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2023 - 03 - 08
质量记录过程中常见的问题与对策 记录是记载过程状态和过程结果的文件,是质量管理体系文件的一个重要组成部分。所谓过程状态主要针对产品质量的形成过程和体系的运行过程,而过程结果则是指体系运行效果和产品满足质量要求的程度。根据记录的上述特性,记录在组织的质量管理体系中发挥着重要的作用。在记录过程中常见的问题盲:记录的设置、设计目的、功能不明,不是为管理、改进所用,而是为了应付检查。乱:记录的设置、设计随意性强,缺乏体系考虑,记录的填写,保管收集混乱,责任不清。散:保存、管理分散,未作统一的规定。松:记录填写、传递、保管不严,日常疏于检查,达不到要求,无人考核,且丢失和涂改现象严重。空:该填不填,空格很多,缺乏严肃性,法定性。错:写错别字,语言表达不清,填写错误。▌记录的设计和编制意义记录的充分性和必要性:记录作为基础性和依据性文件,应尽可能全面地反映产品质量形成的过程和结果以及质量管理体系的运行状态和结果。为此,组织既要从总体上评价记录的充分性,力求使原始记录完整,同时又要对每一记录的必要性进行逐一评审和取舍,要注意并非记录越多越好,正确的做法是只选择那些必要的原始数据作为记录。记录的真实性和准确性:真实准确的记载质量信息,才能为有效地运行组织的质量管理体系并实现持续改进提供可靠的依据,因此,在确定记录的格式和内容的同时,应考虑使用者填写方便并保证能够在现有条件下准确地获取所需...
2023 - 03 - 07
经理考试评价管理办法为2021年新修改版现分享给大家!第一条  为贯彻落实《中共中央 国务院关于开展质量提升行动的指导意见》和人社部发〔2017〕68号文件精神,根据企业和社会需求,中国质量协会在全国范围组织开展质量专业人员考试评价工作。为保证被评价质量经理人员的水平及其规范性、一致性,特制订本办法。第二条  本办法规定了中国质量协会质量经理人员水平考试及评价的具体要求,适用于所有符合申请条件并向中国质量协会提出人员水平考试及评价申请,希望成为中国质量协会“质量经理”的境内外申请者。第三条  中国质量协会质量经理实行评价鉴定及人员评价登记制度。第四条  中国质量协会质量专业人员考试评价办公室负责考试评价相关组织管理工作,主要职责包括:(一)“质量经理知识大纲”的制定和修改,并根据大纲要求建立考试试题库。(二)组织、监督全国质量经理统一考试工作(理论考试)。(三)组织、监督全国质量经理评价鉴定及人员水平评价。(四)负责申请者的考评申报、资格审查、资料审查及专家组评审工作等。(五)统一管理评审资料,并按规定向有关档案部门移交存档。第五条  统一考试每年在全国各主要城市考点以线下机考形式进行。考试时间为180分钟,总分150分(75道题),90分为成绩合格线。试题类型为选择题和论述题。必要时,考试时间及试题设置将进行适当调整,具体以当年度...
2023 - 03 - 07
什么是管理:管理是对人、企业或某项工作进行预测、决策、计划、指挥 、协调、监督的过程。通过管理,人们可以将自己的行为纳入一个规范的轨道,遵循事物内在的规律,以最少的付出获得最大的收益。   对XXX企业来说,服务管理是其管理工作的重要内容,它决定着企业服务水平的高低。从服务角度看,经济的繁荣使XXX企业经营的项目琳琅满目;从顾客角度看,生活水平的提高使顾客的需求丰富多彩;从员工角度看,个人在文化背景和性格习惯上的不同使员工对同一事物往往存在不同的判断。进行这一切差异的协调,并使之统一在争取实现顾客满意的共同目标下,需要我们改变工作的随意性,从服务工作中找到具有规律性的东西。这要靠管理来实现。随着社会化生产程度的提高,现实对管理的要求更加严格,管理的意义越发重大。然而在实际工作中,粗疏的、脱节的、无序的、残缺的、失效的管理依然大量存在,成为企业发展的障碍。这说明广大管理者的素质政治家待提高。作为管理工作的具体操作者,管理者团队意识的强弱、反应速度的快慢及处理问题能力的高低都将使管理出现不同的局面。选拔优秀管理人才,创造良好管理条件,实现规范管理服务,形成先进管理文化是XXX企业的当务之急。第一节  粗疏的管理粗疏的管理是一种简单的、缺乏精细化要素的管理。它的形成来自多年政治工作的影响,总是强调大概念,讲究大原则。人们在频繁的政治运动中形成了运动...
