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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
工厂管理实践
2017 - 01 - 18
作业现场问题解决的开展方法 在生产现场我们总会遇到各种各样的生产问题，这些问题通常回使生产效率降低，所以及时的解决现场问题，是作业人员必不可少的能力之一。今天让我们来看一下如何着手解决这些问题吧。1. 所谓的问题一般指的是什么一般制造业企业的运营主要从经营理念・方针、成本・收益、安全卫生・环境、质量・商品力、生产・保全、人才培育・顾客这六个方面来考虑，利用这些方面来设定目标、统计增长率、比较基准（和竞争对手比较）、测定该有的状态（理想状态），但是当现实的实际成果与测定的理想状态产生差距时，问题就出现了。 2. 阻碍问题解决的七个障碍我们在解决问题时通常会受到各种因素的阻碍，而这些阻碍解决问题途径的因素缺往往是我们所认可的：所谓的常识、保守・维持、专业・经验、约定・规章、习惯・惯例、放弃・简单地下结论、批评・反对一般在现场解决问题的形式也有四种：低水平：问题解决之前（无视・放置）问题放置型--不具备抓住问题的能力① 因机器故障来不及生产—修理完后加班生产② 生产线的停产反复发生③ 次品经常发生并流到后道工序   初级水平：恢复现状型（修复・处理）处理疗法型--发生的问题事后追究应对ー再次发生的可能性大① 应付机器故障② 挑拣次品・回收流出的次品③ 灾害发生后的应对中级水平：修正・改善型（问题解决）问题解决型--发生问题的对策・防止再次...
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工厂管理实践
2017 - 01 - 13
领导标准工作（LSW） 领导标准工作是一个目视化的日常绩效管理体系，它是目视的、及时的驱动行动及学习。它帮助领导在工作场所进行绩效检查，依靠流程，而不是依赖人。同时它也是让改善机会显现的系统化方法。要树立这样的观点：我们检查不是为了控制，我们检查是因为我们关心。检查形式。6S审核是检查工作地点组织及安全。领导标准工作是对绩效和小时表现的点检，这是一个教学的机会，有更多的自由度。纸卡系统是一个对检查系统自身的审核，例如，检查6S审查是否按时、按标准做了。领导也是老师。应对部下进行非正式的和在职的教育培训。依靠移除障碍，解决问题，帮助发展改善意见。领导标准工作也给领导提供去学习和深入了解他们业务的机会。没有世界级的管理体系，就不可能有世界级的绩效！领导标准工作提供了一个清晰的文件化管理系统。将当前精益管理最好的状态文件化，作为进一步改进精益管理系统的基线。为领导定义被期望的行为（部下应该做什么）。领导标准工作也提供了一个从实践中学习的机会。清晰而有条理的系统能被新的领导快速地学会，使新领导成为高绩效领导，为车间管理人员消除猜测工作。领导标准工作作为一个强大的工具来帮助领导转变行为去关注过程，挑战领导既能成为老师又是问题的解决者。卓越的系统是能自我维持的！领导标准工作在很多公司通常是持续改善的“缺失环节”。它是维持改善能力与持续改善能力之间重要的一环。精益管理体系的四个要素包括...
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工厂管理实践
2017 - 01 - 11
中国版工业4.0，先做最简单的事 中国制造业要“转型升级”的口号喊了很多年，距离目标的实现同样还有很多年。随着工业4.0时代的崛起，中国制造业是否可以借势“弯道超车”，多快好省地实现向“中国智造”的飞跃呢？“弯道超车”有时也会翻车。在本世纪初的十几年，我们曾希望“以信息化带动工业化”，但最终，事情的发展却显得有些舍本逐末。工业化中最简单的事：即工厂技术和产品品质的提升，正愈发落后于信息化的速度。工业4.0的核心是建设“有智商的工厂”，其本质目标是提升工厂的“智能”，以满足市场日益个性化的产品需求，同时能控制这种奢侈的个性化生产所带来的成本飙升问题。但在当下的中国，工业4.0 的外延正被无限放大，经济领域的“互联网帝国主义”正在不断模糊着这场技术革新的本来面目。对中国制造业而言，应该严格地把工业4.0的重心放到工厂的层面，以“智能工厂”来提高“中国制造”的品质，而不是把宝贵的技术革新机会浪费在对“互联网思维”的无限膜拜之中。对国家而言，这场技术革新将使得中国有机会重新审视自己的金融供给和产业群体结构，最终找到一条帮助企业突破“供给约束”的新路。 颠覆传统“流水线”在人类工业史上，所有真正具有划时代意义的技术变革都有一个共同特点，即它们都能用简单的语言描述清楚。工业1.0有蒸汽机，工业2.0有电气化，工业3.0有自动化，这些都是足以跃然纸上的技术进步图景。那么，工业...
