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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 02 - 27
1、企业推进6S有什么好处?6S管理能给企业带来什么?给现场管理者带来什么?给一线员工带来什么?我们为什么要那么辛苦地做这项工作?这些问题应该是每个不了解6S管理,或者是对6S管理有一定了解,但不清楚具体内容的企业各级管理者及一线员工想了解的。2、6S管理到底能给我们带来什么?我们可以从以下几个方面来看待6S管理:(1)给我们带来安全、舒适、干净的工作环境。通过对废弃物品进行清理,对必要的物品进行合理规划定位,确定安全的主通道和合理的区域位置,每天清扫,创造了安全、舒适、清爽的现场环境。3、(2)提高工作效率。通过区域整体规划,确定每道工序加工工件的摆放位置,管理者要考虑将加工工件放置在什么位置员工拿取效率最高,怎样做便于下道工序的员工取用工具,以此确定工具、物料的“定点、定容、定量”。这样,工作中要使用的物品或工具就可以得心应手地拿取与放置,是不是可以提高 效率,减少差错?4、(3)降低工作的出错率。标识清晰的现场,方便查找,减少差错。6S管理规范化带来的不仅是美观,更重要的是不容易出错。(4)给每一件小事带来方便。工作人员给物料做出标识,在需要用到的时候,能够快速找到物料,如果物料缺失,也能快速发现,避免在工作中因某个零件缺失而使产品质量受到影响。6S管理的核心是解决问题,打造做事便利的现场。5、(5)教会我们怎样把事情做好。一目了然的操作说明及注意事项可以提醒我们怎样才能做好...
2023 - 02 - 27
1、企业推进6S有什么好处?6S管理能给企业带来什么?给现场管理者带来什么?给一线员工带来什么?我们为什么要那么辛苦地做这项工作?这些问题应该是每个不了解6S管理,或者是对6S管理有一定了解,但不清楚具体内容的企业各级管理者及一线员工想了解的。2、6S管理到底能给我们带来什么?我们可以从以下几个方面来看待6S管理:(1)给我们带来安全、舒适、干净的工作环境。通过对废弃物品进行清理,对必要的物品进行合理规划定位,确定安全的主通道和合理的区域位置,每天清扫,创造了安全、舒适、清爽的现场环境。3、(2)提高工作效率。通过区域整体规划,确定每道工序加工工件的摆放位置,管理者要考虑将加工工件放置在什么位置员工拿取效率最高,怎样做便于下道工序的员工取用工具,以此确定工具、物料的“定点、定容、定量”。这样,工作中要使用的物品或工具就可以得心应手地拿取与放置,是不是可以提高 效率,减少差错?4、(3)降低工作的出错率。标识清晰的现场,方便查找,减少差错。6S管理规范化带来的不仅是美观,更重要的是不容易出错。(4)给每一件小事带来方便。工作人员给物料做出标识,在需要用到的时候,能够快速找到物料,如果物料缺失,也能快速发现,避免在工作中因某个零件缺失而使产品质量受到影响。6S管理的核心是解决问题,打造做事便利的现场。5、(5)教会我们怎样把事情做好。一目了然的操作说明及注意事项可以提醒我们怎样才能做好...
2023 - 02 - 27
1、问:“真问题”与“伪问题”有什么区别?2、当发生问题时,企业管理者常常使用一些空洞的用语,比如“员工责任心不强”“部门扯皮”“员工没有奉献精神”,等等。对于这类用语,你可以这么理解,别人可能有其他看法,很难统一标准,这样就难以找出发生问题的原因。我们将其称为“伪问题”。3、对于“伪问题”的所谓“对策”,往往像拳头打空气,既不知道要点在哪里,也不可能在效率、成本、质量、安全等方面带来确切的、可持续的改变。就算产生效果,也是昙花一现,不可能持久。比如管理者说员工素质差,究竟是谁的责任?是社会的责任?老板的责任?人力资源部门的责任?车间经理的责任?班组长的责任没有统一的规定。实践中有安监部、总经理办公室、行政人事部、综合部、工会、纪委、标准化办等,更多的是临时组成一个6S推行办,选派专职人员担任推行办职员开展工作,更容易取得快速突破。至于由哪个部门牵头,则需要根据各企业的具体情况来决定。关注哪个部门牵头比较合适,不如看哪个人负责推行工作更合适。?还是本人的责任?真的说不清楚。4、如果属于谁的责任都搞不清楚,如何采取有效对策进行改变?相反,“真问题”是一个事实,是具体的,谁来看都是如此,比如不良品率3%,这是事实,至于对策是否有效,就看不良品率是否降低,能否持久维持改善成果。5、问:由企业中哪个部门牵头推行6S比较合适?6、6S中的每一个S都很重要,每个S之间是相互影响的,每个S都必须...