2023 - 03 - 07
近年来,发源于日本的'5S'管理活动作为一种行之有效的管理技术越来越多的被国内众多的企业所采用,并被不断的发扬光大,由最早的'5S'延伸为'6s'或'7S'。可以说,'5S'管理技术的引入和推广,在夯实企业管理的基础工作,提升企业的现场管理水平方面功不可没。推行以'整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养'为核心的'5S'管理活动以来,在现场管理方面取得了公认的良好成绩.根据我们的经验,我们认为,在企业中,作为企业供应链重要环节的仓库管理在'5S'管理中起着牵一发而动全身的重要作用。1.整理方面A主要表现:不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库,使仓库变成'杂物存放地';货架大小不一,物品摆放不整齐。B、检查中常见问题:虽然现在不用,但以后要用,搬来搬去怪麻烦的,因而不整理,造成现场杂乱无章;对于大件的物品,好不容易才放到现有的位置,又要按照'5S'的要求进行整理,觉得过几天发完以后再调整位置,结果惰性成为习惯,难以改正;个别仓库管理员的抵触情绪表现在,为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出,而偏偏就找出我的缺点,太不公平了;2、整顿方面A主要表现:货架上的物品没有'物资收发登记卡',管理状态不清,除了当事人之...
2023 - 03 - 06
1  目的 ( Purpose) 制定合理的生产停线和停止出货的基准,确保不良品得到有效管控制。2 适用范围(Scope)此文件应用于IPPD打印机产品。3   定义 ( Define )无4  职责(Responsibility)4.1      制造:负责将待CSA抽检的打印机移交给CSA及QC抽检等。4.2      QC:负责制程质量检测和判定,及责任部门改善效果确认。4.3       PE:负责打印机产品不良异常分析处理。4.4      EE:负责处理电子元器件/组件不良分析。4.5      TE:负责分析测试程序引起的所有异常分析处理。4.6      NPI:负责协助相关部门工程人员分析异常和提供有效建议。4.7      SQE/IQC:负责处理来料不良异常处理。4.8      ME:负责制造生产或检测设备仪器异常处理。4.9 ...
2023 - 03 - 06
员工、组织与社会之间的关联,生产力如何提升?工作中哪些因素会影响员工的生产力?1工作是由人做的工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析,先从人的生理维度提出思考:作为人,在工作中,何时有效?何时无效?如果将人与机器对比,机器最大的优势是可以简单、重复的工作,而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时,不仅注意力延长,效率也有所提升。再从人的心理维度提出思考:什么情况会使人痛苦?什么时候给人带来快乐?人在谈到工作给他带来的自豪感时,快乐而充满激情;反之,一个人失业,依靠失业保障生活,但却不幸福,为什么不幸福?尽管有收入,却得不到认同,没有被需要的感觉,渐渐地在痛苦中丧失激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值,释放出内在的激情和快乐。从社会维度而言,工作带来社会身份、地位,从而获得身份认同也是一个因素。我们经常问:“您在哪里工作?”对方回答中,自豪的说出工作单位、工作职责,尽管收入不高,却非常有自豪感、成就感。从社群维度探讨,人需要归属感,在工作中获得友谊,与同事一起探讨、交流、学习,一起工作的过程本身成为一种享受,很多人喜欢工作,其实是喜欢工作的过程。当然,工作中产生权力,决定将工作重点放在哪里,决定放弃什么,开发什么,通过权力而获得某种满足感。还有经济维度,工作带来收入,这份收入,对于企业而言是支出,然而对于...