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工厂管理实践
2017 - 01 - 10
精益生产持续改善推动的七种方法 从今井正明的经典之作《改善》一书出版到现在已经有28年了，许多组织已经推行了几年甚至几十年的持续改善，然而，许多人发现，经过几年的持续改善与进步后，就很难保持进步的势头了，甚至很难找到新的改善领域。因此，我们有时甚至可以看到整体的改善意识降低，以及过去的成绩不复存在了。就像学习语言，乐器或健身一样，持续改善的能力也会衰退。我们将讨论七种在取得多年的进步后仍能保持持续改善的方法。1、寻求客户的帮助大多数制定了供应商发展计划的客户会乐于给予他们的帮助。那些没有建立起自己的精益系统或没有改善能力的客户可能真正能吸引你去帮助他们创建新的供应链合作的机会。最起码，明确掌握客户的期望能够帮助我们重设自己的目标，并为我们提供新的持续改善点.2、设定大胆的目标换句话说，设想得更远大些。丰田通常会设定类似"成本降低一半"等可笑的事情。这有助于让我们不用局限于现实的问题，随着时间的推移，我们会更坚信我们的目标，那时，我们就会说我们最好要这样做。一旦我们设定了一个大胆的目标，人们就会产生一种紧迫感，期待攀登一个新的高峰，当然我们要循序渐进，一步一个脚印。3、指派专人引领大家攀登高峰在一些已取得一些改善进步的组织中，可能有也有可能没有专人致力于精益、改善、六西格玛和持续改善。我们除了要讨论任命一个专人或一个专门的团队检查为什么改善停滞不前对保持...
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工厂管理实践
2017 - 01 - 09
管理要“看得见” 人们常说知易而行难，但实际是知更难。 制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都能对“看得见”的问题进行及时确认，以提高解决问题的针对性。 在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。 国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。 “看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。   什么是“看得见的”？“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善...
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工厂管理实践
2017 - 01 - 04
内部物流之水蜘蛛的标准作业 水蜘蛛，也称Mizusumashi、Water spider，在精益的工厂中，将超市、线边连接起来，负责物料与信息的传递。水蜘蛛像公共汽车或地铁一样，有固定的循环时间、循环路线和停止点，确保在正确的时间提供正确数量的正确产品。同生产线的员工一样，水蜘蛛也有自己的标准作业,通过标准作业来减少工作中的浪费。水蜘蛛标准作业主要包含三方面内容：循环时间、工作内容和工作路线与停止点。循环时间 水蜘蛛的循环时间越短，代表线边的库存量可以更少，但通常为20分钟、30分钟、60分钟，主要是从便于水蜘蛛人员记忆的角度出发，超过2小时，则没有太大的意义。在计算中，水蜘蛛的循环时间与工作量、运行路线、容器容量、消耗速度、线边库存、车厢容量都有关系，需要平衡选择。水蜘蛛的循环时间确定后，其工作量也就能随之确定，根据工作量实际测量完成这些工作所需要的时间，工作负荷在80%左右最佳。水蜘蛛根据循环时间进行运行，但由于容器的容量、零件消耗量、产线状态不同，水蜘蛛不同循环结束的时间可能会有所不同，有时提前有时落后，这是正常现象。提前完成循环时，也没有必要立即开始下一个循环，等待正常的循环时间即可，因为线边设计会确保在下一个循环内线边不会缺料。 工作内容 工作内容简单来说就是水蜘蛛按照一定的路线，从超市取生产线所需要的物料，将其配送到线边使用点，然...