2023 - 02 - 24
01改善工作,不是一个人的事,而是每个人的事。自2014年精益改善工作推进以来,我们的企业在流程优化、人才培养、现场改善和绩效提升等方面,确实取得了一定的成绩,但是也存在不少问题,这其中最大的问题就是“改善的内生动力不足”。大家都知道,如果不能激发全员持久的内生动力,单靠自上而下的强力推进、考核、认证等手段,而得不到各企业和员工发自内心的理解与支持,改善工作持续开展的基础就不牢固,注定将会不了了之,走向失败。总的来说,内生动力不足集中体现在“不愿干、不敢干、不会干”三个方面,因此,解决这“三不”问题,应该成为当前改善工作推进的重点。02破解“不愿干”幸福是奋斗出来的确实,幸福是奋斗出来的,它不会从天而降,不会突如其来,所有的幸福都需要靠双手去创造。那么,对于我们企业的员工来说,幸福的源泉是什么呢?当然是工作有成效、被认可,可以有尊严地工作。曾经听到过这样一句话,“改善工作,就是要帮助领导、帮助员工去实现他们想要达到的目标”,这句话真正点到了点子上。改善工作,不是“改善办的人想怎么样就怎么样,想做什么就做什么”,而是“我们的企业需要什么、员工需要什么,改善工作的着力点就应该是什么”。企业发展需要绩效、员工工作需要成效,而我们的改善工作就应该围绕着这去做,让改善真正成为企业和员工的好助手、好帮手。只有让企业和员工真正认识到,他的绩效和成效是在“精益改善”的帮助下,通过自己的努力奋斗出来...
2023 - 02 - 24
1、企业经营者除了运营三大绩效辅导会议之外,还必须学会授权经营革新部门运营绩效提升的项目管理机制,即焦点课题改善机制,并推动以提升经营绩效为目标的课题改善项目管理活动。2、PDCA循环是一个管理循环,更是一个改善循环,通过计划、实施、检查和标准化工作,使企业的管理水平得到提升。因此课题改善活动要遵循PDCA循环过程。3、尽管很多人知道PDCA循环,但是能熟练应用,用以解决实际问题的人却很少。我们认为还是需要通过课题实践才能真正做到熟练掌握PDCA循环。4、在对改善项目的管理中要强调行动计划和实施计划,制订出优秀的计划相当于完成了60%-80%的改善活动。做好计划,具体的实施过程也就水到渠成了。5、计划实施后,如果方案的实施卓有成效,企业就继续前进,否则就要调查原因,重新规划。最后要进行标准化工作,即将经过验证的有效方案固化为执行标准,并根据这一标准落实改善对策。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 02 - 24
前言生产管理重点是在确保安全的基础上,做到品质高、成本低、交期快,即通常所说的QCD ,是标准的执行,是PDCA持续改善。控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。企业既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理。过程管理是最基础的管理。作为公司的中层管理人员,过程管理工作体现在日常管理中,我们必须按照流程与标准优先做好,否则就是瞎忙。过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们还要说产品是设计出来的。我们都知道,过程管理最重要的一环是PDCA。我们在目标管理的基础上将操作标准化,才能不断改善,快速提升水准,以便更好地满足客户。经营企业并非做慈善事业,企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标,要有高素质的团队,高品质的产品,低成本的物料。团队成员的基本素质要求:01经营企业要有不是第一,第二就要关闭的危机感。02管理者要有不畏艰难,不畏缩,不达目标,不罢休之精神。一、品质管理外部市场的竞争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必须要取得品质、价格、服务的绝对领先。从品质管理来看1.大量新进员工缺乏品质管制意识。2.基层干部缺乏工作教导实务经验。3.整体忙于目标产值追求,问题盲点即不断发生。4.虽然问题有分析,但是落实度很...