2023 - 03 - 06
一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说,有以下几个方面:1提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。2提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。3降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。4防止工伤和重大事故有了安全...
2023 - 03 - 03
1、今天和大家聊聊管理思维。一般来说,在经营管理活动中为了提高系统效率,可以考虑两种方案:一是不改变系统的结构,通过对系统的巧妙运用和有效管控,以较少代价获得较多利益;二是改变系统的结构,以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维,把后者称为改善思维。2、所谓管理思维,是指在不改变系统结构和方法的情况下,通过强化监督和管控等手段,提升系统运行效率的过程。3、举个例子,某日,公司品质部接到客户关于产品的质量投诉,品质部协同生产部调查问题发生的原因,结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训,并要求对这个工位加强检查。4、您看,像这样质量出了问题增加检查工作,把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件,并使问题得以解决或缓解的就是管理思维。类似还有现场脏、乱、差增加现场监察的手段等等,均属管理思维。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 03 - 03
1、把绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数,这些企业的绩效管理的模式大致是这样的:年初分解数字目标,部门负责人签责任书,承诺达成目标;年底评估部门绩效,并根据评估结果进行奖罚。2、这样的绩效管理,对经营绩效的提升帮助是有限的。绩效管理的重点并不在绩效考核,而在绩效经营和绩效改善两个方面。首先,绩效经营是企业高层通过运营方针目标管理实现的,内容包括:确定企业经营目标,规划企业经营战略,定义重点经营课题;制定年度经营计划,并指导部门具体落实经营计划;开展部门月度质询和诊断活动,具体指导、协调部门执行计划,帮助下属实现目标等。3、其次,绩效改善是企业管理者和员工通过持续开展各种形式的改善活动实现的,内容包括:选择基于公司目标的重点改善课题,开展部门内或跨部门大课题改善活动,以绩效提升为目标,大力推进全员参与改善活动等。4、而绩效考核是绩效管理的一个补充机制,我们不应该把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效,企业必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 03 - 03
高效的班前会应注意以下几点:1.明确班前会的特点召开班前会的时间一般为10-15分钟,不同与故事分析会与安全活动日,因此班组长召开班前会时要抓住班前会的特点:时间短、内容集中、针对性强。2.明确班前会的内容班前会的内容一般包括:明确当天作业任务,并对人员做出分工;告知作业现场情况;讲解使用机械设备和工器具的性能和操作技术;做好危险点分析,并对可能出现的危险和事故做好防范措施等。3.适当提问班组长要对班前会内容进行逐项交代,班前会结束前班组长应当询问员工对于内容是否清楚明白,是否有疑问。可以请员工对会议内容进行复述,确定员工对于会议内容真正了解;对班组成员提出的疑问,耐心倾听并加以解释,使成员明白自己应该做什么,怎样做,不能做什么,不能怎样做。另外,班组长也应该倾听员工对于会议内容的看法,不妥当之处及时调整。4.跟踪验证班组长在班前会上所说事项是否符合实际情况,必需在作业中进行考察验证。如果与实际情况相符,便执行下去;如果与实际情况相悖,便根据实际情况进行调整;有疏漏或者错误的地方,重新添加或者进行纠正。对于因某些情况没有参加班前会的部分员工,班组长需在事后将会议情况进行说明,防止发生意外。5.经验总结班组长应该针对每次的班前会有意识地进行经验总结,不断找出不足之处,包括会议内容、主持方式、语言组织、效果追踪等,以便下次改进。高效班前会召开流程1.班前点名班组当日所有作业人员到指定地...