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工厂管理实践
2016 - 12 - 26
稳定与改善-作业改善的PDCA循环 上一期讲到了如何使用标准作业以及JI的技巧来培训新员工，这期我与大家分享JM的部分内容。其实JM这部分内容作为工业工程的必修内容，可以说是吃饭的本事，相信每个新晋工业工程师多多少少被培训过一些。这次让我与大家较为全面和系统的梳理一遍。以JM为主体框架，根据实际操作增加一些工业工程技法。就像我之后会介绍的初阶质量内建系统的其他要素一样，标准化的检查，维持与持续改进，是组长日常工作十分重要的一部分。我有幸认识一位在丰田工作近十年的老师，问过他一个问题，在丰田，组长日常的工作内容是什么？得到的答案和我的理解也是十分吻合的。下面我们就来聊一下作业改善的PDCA流程 Plan——计划阶段这里需要澄清一下，就日常实操来讲，这个工作是每天进行的，而且是以点的方式进行的，也就是说，日常的改善，就是组长根据实际的情况，然后和节拍比对一下是否有改进的空间，于是就改善一下这样。但是在一开始可以以项目制的形式作为试点开头。可以找一个产品从头做到尾，让所有人理解是如何进行一步一步的改进的。1.选择好一个产品系列作为试点。经热心有经验的朋友提醒，确实要考虑到标准化一定是要全面展开的，不然对于混流生产的时候会造成不必要的麻烦。但是作为试点，我们还是选择一个相对稳定，产量大的产品。2.收集好所有相关数据，包括每个岗位的周期时间，总周期时间，节拍时间和制造周期...
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工厂管理实践
2016 - 12 - 22
适合于各行各业的精益方式 大家一谈到精益生产，就会想到日本、丰田、TPS、JIT、自働化等等，这部分不多说。在精益生产领域又很少一部人接触过德国精益生产理论KVP-Kaskade，其实德国的这套方法更加实用，就算是没有接触过精益生产学习的人只要懂得了KVP-Kaskade里面的方法模块使用，就可以实际操作了。但是外来的一些精益理论在文化差异、人员特性、工业程度等多个方面的影响下在中国并不完全适用。以各个优质精益体系的精华为基础，再结合中国制造企业的实际情况，其实每个企业都可以研究出适合自己的精益生产方式，只要他们愿意做。其实精益生产不只适用于生产一线，在各个领域各个环节都涉及到精益思想，我们可以把关注的重点放在企业目标的核心位置，比如说企业最重要的是产出量，那么就可以把精益的思想用到这个位置，通过整合物流、提高操作节拍、TPM、改善物料上线方式等等方法来提炼出企业的精益文化--效率精益；那么企业如果更重视产品质量，我们就把过程质量控制、质量检查环、防差错、人因工程等方法提炼出来企业的精益文化—质量精益；如果企业现在急需解决销售业绩不佳的局面，可以通过售前服务、售后服务、5S、目视管理等方法制作一套适用于销售战线的精益文化—营销精益；再如果企业追求人性化生产，把员工的利益放在很高的位置，那么我们可以通过人因工程、合理拿去范围、操作空间优化、培训等方法综合起来提炼出企业的精益...
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工厂管理实践
2016 - 12 - 16
改善,从做到SOP零不良开始吧 部分IE朋友可能会认为制作SOP是一项简单且平凡的事情，平时工作中也并没有太在意自己做出来的SOP是否有起到实际作用，我想跟大家分享的是做好SOP非常重要，挑战SOP零不良更应该作为SOP制作人员的终极目标。制作SOP的基本方法：1.要准备成品样与半成品各一套；2.找全产品的技术规格及品质规格要求；3.对照成品样和标准工时数据库，先列出SOP的工艺流程，将技术与品质要求注明。接着，对照每一个工艺流程将各个零部件进行组装，每一工位组装后，按刚才的作业手法写出每一工位每一个操作步骤(物料、工具同时对号填写)。每一工序均拍照，编辑图片。每一工位使用到设备工装夹具时，必须注明工艺参数。自己动手制作过程中，会发现与之前先列出的SOP工序有时不同，就要调整作业顺序，使之合理化。制作完后要自检3遍。试产时，仔细观察并记录SOP不合适的地方并拍照进行更新，同时也要测量试产工时（与试产前制作的SOP工位工时对照）；量产后第一工单，也要到产线指导，观察员工是否是按SOP的要求进行作业，如果不是，先观察思考再问为什么，最后要达成共识，另要测量每一工位工时，计算实际线平衡率，如果实际线平衡率低于85%，需要重新制作SOP。制作SOP是IE最基本的一项工作，是平凡但不简单，要做到每月每年零不良，则更不简单。案例案例：某电子厂台资企业，车间共有36条线，其中有一部分生...
