娅，去现场实地查看设备并确认有什么异常情况，这样做可能很有价值，但是她很抵制，拒绝了...

2017 - 11 - 10

当精益成为战略武器精益是你能找到的最强大的战略武器，适合于各种类型的企业。任何企业的战略都是从其面临的市场条件出发，并考虑如何克服这些问题以取得成功的最佳方法。大野耐一当年创建丰田生产系统时，丰田公司面临的主要挑战是如何以低成本快速生产多款车型，而且无需大量资本投入。你们公司面临的可能是其他问题。可能你在质量或客户服务方面有问题; 也可能你在新产品导入方面落后于竞争对手。无论是什么情况，你都需要一种战略，可以让你长期为你的客户提供比竞争对手更多的价值。精益适合作为战略工具的理由很简单。我们所要做的就是教会我们的员工如何发现和消除所有过程的浪费，以便为我们的客户提供更多的价值。精益企业的关注焦点始终是客户。精益企业的日常工作是消除每一个流程中存在的浪费。随着浪费的消除，要求用于进行任何类型增值工作所需的时间和成本也减少了。同时，产品质量大大提高，并且与竞争对手相比创造了明显的战略优势。因此，精益企业也能在时间上竞争。例如，随着浪费的消除，过去6-8周的交货时间，精益企业可以减少到1-2天，但竞争对手依然需要这么长的时间，这样的话，精益企业就能轻松满足客户的需求，而竞争对手需要通过某种形式的价格优惠才能让客户接受6-8周的交货期。当竞争对手出错、缺货时，精益企业可以立即做出回应，拿到业务，而不需提供任何折扣。此外，随着更多的浪费被消除，精益企业将能够比竞争对手更快地推出更多...

2017 - 11 - 10

数字革命和精益哪个更重要？数字革命难道不是比精益更重要的业务发展方向吗，尤其是在服务行业？这是一个非常有趣的问题。人们往往只想要“一个答案”，一个银弹，（注：指由纯银质或镀银的子弹。在欧洲民间传说及19世纪以来哥特小说风潮的影响下，银色子弹往往被描绘成具有驱魔功效的武器，是针对狼人等超自然怪物的特效武器。后来也被比喻为具有极端有效性的解决方法，作为杀手锏、最强杀招、王牌等的代称。）然而世界纷繁复杂，新方案的灵感往往源于很多涓涓细流。当然，数字革命正在席卷各个领域，但是，我想强调的是，大多数服务都有一个实体的维度来提供服务。例如，我最近访问了一个零售连锁店的数字办公室，对负责该连锁网站和在线购物界面的团队做了现场观察。他们将其糟糕的网络推广成绩归咎于他们的仓库，说他们不知道如何储备正确的产品或无法按时发货。数字团队最大的问题是网上购物车的执行。仓库通过软件进行运营，系统告诉他们从谁那里采购什么产品，将物品存储到哪里，如何合并客户订单，以及如何交付。这些工作都已经数字化。此外，网络团队从来没有反思过他们显示客户订单的方式、提供促销和打折等行为是否会让仓库的管理工作更容易或更困难。这是典型的精益问题。精益思想在以下四个实践层面是与数字化服务相关的：与往常一样，从战略层面上理解你的公司如何通过数字化消除社会资源的浪费；数字化层面本身，团队是如何开发软件的；实体界面，特别是在创造...

2017 - 11 - 10

简化所有精益方法论的4个关键我们都知道陷入制定详细指导方针的泥潭里是如何的容易，盲目地追随分步步骤和学习新的术语。多年来，我本人已经在多个行业推行了不少精益生产以及全员生产维护的方法。最近，我突然意识到，不要再做更复杂的解释了，而有时最好是能回到基础上来。我们可以用简单的词语描述我们所想要去做的事情吗？顿悟时刻—我们的所有成功改进方法都是基于4个关键原则！了解这些原则，可以使我们向前迈进，并确保实施精益生产成功。将正在改进的任务看作一个流程。消除不增值的因素。坚持不懈地严格执行，并做到自律。在实施方案内，让所有人参与进来。将正在改进的任务看作一个流程。你是正在加工一块金属，或写程序代码，这一点并不重要。你所要做的就是把某物从一种形式转变为另一种形式。可能是把金属管做排气管，把想法转化成电脑程序，或者电话查询转换成报价。一旦我们能够识别过程中的输入，之后，我们就能观察，捕捉，并对输入进行改进。消除不增值的因素。我们在观察流程时，任何不能使我们的输入更接近所需输出的东西，都不能为我们的流程增加价值。我开始通过识别和消除七大浪费来学习，之后，有人将七大浪费增加到了八大浪费。后来。我了解到TPM的十六大损失，和所有我们用来描述在业务流程中的浪费（比如，断开），威胁和回流。你怎么称呼它并不要紧，去消除它才是至关重要的。坚持不懈地严格执行，并做到自律。说起来很简单，做起来确实是非常难。我认为，...

2017 - 11 - 10

关于『现地现物』我的『亲身体验』今天想和大家分享一下关于『现地现物』我的一些『亲身体验』。今年是2017年、我是1967年进入丰田汽车工作的，到今年正正好好50年了。我在丰田汽车工作了33年、之后在日本制造大学教授TPS大约7年时间，之后一直到现在经历了10年左右的咨询顾问生涯。这50年来虽然工作经历有所不同，但我信奉的『现地现物』原则始终没有变，这都来源于在丰田我对于『现地现物』的『亲身体验』。『亲身体验』1在接受了新人培训后参加了为期2个月的『现场支援』活动。在新人培训时虽然也进行了为期2周×4个车间的『现场实习』活动、但那只是为了让我们这些新员工获得现场作业的体验，当时分配给我们每个人的作业量要比正常生产的情况下一个人的作业量要少。然而，『现场支援』活动的人员配置完全按照正常生产的要求分配相应的人员，这样本质上就和新人培训时的现场实习完全不同了，需要每一个人尽快能够完成一人工的工作。正是通过『现场支援』活动我了解了怎样在现场用好『派遣员工』，怎样培养员工使他们尽快能够完成一人工的工作。当时的这些体验构建起了我对流水线作业的基本认识。下面我想介绍下在当时我学到的一些经验。1. 『流水线作业』就像是走在自上而下行驶的自动扶梯上，不管怎么往上爬，总是发现是在原地踏步，流水线作业也是一样，流水线上的员工是希望在每天重复的作业中有一些变化的。比如当零部件箱空了时，他们很乐...

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