2023 - 02 - 23
1、企业根据设备在生产中的重要程度,对产品质量的影响,对安全和环境的影响,结合设备的维修性、可靠性,设备发生故障停机的损失大小,购置的原值大小等,将设备划分为A、B、C三类,实行分类管理。2、A类为重点设备,是重点管理和维修对象应严格执行预防维修。B类为主要生产设备,实行预防维修。C类为一般设备,既非主要生产设备,在合理使用和定期维护的基础上可实行事后修理。3、其次,关键设备的管理。关键设备一般是指企业中的大型、精密的重型稀有数控设备。对这些设备的使用与维修应特别重视。除执行日常的维护保养制度外,还有特殊的要求。对关键设备在管理上的特殊要求是:(1)建立专门的设备台账。(2)应实行“四定”。①定使用人员。②定维修人员。③定操作维护规程和使用制度。④定维修方式和备品配件。4、(3)严格执行维护上的特殊要求。①工作环境:要求恒温、恒湿、防腐、防尘、防静电等高精度设备,必须采取相应的措施,确保精度性能不受影响。②严格按照说明书的要求建好基础维护台账,安装设备,并于每半年要检查、调整一次安装水平和设备精度详细记录。存档备查。5、③在一般维护中不得随意拆卸部件,特别是光学部件,确有必要时应由专职检修人员进行。④严格按照说明书规范操作,不许超负荷、超性能使用,精密设备只能用于精加工。设备运行中如有异常应立即通知检修,不许带病运转。6、⑤润滑油料、擦拭材料及清洁剂,必须按照说明书使用,不得随意代...
2023 - 02 - 23
1、六种能力决定了管理者是否具有领导力风范。(1)管理者的权威。是建立在职位、权限的基础上,举个较为具体的例子:管理者可以命令部下、要求部下执行指示、劝告不遵守规矩者或作出批评、处罚等行为,这些权利是你所在岗位带来的。2、以下两点能让权威发挥得更好。①要有身为掌管一个更高岗位的心理准备(这里指的是心理准备,不是口出狂言)。站得高才能看得远,才能以开放的心态去配合你的上司、配合同事的工作。②能掌握行动要点使部下遵循命令、指示。3、(2)沟通能力。“埋头苦干的老黄牛”式的管理者模式的年代已经过去,现代市场经济下,没有良好沟通能力的人是无法承担班组管理责任的。一名管理人员必须培养自己说话、听话、商谈、监督的方式。4、(3)形成团队合作的能力。有效地使部下听从指示、朝一个方向努力,这种激发出团队精神的方法也同样是十分重要的。否则出现南辕北辙的现象就不奇怪了。5、(4)能够让人产生快乐心情的能力。快乐、有趣、热情兴奋的管理人员,比较容易建立其影响力。训练自己有风趣、幽默的特性显得非常重要。6、(5)活用部下的能力。需要重点思考以下三点。①培养让部下充分发挥自我的工作能力。②期待做到高效率化的管理。③追求能依照部下的能力来分配工作。7、(6)鼓动力。就是指管理者在面对众多部下时,能积极推动部下对工作产生干劲并朝目标前进的影响力。发挥鼓动力要重点思考下面两点。①提升每个部下的工作干劲。②提高团队...
2023 - 02 - 23
1、大家好!今天来聊聊具体怎样帮助员工成长。首先,员工是工作现场的主人,是识别问题和解决问题的主体,我们要设法帮助员工尽快树立改善与变革的信心与兴趣,变被动或事后解决问题,为主动或事前解决问题。2、根据我们的经验,帮助员工成长可以从三个方面入手:一是通过教育,不断升级员工的心智、人格和态度;二是通过培训,逐步丰富员工的知识、工具和方法。三是通过技能和改善训练,持续增进员工的经验、意识和能力。3、 在这过程中您会发现,让员工学习改善工具和方法,并通过努力达成某些改善成果并不难。难的是,将改善哲学深深植入员工心里,让员工养成精益求精和持续改善的好习惯,并最终形成生生不息的改善文化。4、因此,企业还必须建设好软硬学习环境。一是设计并运营一套员工发展职级体系;二是打造员工知识学习和技能训练道场;三是持续推动全员参与的精益改善活动。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 02 - 22