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工厂管理实践
2016 - 12 - 06
GAC公司卓越工厂运营管理实践 GAC公司是一家2003年日方设在中国的全资子公司, 主要是开发、设计和生产汽车、摩托车用压铸毛坯件、汽车、摩托车压铸磨具、新型电子元器件,新型合金材料并销售本公司产品.随着公司的快速扩张,人员的不断增加,管理人员的管理水平及技能就跟不上,现场相对混乱等问题逐一浮现,其大客户J公司在工厂季度审核后,表示极为不满.因此公司管理层认为,在这个时候如果不狠抓管理、人员、现场，往后将严重影响公司的长期发展。为此GAC借助北京冠卓咨询为企业制定了卓越工厂运营管理体系实现5步曲的长远规划。(如下图示)卓越工厂运营管理体系卓越工厂持续改进体系基于目前GAC公司现状,冠卓咨询专家和管理层沟通达成共识,先从基层管理人员的培养及现场管理标准化着手实施卓越运营管理体系第一步打基础，在实现了第一步的条件下，冠卓咨询专家从上到下统一公司目标,建立一套承接战略目标的KPI量化考核体系,同时为支撑KPI量化考核体系的实现,建立了员工培训体系。此为卓越工厂运营管理体系第二步统一目标.在统一目标的基础上，为了实现KPI有个质的飞跃,推进卓越工厂运营管理体系第三步重点突破,实施了TPM的改善。为了实现全员参与改善,全面实施改善推进,冠卓专家协助GAC工厂展开了卓越工厂运营管理体系第四步持续改善,引入了六西格玛管理DMAIC方法论及相关管理改善的工具.在完成了两期改善课题后，为...
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工厂管理实践
2016 - 11 - 25
精益生产是关于时间的战争 为您提供最新管理知识：自动化追求产品质量稳定性现场，精益管理专家为在场的150位泉州企业家带来了以《持续赢利——精益管理系统》为主题的课程。“精益生产追求的是速度的最大化，它是关于时间的战争。”精益生产的核心是速度，而不是效率。这里的速度指的是生产制造的周期时间，我们会发现产品生产周期时间越短的企业，他们的厂房面积越小，仓库越小，一味盲目地扩大厂房规模并不可取。“比如，日资企业就相当重视人均面积产值。因此，固定资产一定不能太大，否则有可能被财务压垮。”精益生产系统包括准时化与自动化。其中，准时化通过节拍生产、单件流和拉动生产来实现。而这里的自动化追求的是产品质量的稳定性，而不是简单地指“机器换工”，对于是否运用“机器换工”，关键要看订单的形态；对于多品类、少批量的产品生产不能盲目地追求“机器换工”。在精益生产里，自动化依靠的是异常响应、人机分离和流程稳定。“精益生产的基础是精细化管理。”姜上泉分析，精细化管理包括量化、了解、控制、改善、提高等步骤。其中量化是第一步，它要求企业能够提供准确、可靠的基础数据，建立数据系统，尤其是关键核心数据，遗憾的是，许多企业并没有做到这一点。精细管理的核心是解决变异，挑战的是流程的稳定性。拥有零缺陷的管理，才能生产出合格的产品。它所实现的是安定化、平衡化、流线化和品种化。具体来说，比如，安定化包括现场、人员、设备、...