2023 - 03 - 02
近年来随着我国大力提倡和推广制造业科技化和先进化转型,我国制造业企业的生产销售规模逐步扩大。生产制造科学技术水平持续走高,制造业在国民经济中的支柱地位进一步凸显。但与之形成鲜明对比的是,国内人口红利时代逐步褪去,导致生产成本节节攀升,制造业企业所面临的制造成本与销售价格压力也与日俱增。立足于制造行业企业竞争日趋激烈的市场态势,产品销售价格由企业依靠成本和利润决定转变为由市场竞争决定的客观事实,国内众多制造业企业不约而同着眼于从内部生产管理出发,加强对生产管理方式方法的科学研究,进一步创新变革生产方式以提升企业生产制造能力。降低企业生产成本并关注减少生产浪费现象,以谋求企业获得持续发展壮大的内生动力。一、生产浪费在现代制造业的生产过程中,生产浪费问题同产品质量问题一样,伴随着生产活动的开展而不断产生,难以根本消除。时至今日,众多国内外企业管理层以及相关专家学者仍然希望能够通过不断创新生产,改善管理来解决生产浪费这一难题。据相关研究表明,浪费相对严重的企业可能存在一半以上的生产成本均由各种浪费造成。尤其是一些生产管理相对薄弱的传统制造业企业,浪费所造成的成本更是占据了生产成本的很大比重。降低生产成本,减少各种浪费则成了生产性企业当务之急中的重中之重。管理浪费的存在是存在于绝大部分企业的一种普遍现象。企业往往需要花费大量人力物力的投入才能尽可能地改善和避免这种隐性的浪费。但较之于关注和改...
2023 - 03 - 02
如何在企业中推行OEE—1—推行OEE的前提与目的在讲解推行OEE之前,首先要明确推行OEE的前提(局限性)与目的(益处)。前提条件:自动化程度较高,或者设备利用率较高的生产制造型企业需要将OEE定义为是生产部门的一项KPI考核指标OEE可能不能直接衡量投资效益,请不要弱化其功能每个区域至少有一个涉及到与生产相关部门人员组成的团队高层领导的支持,生产部门的配合数据来源需要真实性、正确性目的(益处):降低生产停机导致的产能损失减少设备的维修费用提高生产能力,增加产出降低产品质量问题看到上面的目的(益处),也许就很想在公司内推行OEE了,但是OEE仅仅是一种可选择的统计工具,而不是必须的工具,如果有些企业或者工程师有其他能够达到上述目的的工具,也是可以所使用的。同时,OEE计算是为了找出影响生产效率的主要因素,针对主要问题采取相应的对策,并确定负责人进行引导与相关辅助人员进行改善。—2—OEE的概念OEE是英文Overall Equipment Effectiveness的缩写,中文是设备整体利用效率,设备综合效率,生产系统综合效率,是一种透过六大损失,寻找影响生产效率的根本原因,并提出相应的长短期解决措施。具体的计算方法,在后面进行讲解。—3—六大损失提到OEE,必须要知道影响我们OEE指标的6大损失,以便更好的进行分类汇总,确定相关负责人。6大损失主要为以下损失:A.设备故障损耗B...
2023 - 03 - 02
1、精益生产管理是什么精益生产管理,是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高企业适应市场万变的能力。2、精益生产管理有哪些特点(1)强调发挥主观能动性精益生产管理强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价是基于其长期的表现。协同工作使员工工作的范围扩大,激发了员工对工作的兴趣和创新精神,更有利于精益生产管理的推行。(2)零浪费目标生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都是浪费。杜绝这些浪费,精益生产管理要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。(3)柔性制造系统精益生产管理是一种柔性制造方式,它不追求制造设备的高度自动化和现代化,而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。精益生产管理作用01 降低库存 精益生产管理是一种追求无库存生产,或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本,而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。在精益生产方式里,库存是浪费,是不该被保有的,而我们认为库存造成的损失,可以分为以下三大类:(1)表面损失◆ 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作。◆...
