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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 05 - 16

班组长管理“八个做到” 班组长管理对企业级基层管理起到总要作用，班组长是企业的兵头将尾，也是企业安全生产指令的执行者和实施者。作为一名班组长，每天要面对班组职工，处理琐碎的事情，解决实际的问题，如何把握好管理的“度”相当重要。笔者曾担任过所在企业的运转班长，认为班组长管理班组要做到以下几点：要做到一视同仁《论语·季氏》中说，不患寡而患不均。班组长管理班组能不能做到公平、公正、公开和透明非常重要，切记不能让班组成员产生厚此薄彼，因人而异、讲究亲疏的不良印象，这对提高班组凝聚力、战斗力和班员对班组的认同感至关重要。所以，一个合格的班组长首要做到公平公正，在管理、任务、考核、分配、奖惩等方面一视同仁，树立班组长在班组中的良好形象，提高管理公信力。要做到善管会管集中班组员工智慧建立完善班组规章制度，制度简明，易于执行，让大伙都信服，并定期评比和总结。班组长要在“管”字上下功夫，对情节轻微的错误不必过于苛责，但如果这个“错”已成了习惯，则不能不纠。如果这个“错”的后果严重，也不能不罚。至于在情节严重到危及规章制度或已产生严重后果时，班组长更不能徇私情，碍于情面而心慈手软。对员工姑息迁就，只会留下无穷后患。要做到以情暖人班组长管理要有条条框框，但也要有人情味。工作中善于换位思考，加强团结，集聚人心，不以权压人，做到大事不含糊，小事不计较，...

2017 - 05 - 16

六西格玛让你了解客户的心声与抱怨你知道你的客户有哪些不满吗？六西格玛的施行准确告诉你客户的心声与抱怨。“留住一个老客户所花的代价，是创造一个新客户的五分之一”。没有了客户，企业就失去存在的意义。客户的重要性已是众人皆知的事情，对它的认识，管理层次越高的人认识得越深刻。几乎没有任何企业不会存在客户投诉和抱怨问题，即使是某些垄断行业，在市场竞争的今天，很少有公司不重视客户，不重视客户的声音。只是对具体问题认识不够和应对不合适，缺少对问题的研究和分析，最后造成惨痛的损失。在欧洲商学院MBA课程里有一个有趣的满意度调查分析结果，客户满意度最高的群体是那些被投诉了的公司，而公司采取了积极行动并使其满意的那些客户。他们的满意度达到了93%，超过了那些没有投诉客户的满意度（85%）。这部分人也是客户保留率最高的群体。这些人成了公司的最忠诚客户。所以最具竞争力的公司，往往是那些对客户投诉采取行动最迅速、解决问题最快的公司。维京航空曾为此投入了400万美元建立自己的客户投诉和反应快速处理系统，就是为了更快、更好地处理客户的意见和投诉。交货时间太长是一个经常被投诉的问题。前不久我在一个公司辅导时，就听说，该公司因某种产品不能按时交货，被一个知名的全球500强企业索赔400万元，同样在这个企业，又被另外一个知名500强企业要求协同他们来改善供货周期太长的项目，看来这个企业确实面临一个交货周...

2017 - 05 - 12

福特流水线生产方式的本质回归亨利福特受屠宰厂的“流水式”作业方式的启发，发明了流水线生产方式。1914年福特公司的1万3千名工人生产了26.7万辆汽车；而同期美国其余299家工厂的66万工人仅生产了28.6万辆汽车，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。福特公司之前，一辆轿车的售价为4700美元左右，1914年福特公司的T型车售价已经降到了360美元，使小轿车成为平民也可以也买得起的交通工具。上世纪50年代，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在吸收了福特的流水线生产方式的基础上，同时受到当时美国超市的库存管理方法的启发，提出了准时化（JIT）思想，大野耐一等人后来将JIT发展完善成为广为人知的丰田生产方式（TPS）。著名企业管理大师、TOC创始人——高德拉特博士在其关于站在巨人的肩膀上的论述当中，反复提及的是亨利福特的流水线生产方式和大野耐一的TPS。由此可见，无论是TPS还是TOC，都深受福特的流水线生产方式的影响。当我们仔细研究福特的流水线生产方式、大野耐一的TPS和高德拉特的TOC时发现，这三种管理体系的一个共同特点就是从来不去追求成本或者局部的生产效率，他们追求的是“流动性”这一指标。资金的流动性对企业经营的影响毋庸赘言，而好的资金流动性源自于企业必须要有好的物料及产成品的流动性。所以，好的流动性的本质是指从原材料一直到将产成品交付...