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工厂管理实践
2016 - 11 - 04
精益办公的应用实践探索 正如James Womack 教授所讲，“在一家制造企业，90%消除浪费的机会，存在于直接的制造运营部门之外”。众多企业在推行精益生产数年后，也面临着越来越大的阻力，部分原因应归于此。北京金吉列出国留学公司是国内最大的出国留学业务公司。作为典型的服务领域企业，公司领导层一直秉承着以工厂运营模式管理企业。在多年的快速发展中，企业面临着越来越多的挑战：客户需求反应速度越来越慢，大企业病，部门间沟通障碍越来越大。如何应对挑战，他们想到了精益管理。冠卓咨询公司咨询团队于2011年2月进入了金吉列，并与公司的项目团队展开了为期6个月的精益管理改善之旅。从精益生产到精益管理的核心思想是消除流程中的一切不增加价值的活动，从而缩短流程的反应周期。从金吉列的案例看，怎么去缩短流程周期时间呢？改善的机会在哪里？核心在于流动，信息的流动，流动创造价值。            首先从分析价值及价值流开始：在《精益思想》里，詹姆斯.沃马克和丹.琼斯是这样定义价值流的：一个特定产品，经过任何一项业务的三大关键管理任务时，所必须的一组特定活动：解决问题（如产品设计）信息管理（如订单处理和其他非生产活动）实物转变（如把原材料变为成品）精益办公价值流的定...
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工厂管理实践
2016 - 11 - 03
生产现场管理改善 2010年前，我们公司随处可以看到治具、工具凌乱摆放，机器设备布满灰尘无责任人管理，原材料、半成品、在制品、成品、不良品、包材摆放杂乱无章，状态不明，车间通道人车不分，经常出现工伤事故;作业区、物流区、办公区未明确规划且无标识，工人衣着不整，士气低落，浪费现象随处可见，这些问题已属公司管理中的疑难杂症。为了解决这些疑难杂症，改善员工的工作环境，提高生产效率，提升产品的品质以及服务水平，减少浪费，此时公司领导引入冠卓咨询公司协助现场管理，建立工厂运营管理体系。冠卓老师到我们公司走访现场之后，针对我公司制定一套系统的推进“5S方案”，首先给我们公司的全员培训5S相关知识，让我们对5S的起源与发展以及推进5S的作用有了初步的了解。 “人造环境，环境育人”，踏入新世纪，企业之间的竞争出现全方位，全球化，企业在强调以品质为中心的同时，逐步意识到以人为本的重要性。通过创造好的环境，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业，制造一流的产品，它精辟的概括了5S管理的真谛。 5S源于日本，其具体含义是指在现场中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的管理方法，也是一切现场管理的基础，随后冠卓咨询公司制定了一系列详细5S推行计划，每项工作严格按计划实施。在冠卓老师的指导下，我们开展了：红牌作战、定点摄影、物品三定、区域规划、班组长定时...
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工厂管理实践
2016 - 06 - 28
工厂管理实践之—建线模式探讨 牧羊集团是行业内亚洲第一、世界第二的知名的生产粮食饲料机械的加工企业，也是行业内唯一一家同时拥有“中国驰名商标”和“中国名牌称号”的企业。公司主要产品有饲料工程、养殖工程、油脂工程、仓储工程、钢结构工程、农业机械等，具有提供农牧全产业链系统解决方案的能力。牧羊在粉碎技术、混合技术、膨化技术、制粒技术代表了国内饲料机械领域的最高水平。其主要的客户有正大集团、六合集团等大型集团公司。2012年该集团销售额预计突破60亿元，较2011年增长20%以上，以现有的生产方式面临巨大的产能压力、交付压力，订单计划很难满足所有客户的需求。因此希望通过精益六西格玛的导入提升整个工厂运营能力。2012年5月北京冠卓咨询有限公司与牧羊集团合作成立的精益六西格玛改善项目，以制造中心一园作为示范区域、以粉碎机作为切入点，以产能提升作为目标，全面提升公司内部运营能力，全面实现产能、质量、交期、库存的全面开花。粉碎机车间是典型的地毯式、承包责任制组装生产方式。每台粉碎机的组装由一名员工从头到尾装配完毕，存在明显的质量一致性差、装配周期长、现场在制品多等诸多问题。项目开始后，咨询团队从价值流图析入手，进行全流程的分析，充分了解现有生产模式以及存在的不足。以增值与非增值时间识别为依据，识别粉碎机生产装配流程中的非增值时间，实现增加可用的增值时间。通过数据的收集、分析可知粉碎机...