1、把绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数,这些企业的绩效管理的模式大致是这样的:年初分解数字目标,部门负责人签责任书,承诺达成目标;年底评估部门绩效,并根据评估结果进行奖罚。2、这样的绩效管理,对经营绩效的提升帮助是有限的。绩效管理的重点并不在绩效考核,而在绩效经营和绩效改善两个方面。首先,绩效经营是企业高层通过运营方针目标管理实现的,内容包括:确定企业经营目标,规划企业经营战略,定义重点经营课题;制定年度经营计划,并指导部门具体落实经营计划;开展部门月度质询和诊断活动,具体指导、协调部门执行计划,帮助下属实现目标等。3、其次,绩效改善是企业管理者和员工通过持续开展各种形式的改善活动实现的,内容包括:选择基于公司目标的重点改善课题,开展部门内或跨部门大课题改善活动,以绩效提升为目标,大力推进全员参与改善活动等。4、而绩效考核是绩效管理的一个补充机制,我们不应该把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效,企业必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 02 - 22
1、管理指标存在的意义不仅在于能够对工作进行评价,更重要的是它对员工的工作起着积极的导向作用。错误的管理指标会带来负面影响,有时候,管理指标错误的后果比没有指标还严重。2、因此,正确定义管理指标是一项专业性很强的工作,也是管理者的重要工作之一。一个好的管理指标,应该同时具备以下三大要素,缺一不可。1)管理指标指向管理重点。定义管理指标时,企业或部门一定要考虑管理指标的指向,学会关注和定义那些管理重点息息相关的管理指标。3、2)可量化,且数据来源客观可靠。不可量化的指标不是好的管理指标。其次是获得客观可靠的相关数据,比如,我们要确认客户是否满意,从客户满意度调查所获得的数据相比,客户投诉件数更客观。4、3)管理指标导向性好。所谓导向性好,是指管理指标能够引导管理者和员工的意识和行动向好,并通过管理者和员工的努力和改善,使管理指标不断向好。5、因此,定义管理指标时,企业管理者一定要考虑到员工是否会采取其他方式应对管理指标,即所谓“上有政策,下有对策“。必须避免这种现象发生。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 02 - 22
1、全面精益改善的愿景是,在取得良好管理绩效的同时,将持续改善思想根植于企业文化中。卓越企业发展经验表明:“企业管理提升和全面改善文化建设是一个循序渐进和日积月累的过程。”2、这种愿景可以分以下三个阶段逐步实现:第一个阶段是革新意识,改变习惯,即通过引进创新现场管控模式,从效率和品质角度出发,彻底革新全体员工的工作习惯、问题意识、改善意识和参与态度。3、第二个阶段是挑战自我,改善绩效。即分步骤系统地导入创新经营与精益改善活动机制,促进员工广泛参与,提升员工改善能力,极大地改善企业经营管理绩效。4、第三个阶段是持续提升,成就标杆。积极营造改善氛围,在持续提升经营管理绩效的同时,培育企业能够持续获得竞争优势的全面改善文化。(即植入改善DNA)文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 02 - 21
个人在漫长的人生中,大部分时间都是在单位上在工作中度过的。可以说单位是我们人生旅途中最重要的支撑点,是我们每个人实现社会价值与人生价值的最基本舞台,只有珍惜单位珍惜岗位努力工作才能让我们的一生充分体现出应该有的价值……一定要珍惜你所在的单位什么是单位?单位是我们和社会之间和他人之间进行交换的桥梁,是我们显示自己存在的舞台,是我们美好家庭的后台,是我们提升身价的增值器,是我们安身立命的客栈。诚如一位领导者所言:如果你是小草,单位就是你的地;如果你是小鸟,单位就是你的天;如果你是一条鱼,单位就是你的海。家庭离不了你,但你离不了单位。没有单位,你,什么也不是。所以,我的单位观为四个字:单位如家。要像看待家一样看待单位,要像爱护家一样爱护单位,要像建设家一样建设单位。 一、在单位,最珍惜的有三点一要珍惜手上工作。工作就是职责,职责就是担当,担当就是价值。珍惜工作,就是珍惜把握的机会,就是珍惜组织的信任,就是珍惜人生的舞台。二要珍惜人际关系。百年修得同船渡。能够到一个单位工作,那是缘分。有人做过这样的统计,在这个大千世界里,一个人与另一个人相遇的可能性是千万分之一,成为朋友的可能性大约是两亿分之一,而成为终身伴侣的可能性大约是三十亿分之一。所以,对单位的人际关系一定要珍惜,宁可自己受委屈也尽量不争高低。要帮人,不要害人。一个人只有能够处理好和自己有工作关系的关系才叫能力。三要是珍惜已有的。在...