2017 - 05 - 11

识别真正的定拍工序既然G产品的机器周期时间超出了节拍时间，就无法实现从组装到测试的连续流动。我们还需要挽回处理G产品的时间损失。因此，当测试周期时间较短的产品早于节拍时间完成时，必须要有产品可以继续接着测试，我们需要在定拍工序和测试工序之间保有一些库存。这样，我们就需要在测试和组装之间建立一个先进先出通道（FIFO lane），既然库存阻断了组装和测试之间的流动并累积，那么现在它们就是两个不同的流程。而实际上它们是在相同的区域，只有几步远。我们在未来状态图中将它们的流程框用虚线连接，以此来进行标示。当我们选择定拍工序时，我们假设测试仪是包含在里面的（因为它可以被这个产品族专用），但是现在不行了，因为定拍工序必须拥有连续的单件流，不能有停顿或是库存堆积。确定先进先出通道的大小我们知道，每次连续生产G产品，产品就会等在测试仪前面备用，就会需要更多的FIFO通道空间。为了评估FIFO通道的空间大小，我们用定拍工序和测试工序之间的平衡差异乘以需求的数量，然后再除以节拍时间来确定例如，G产品测试需要200秒，节拍时间是120秒，因此，200秒-120秒=80秒。也就是说，我们每生产一个G产品，在测试工站前面都需要有80秒的缓冲作业。加权平均周期时间计算的结果是我们可以处理20件G产品，因此：需求空间=（80秒 x 20件...

2017 - 05 - 11

丰田人才培育的真谛丰田有句名言：先造人，后造车。人才培育是决定精益成败和可持续的重要课题。假设，你是一家建筑公司的老板，你希望培养手下所有负责建造公寓楼的项目经理。从CEO的角度来看，你知道这些项目经理当中有一些人非常可靠，表现一直很好，无论是处理难题、履行合同还是专业技术上都很出色，但其他人的表现则要逊色一些。在实践中培养他们意味着什么呢？从零开始建造一所房子是一件了不起的工作。首先，你必须了解工程学原理，做出明智的选择。其次，你需要管理施工队伍。最后，你还要和一大堆负责内部装修和装饰的承包商打交道，每家分包商都有各自的日程表和技能。你要会聪明地寻找替代方案，以增加建筑物的使用价值，并降低建造成本。你还需要和各种客户打交道---业主、建筑师以及其他利益相关方，如各种监管机构等。这份工作很刺激，但并不轻松。人才培养的第一个阶段是帮助他们自信和自主地面对职业挑战。职业压力实质上是情境的感知需求和个人内在资源之间的差距。以基建工程为例，没有两栋建筑的条件是完全一样的---位置、地基类型，建筑特征等。培养项目经理首先要提升他们自主地（即没有帮助和/或更正）做出正确工程选择的能力，并且变得越来越自信---而不是过于自信，这意味着当发现情况不对劲的时候愿意虚心寻求帮助。我们通过基于问题的学习方法来让项目经理逐渐获得处理问题的经验。对...

2017 - 05 - 05

正确理解精益生产国内20余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息：像19~20世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年至20年，将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理，以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。诚然，精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语，而且1994年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精益生产的消息，2004年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界着名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：...

2017 - 05 - 05

“割掉辫子”的精益生产精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。丰田汽车公司在20世纪70年代实现了精益生产，而目前我国大多数制造型企业还处在上个世纪初的大批量生产模式。工业工程（IE）是完成精益生产方式的工程基础，又是精益生产的重要组成部分。IE源于美国，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。日本企业在推行精益生产时，运用IE中大量的工作研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产在科学基础上卓有成效。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。IE对日本企业影响极大，特别是日本企业文化，丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式就是IE在企业中的应用。管理大师彼得•杜拉克曾说：“20世纪工业取得巨大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了”。我国在20世纪80年代引入IE，目前制造业对IE人才的需求越来越大，可见企业对IE的重视程度越来越高，我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广人手，进而实现拉动式准时化生产。虽然我国引入精益生产和IE的时间比较晚，但有了国外几十年的成熟经验，我们只要善于学习，也许只需要几年的时间就能够实现。如何快速学习，这就需要像一百年前的那次革命一样去“割掉辫子”。一、割去制度之辫...