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工厂管理实践
2016 - 06 - 28
如何建立过程SPC控制？ 首先，冠卓咨询为H企业就SPC的建立制定了一个完善的推进计划流程，以此作为H公司建立SPC的工作思路指引：整体思路流程围绕PDCA四个阶段，细分至14个步骤进行展开。SPC即过程统计控制，是利用统计方法对过程中的输入进行管制，从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调以全过程的预防为主，主要工具为控制图，控制图能发出信号提示一个在稳定状态的过程正受到外来因素的影响。建立SPC控制，确保生产过程在管控的状态下并识别及降低产品品质的变异代替事后的检验把关显得尤为重要。以下围绕北京冠卓咨询公司为H企业建立的SPC实例进行展开，阐述如何建立过程SPC控制。STEP1-计划（Plan）：此阶段主要是决定SPC控制的试点线体及型号。我们都知道很多公司有很多的生产线或生产单元，不同的生产线同时生产不同的产品型号，不同型号的过程输入又不尽相同。如何在不同生产线的不同型号建立SPC控制呢？一网打尽的方法显然行不通，可行的办法就是选定某一产线的某一产品作为试点并以此复制展开。此阶段主要分为以下3个步骤进行：市场不良分析-＞试点型号选定-＞试点线体选定。此阶段的三个步骤以客户的关注点作为切入（如市场不良率），并以此选定所对应的产品型号及线体。STEP2-实施（Do）：此阶段共分为6个步骤展开：产品流程分析-＞过程特性展开-＞市场不良聚焦-＞不良与特性对应-＞关键特性选定...
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2017 - 11 - 15
互信是企业推进精益改善活动的基石员工是精益管理模式的核心和灵魂。精益推进的过程, 归根到底就是解决人的问题的过程。作为精益推进人员，要研究如何在中国企业成功推进精益管理，就必须在借鉴日本人成功的基础上，同时对我们中华民族的很多特性进行深刻地探究，更有侧重点地在精益推进过程中进行行为引导。比如有网友写的中国人的劣根性，虽然偏激，但有助于我们认识缺点，并正向思维。正是正视这些缺点，才能使我们有更多的成长空间。很多外企在中国设立的企业精益推行的比在他们本国还好，就说明了我们国人也很出色，甚至可以比外国人做得更好。在这些缺点之中，个人认为我们较其他国家的国民存在更多的信任危机。假烟酒，毒牙膏，毒大米，毒奶粉，毒小龙虾，到处是质量问题，以及周老虎，学历造假，曹操墓疑云，短信诈骗，传销等等事件，让生活在这样一个环境的我们，更加养成了多疑，互相猜忌的特点。动不动谣言四起，比如最近麻疹预苗事件。需要花费大量的设会资源与成本来消除影响。对我们国家真是个很大的负担。同样，做为一个推行精益的企业，如果员工与员工之间，管理者与员工之间，部门与部门之间，供应商与企业之间，客户与企业之间，或者精益咨询公司与企业之间，互相缺失信任，那么有了问题时肯定就会互相推拖扯皮，做事情考虑的肯定就是个人或局部的利益，而非大家整体利益，解决问题以及消除浪费就无从谈起。比如仓库物料配送到车间，没有互信，就一定会发生物料清点的行...
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2017 - 11 - 15
持续改善需以智取胜改善不是瞎干，而是充分利用员工的智慧，不断激发员工高涨的热情和积极性，同时激发员工丰富的想象力和创造力。大多数工程师能够设计复杂的部件或流程来达到一个功能，但真正的天才却能简单的达成。保持开放的心胸来做改善改善是知识流动的过程，任何故步自封或骄傲自满的态度都会阻碍着知识流动，所以要保证参与改善者必须保持开放的心胸来做改善。不能遮掩自己的想法，也不能打击别人的创意。小组成员没有等级之分成员之间，不应该存在传统的等级的观念，一旦月光工程团队中出现了等级之分，那么开放的交流沟通就不复存在。尽可能让改善区域的员工给予建议改善区域的员工是最熟悉目前存在的问题的，并且他们也是将来真正要使用新的设施设备的人，所以一定要让他们参与进来，听取他们的建议。先动脑袋，后动钱袋改善应该是不花钱或少花钱的。很多没有真正理解改善的人，一提到设施设备的改变，首先想到的是大额的投资花高昂的费用去购买复杂的先进的设备。但高价购买回来的设备，却只使用它一小部分功能。十二岁孩子的创造力当我们十二岁的时候，已经对世界的事物有了比较清晰的认识，但还没有被社会死板的规则和制度所制约，这个年龄段也是人们想象力最丰富的年纪。做月光工程改善，就是要把我们的头脑调整到十二岁的时候，大胆的开发的思考。问为什么学会问为什么非常重要，它能帮助我们认识清楚我们真实的问题和需求。当我们做改善时，时刻保持着问题与目的的思维，使...