2023 - 02 - 21
在任何一个公司中,最赚便宜的是两种人,一种人勇于开拓进取,收获是自己的,失败是上司或老板的,更重要的是,这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人,他们谦虚,他们可以有效接受别人的看法,所以他们的成功比别人快得多,自然收获也大!一个上了年纪的木匠准备退休了。雇主很感谢他服务多年,问他能不能再建最后一栋房子。木匠答应了。可是,木匠的心思已经不在干活上了,干活马马虎虎,偷工减料,用劣质的材料随随便便地把房子盖好了。完工以后,雇主拍拍木匠的肩膀,诚恳地说:“房子归你了,这是我送给你的礼物。”木匠惊呆了。如果他知道他是在为自己建房子,他一定会用最优质的建材、最高明的技术,然而现在呢,却建成了“豆腐渣工程”!可是一切都已经来不及了。我们每个人都可能是这个木匠。每天,我们砌一块砖,钉一块木板,垒一面墙,最后,我们发现,我们居然不得不居住在自己建成的房子里。可是,到这时,一切都已经注定,我们已经无法回头了。这就是人生。充满了遗憾和嘲弄。再也没有比“我只是为别人在工作”这种观念更伤害我们自己的了。人生中最重要的事,就是及早认识到,我们是自己命运的播种者。我们今天所做的一切,都会在将来深深地影响到自己的命运。种瓜得瓜,种豆得豆。有几分耕耘,就有几分收获。认识到我们是在为自己工作,意味着自我负责和自我激励。一个人只有能够自己对自己负责,自己激励自己进步,才能掌握自己的命运。这是...
2023 - 02 - 21
精益生产作为现在最杰出的生产管理方式被广泛应用于各个领域,并大放异彩,而其中的精益生产工具更是为很多现场管理者津津乐道。1、5S与目视管理  “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写”5S”,起源于日本。5S是创建和保持组织化,整洁和高效工作场地的过程和方法,可以教育、启发和养成良好“人性”习惯,目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态,又能快速、正确的传递讯息。  2、准时化生产(JIT)  准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。  3、看板管理(Kanban)  看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。  4、零库存管理  工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。  5、全面生产维护(TPM)  以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成...
2023 - 02 - 20
前言“基础不牢,地动山摇”,班组是企业的最小管理单元,也是企业的“细胞”,战略、产品、资金、品牌等可以让企业做大,好的基层管理团队可以让企业做强、做久。新员工因为刚刚进入一个陌生的环境,在心理上和行为上都会存在一些问题,班组长要注意到这些问题,才能更好地管理好新员工。01一、新员工心理上的问题现在很多企业招收了大批的90后、00后“新生代”,如果班组长与他们不同年代,则很有必要了解“新生代”员工的特点,以更好地接受这些新员工带来的挑战。1、心高气盛这一代人从小就接受良好的教育,很多都具有高中或中专学历,知识面广。再加上从小就享受着较优越的物质生活条件,经事不多,不论是求学,还是找工作,都没遇上什么挫折,人生追求的目标很大,有很强的个人优越感。在工作中最明显的表现是:夸夸其谈,什么典故、时尚流行样样都知道,周围的老员工,没有一个是他的对手,而实际动手能力和理论水平并不尽如人意,有时甚至是只会说不会做。对此不可“捧杀”,一味赞扬其理论知识多,任其自由;也不可“棒杀”,一味打击其动手能力太差,挫伤其积极性。目前我们的教育体制,教的大多是理论知识,要使动手能力的教育接近理论水平的教育,需要时间和实战机会。班组长对新进人员要事先提出各种忠告,告诉新进人员要避开哪些工作中的“陷阱”,事后要及时一起总结经验教训。如果失误,也要助其一臂之力,多给机会,勿以一次成败论英雄。2、利己思想较浓追求绝对的...
2023 - 02 - 20
前言很多中小规模成长型工厂往往有这样的怪现象出现:几乎每个人都忙得很,但就是整体效率低下!而且也很难找出原因,不知该如何改善。流程不完善流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下,首先应检查:1、企业的流程是否合理;2、能否有改进的地方; 3、进的可能性有多大。 检查流程首先要检查流程系统本身。流程系统绝不是简单的业务链条,而是复杂而封闭的循环系统,就像人体的血液循环系统。 1、运转是否畅通?如责任组长任性拒单等。 2、运转是否闭合、断裂、梗塞?如现场抱怨擅自处理不上报。 3、有没有冗余和不够的地方。如终检有没有执行等。 4、是否已格式化、规范化。如接车、交车、报价、跟单无规范、无考核标准等。 5、流程上流的是否是企业的个性和特色(企业文化)。即员工的言行举止及服务品质,这才是竞争对手不可轻易复制的。制度不支持检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容,制度是否充分尊重人文情怀。 过严,大家会变着法子钻制度的漏洞,甚至集体对抗;如:迟到一分钟都要扣钱或执行双重标准、外返扣款无标准无沟通确认等。过宽,约束力又不够。严宽均是相对的,决定于价值取向,任何违背“以顾客为导向”和“人性”的制度都是不合理的。监管不到位1、监管方法缺失,如靠人管人或拉帮结派等。 2、监管越位或错位,如直属经理不管不问,老板...