2023 - 03 - 01
1、员工是企业生产活动的主体作为丰田生产模式的精髓,精益生产非常重视企业员工的作用,并将其视为企业生产活动的主导者。以精益生产理念为指导,企业各项管理活动需着眼于全体员工,并围绕全体员工展开,强调员工工作技能的提高、关注员工综合素养的提升。基于此,精益生产方式下管理者与员工的角色发生交叉:员工不再仅处于被动地位、不再仅是命令的执行者,而是成为了问题的解决者以及新方法的创新者,员工参与决策并在决策过程中发挥决策或者辅助决策的作用;管理者所担当的决策者、指挥者的角色变得模糊,企业需要其承担更多的是资源协调者与员工支持者的角色。2、员工是企业精益生产体系的基石以丰田企业为首的日本企业,利用20世纪70年代中期石油危机所带来的机会,运用精益生产模式,将员工的能力发挥到极致,使企业实力得到充分展示,迅速占领美国市场并向欧洲蔓延。可见,日本企业在竞争过程中能够取得优势地位的主要利器就是精益生产,精益生产是对生产与管理技术的继承、吸收和融合,是一种新型的管理思想与文化,其中的精髓即是充分发挥人的能力,人的因素是企业精益生产体系能够顺利运营的基础。3、员工是企业精益理念的践行者精益理念并非只是管理层的理念,而是应该作为一种文化渗透到企业的各层面。精益理念强调的是全员参与,只有企业的每一个部门、每一个岗位、每一个环节都精益,企业才能实现真正的精益,而这个过程的实现并非简单的推进几个项目或改善几项业务...
2023 - 03 - 01
精益管理对企业的发展很重要,我们要组织自己的员工去好好的学习,只有让我们的员工接受了,我们才能把企业的精益管理做好,任何一项工作如果不能得到员工的肯定和支持,是不可能顺利实施下去的,我们在做精益管理的时候,要知道我国企业实施精益管理的现状,这样才能把工作做好。那么企业应该如何进行精益管理?(一)要树立精益价值观,重新认识企业价值我国企业长期受计划经济的影响,对价值的曲解十分严重,产生了巨大浪费。必须遵循精益思想第一原则:客户定义价值,对企业而言才是真正有意义的。(二)以价值流分析代替价值链思考,构建合作共赢的精益企业精益的价值流分析比传统的价值链分析更加合理,这是因为价值流是从最终用户的立场来寻求整体的最佳。(三)实现以人为中心的激励管理机制实施精益管理,就应使传统以物为中心的管理向以人为中心的管理转变,建立一套合适的企业文化氛围。(四)立足现实,追求尽善尽美与发达国家相比,中国企业的精益化程度还比较低,还存在一些问题。这更要求我们要立足现实,把追求精益求精、尽善尽美作为不懈努力的目标。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 03 - 01
众所周知,测量阶段是六西格玛DMAIC过程的第二个阶段,它是衔接分析阶段的桥梁。因为测量是六西格玛项目的关键过程,所以企业在推行六西格玛时,一定要了解六西格玛测量阶段的基本任务,那么六西格玛测量阶段的基本任务是什么?(上期回顾→测量过程的四个方面)测量阶段的基本任务1、选择评价指标六西格玛中常用的评价指标有三类:①评价缺陷的质量水平,一般为计数型变量,指标通常是DPU/DPMO;②评价流程的质量水平,常用的指标为RTY;③评价某质量特性的质量水平,一般属于计量型数据,常用的指标是CP、CPK、CPU、CPL、PU、PPK、PPL。2、确定测量对象并策划数据收集方案首先应绘出流程图,在流程中确定y变量,并寻找可能的x变量,根据所选择的测量对象策划数据收集方案,测量阶段所收集的数据就为分析阶段的工作打下了基础。3、验证测量系统有了数据收集方案还不能立即实施数据收集活动,在测量之前首先要验证测量系统是否可用,因为测量数据是分析阶段主要的输入,如果数据质量不高,将会影响到后面的所有活动。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 02 - 28
我们先来看几个案例:        案例一:谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会,研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出,老鼠都哑口无言了。  点评:科学合理的战略部署是执行的前提!战略如果脱离实际,就根本谈不上执行。        案例二:忙碌的农夫 有一个农夫一早起来,告诉妻子说要去耕田,当他走到40号田地时,却发现耕耘机没有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只猪还没有喂,于是转回家去;经过仓库时,望见旁边有几条马铃薯,他想起马铃薯可能正在发芽,于是又走到马铃薯田去;路途中经过木材堆,又记起家中需要一些柴火;正当要去取柴的时候,看见了一只生病的鸡躺在地上....这样来来回回跑了几趟,这个农夫从早上一直到太阳落山,油也没加,猪也没喂,田也没耕....显然,最后他什么事也没有做好。  点评:做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。         案例三:买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。员工就去了,买了三张复印纸回来。老板大叫,三张复印纸,怎么够,我至少要三...