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2017 - 11 - 15
管理要“看得见”，而非“可视化”人们常说知易而行难，但实际是知更难。 制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都能对“看得见”的问题进行及时确认，以提高解决问题的针对性。 在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。 国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。 “看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。  什么是“看得见的”？ “看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时...
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2017 - 11 - 15
改善（Kaizen）和反省（Hansei）作为一名精益推动人员，或多或少，或早或迟，要面对和接受挫败，这是职业生涯中无法规避和忽略的事实。问题的关键是，如何避免在后续的工作中犯类似的错误。要做到这一点，最根本的来源在于怎么来看待已经发生的错误：它们是用来谴责或者自责的素材吗？或者被看做是宝贵的财富，因为它为你提供了改进和修正的机会—在犯下更大的错误之前。你对问题的态度决定了你和你的组织是否可以持续的优化并追求卓越，这即是我们说的改善（Kaizen）。持续的改善是丰田和所有践行精益的优秀企业成功的关键，改善的精髓是追求更好。理想化的精益企业是任何人，任何时间，在任何地方都实施改善。改善有各种的工具和形式，但是改善的深刻涵义投射到一个组织或者个人身上，就是“反省”（HANSEI）。反省（HANSEI）代表一种暂停和冷静理性的自我审视，它需要组织或者个人真正的做到谦逊和坦诚，能从组织的行为方式和个人的性格和表现中找出弱点并进行纠正。日常学习是从别人的成功中获取知识和经验，而反省（HANSEI）恰恰相反，需要从自己的错误中学习，这会关系到你的自尊和自信，这种特性注定它不是一个轻松的过程，而且相当的复杂和痛苦。人类面对和认知自己（尤其是缺陷）从来都是一个艰辛的过程，这需要莫大的勇气，所以“认识你自己”会被作为至理箴言镌刻在德尔斐的智慧神庙上，并被苏格拉底这样的先哲在人类文明中广为传颂。你可以...
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2017 - 11 - 15
丰田是怎样节约成本的？看到这标题，不同人会有不同的理解……肯定有相当多人认为我要写一篇揭露厂商偷工减料的文章——我知道大家可爱看那种了。然而，并不是。我这里要写的“节约成本”是褒义的，或者说是中性的吧，谈的是一个汽车企业如何通过节约成本奠定其价值和竞争力的故事。这个故事的主角，就是世界上最赚钱的汽车公司——丰田。根据《2016年福布斯全球企业2000强》榜单，丰田蝉联世界汽车企业第一强，2015年丰田的营业收入为2,358亿美元，在不及大众2,462亿营收的情况下，其利润达193亿美元，是大众71亿美元利润的两倍多，丰田的盈利能力之强可见一斑。说起丰田的产品，大家都会想到“中庸”、“大众化”。丰田的产品并不是面向高大上的市场，其产品售价在市场上也不是特别高出别人一截。在这种情况下，为什么丰田可以比别人更赚钱？而且赚钱的同时，丰田的用户满意度、产品口碑一直在业内位居前列。到底这家公司成功在什么地方？上个月，受丰田的邀请，YYP去日本参与了一个“丰田文化之旅”。名副其实，这趟行程都在了解丰田公司的文化，参观和探讨的内容基本上都是一些我们以前很少深入接触到的内容。丰田的产品说实话我已经非常熟悉，但丰田的企业文化，真的是这趟行程下来我才看得到、看得深、看得懂的。所以这是一趟很有价值的行程。大家知道我开了一个系列叫“YYP聊品牌”，已经写过的品牌有宝马、三菱、马自达。结合这趟对丰田文化的了解...
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