2023 - 02 - 20
与短期绩效相比,员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于,都强调对人的尊重。西方的“以人为本”,重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”,主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。与事后管理相比,预防管理更有效扁鹊三兄弟都精通医术,其中大哥医术最高,二哥次之,扁鹊第三,而扁鹊最出名。原因是,大哥治病总是预防为主,也就是“治未病”,人们很少在意他的功劳;二哥是治小病的高手,但人们认为治个小病是医生本分,没什么了不起;只有扁鹊敢治大病,时有手到病除的佳绩,所以名声在外。尽管我们懂得预防管理的重要性,但在具体行动上却很容易走偏,甚至背道而驰,不仅执念于或忙于事后管理,而且对公司内“扁鹊”大加赞赏,而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的,在管理实践中,人们往往习惯...
2023 - 02 - 17
审核过程实际上是一个沟通过程,而且是一个正式的双向沟通过程。掌握沟通技巧,是对审核员的基本要求。充分、流畅的沟通是审核成功的关键之一。搜集整理了有关质量审核现场的一些技巧经验感悟,作为一名身经百战的质量审核员,可能这些都不算什么,但是对于新手这些技巧和经验将会提供一个可靠的参考依据。在审核现场时,情况瞬息万变,审核员还是得应用平时掌握的相关技术和专业知识随机应变。下面分4个方面来分解现场审核的基本技巧,希望能对你带来帮助。1面谈技巧一次成功的面谈,有利于建立融洽关系,消除心理障碍;有助于争取受审核方人员的合 作,有助于查明情况,获取需要的客观证据。①在面谈时审核员应掌握的技巧a.得当的提问;b.要少说,要多听;c.保持融洽的关系;d.选择适当的面谈对象。在面谈时,审核员应自始至终保持礼貌、友善的态度,如:对面谈对象及内容表示兴趣,对 误解要耐心;避免打断、干扰、反驳对方的谈话;“请”和“谢谢”适时使用;保持客观、公正的态度等。②在面谈时审核员应考虑的方面面谈是收集信息的一种重要手段,面谈的方式应与面谈情况和接受面谈的人员相适应,此外,审核员还应考虑以下方面:a.为了获得具有代表性的信息,在审核期间受审核组织内不同层次和职能的人员应予以面谈,尤其是审核需考虑活动或任务的那些执行人员;b.面谈应尽量在接受面谈人员的正式工作场所进行;c.应采取各种方式,避免接受面谈的人员在开始面谈时感到...
2023 - 02 - 17
质量三字经质量管理“三部曲”:质量计划、质量控制、质量改进质量概念“三个阶段”:符合性质量的概念,适用性质量的概念,广义质量的概念质量检验“三种形式”:查验原始质量凭证,实物检验,派员进厂(驻厂)验收质量检验“三种时机”:进货或来料检验,过程检验,最终或成品检验质量检查“三种方式”:抽样检验,全数检验(百分之百检验或产品筛选) ,免检质量检查“三个项目”:外观,尺寸,性能质量“双三检制”:自检,互检,专检。首检,巡检,末检首件“三检制”:工人自检,班组长复检,检验员检验不合格品“三种缺陷”:严重缺陷(CR),主要缺陷(MA),次要缺陷(MI)不合格品“三种处理方式”:返工返修,让步接收或降低,报废或拒收质量“三不”:不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品质量“三按” :按图纸,按工艺,按标准。质量“三员”:产品质量检验员,质量第一宣传员,生产技术辅导员。质量“三满意”:服务的态度员工满意,检验过的产品下工序满意,出厂的产品客户满意。质量事故“三分析”:分析事故产生的原因,分析事故的危害性,分析应采取的措施。质量事故“三不放过 ”:原因不明不放过,责任不清不放过,措施不落实不放过。体系运行“三种态度”:扯淡、扯皮、吹牛逼体系人员的“三种工作状态”:撰写流程、评审流程、流程稽核质量工程师的“三种工作状态”:分析异常、编写8D、检讨会质量总监的“三种工作状态”:谈话、开会、...
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