2023 - 02 - 28
现场诊断分析的三种技巧:一是取消,看现场能不能排除某道工序,如果可以就取消这道工序;二是合并,看能不能把几道工序合并。尤其在流水线生产上合并的技巧,能立竿见影地改善并提高效率;三是改变,如上所述,改变一下顺序,改变一下工艺就能提高效率;四是简化:将复杂的工艺变得简单一点,也能提高效率。怎样进行现场诊断和分析通过对现场状况的分析,就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方法,使生产过程合理化、科学化,从而提高生产效率。现场诊断和分析的五个方面流程分析:分析哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些工序可以简化和取消。如有一个企业设置了一个车间,把仓库放中间,第一台设备加工完之后要送到仓库里,然后再取出来,由第二台设备进行生产加工。这个安排是不合理的,因为它走了很多重复的路线,如果把第一台设备加工完的零件直接连到第二台设备继续加工,就能提高劳动效率。生产改进:分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人的生理需要,提出改进意见;有些企业的环境只能满足生产的需要,却不能满足人的生理需要,如存在噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等,所有这些不利于人的生理、心理和情绪的因素都应该加以改善。  合理布局:分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理,有无重复和过长的路线。  确定合理方法:研究工作者的动作和工作效率,分析人与物的结合状态,消除多余的动作,确定合理的操作或工作...
2023 - 02 - 28
6S管理是工作的一部分,是一种科学的管理方法,可以应用于生产工作的方方面面。不仅仅靠考核等即有形的压力来推行,同样,要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。6S管理也不是一次性的大扫除,需养成良好的习惯。 1.天天加班赶交期,哪有时间做6S 这种观点是把生产与6S管理对立起来,认为6S管理不是工作的一部分,是分外的事,据BMGI经验,在企业推行6S的过程中,经常能够听到,有的员工和中层管理人员会这样讲,也有个别高层领导也会有这样的想法,这种意识很可怕,表面是强调生产的重要性,实质上是对6S管理认识不足。 6S管理是工作的一部分,是一种科学的管理方法,可以应用于生产工作的方方面面。其目的之一,就是提高工作效率,解决生产中的忙乱问题。当然,在6S推行初期,许多事务性工作要处理,6S管理还没有完全发挥作用的情况下,处理好6S与生产之间的关系。  2.6S就是大扫除 6S管理是一个系统的管理方法,不仅仅是做好卫生工作,进行大扫除,而是应用各种技巧,建立管理体系保证管理方法的实行,达到提高员工素质最终目的,使员工革除马虎之心,养成良好的习惯。 认为6S管理就是大进大扫除,做做卫生,这是造成6S管理失败的原因之一,有一家公司老总这样讲过,我们的企业不需要再继续做6S了,我看现在卫生搞的不错了,注定这家公...
2023 - 02 - 27
在精益生产的指导下,生产流程上的各个独立的改善项目被赋予了新意义,使员工十分明确实施该项目的意义,持续改进生产流程的方法主要有以下7种,可以参考哦!消除质量检测和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证,那么质量检测和返工的现象自然就成了多余之举。因此,必须把“出错保护”的思想贯穿整个生产过程,保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装,从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生,严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。      消除零件不必要移动在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,生产成本高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动,节约生产时间。消灭库存在精益生产企业里,库存被认为是最大的浪费,因为库存会掩盖许多生产中的问题,还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的资金。减少库存有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中,基本上只有一个生产件在各道工序之间流动,整个生产过程随单件生产流程的进...
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