2017 - 05 - 04

“六有”、“六无”班组安全管理 1、“六有”班组安全管理　　安全有目标。结合班组管理的实际情况和人员特点，制定出班组安全管理的目标和要求，使班组员工做有要求、干有目标。　　管理有规章。编制严格的、切实可行的管理规章，加强班组员工遵章守纪的安全意识。　　操作有规程。对班组现有的岗位安全操作规程及时修改、增补，使其更具有实用性和可操作性。　　检查有记录。对班组日常安全检查设置安全检查台账，及时记载和反馈检查出的隐患。　　考核有依据。对班组任务完成情况、全员安全意识状态、查处隐患情况、杜绝“三无”行为及安全投入情况等进行考核。班组有安全员（兼职）。安全员每天参加班前安全教育，亲临作业现场查处隐患，堵塞漏洞，制止“三违”行为。 2、“六无”班组安全管理　　作业无事故。作业前实施《危险预知训练》，了解危险及其防范措施，强化班组人员安全意识，增强自我保护能力，严格执行安全规程，保证作业安全顺利进行。　　作业无“三违”。加强对班组的安全教育，积极采取多种形式加大对“三违”行为的查处力度。　　设备无缺陷。班前班后对使用的设备进行报告制度，以彻底消除设备的不安全状态。　　环境无隐患。实施全方位照明，完善工作现场的定置管理等，真正做到作业环境无隐患。　　制度无缺陷。在生产实践中不断总结完善生产管理制度，对新增工种、岗位及时制定相应制度。　　教育无遗漏。对新上岗员工严格进行企业、车间...

2017 - 05 - 04

TPM管理在实施过程中的误区在为客户服务中发现许多工厂对有关TPM管理维护管理方面的一些误解。可能是他们在网上浏览的一些这方面的知识给了他们误导的理解，所以要成功提高设备可靠性和TPM管理设备维护水平，必须要走出这些误区。下面描述的这些误区和你工厂的状况可能非常接近，也许会让你心里不舒服。 TPM管理误区一：工人是最大的资产　　如果你身处工厂的管理层，喊一喊“工人是企业的最大资产”这样的口号绝对是四平八稳的。多数经理人都同意上面这一点。　　事实上，工人并不是企业的最大资产，合适的人才才是企业的最大资产，而不适用的人则形同企业的债务。　　这个理念在一次由企业主管和工人参加的研讨会上得到了证实。与会人员针对下面这个问题展开了讨论，“如果工厂中某团队失去了业绩表现最差者（总数的 10% 至 20%），这个情况并不易被察觉。这是真的吗？”在会场上的笑声和指指点点平息后，一些与会者承认，任何团队中都会有一些人“从来没有一天完成过这一天中的本职工作”。这些人破坏了职业道德，有时还拖累了其他团队成员。管理者必须针对绩效差的员工采取措施。绩效差的员工是企业的大问题，此言确实不假。当然，也要注意一点，员工在自动化系统上工作，必须按部就班，不可能超越系统所允许的最大效率。管理者可以通过实施完善的维护和可靠性流程，最大程度减少时间和精力的浪费。 TPM管理误区二：工人不喜...

2017 - 05 - 04

从草船借箭看六西格玛六西格玛让人觉得遥不可及，但草船借箭的故事却是尽人皆知，且看看诸葛亮是如何运用六西格玛方法来实施草船借箭的。　　六西格玛用于过程改进可分为五个实施阶段(DMAIC)：即界定、测量、分析、改进和控制。草船借箭也可分为这五个步骤。　　一、界定（Define）：在周郎的威逼利诱下，项目定义的结果是：三天造十万支箭。这是我见过的最完美的任务定义，只七个字，简洁明了，绝对符合SMART原则（至少在诸葛亮看来是可以实现的），而且任务完不成的后果都定义清楚，那就是军令状，掉脑袋的事。想必诸葛亮也是做过SWOT分析的，不然也不敢脖子伸着让人家去砍。　　优势(Strength)：足智多谋，料事如神。　　劣势(Weakness)：身处江东，孤立无援。　　机会(Opportunity)：大雾弥江，草船借箭。　　威胁（Threat）：周郎妒忌，处处迫害。他也画了一个SIPOC图，来识别整个过程，也就是整个行动的方案。二、测量（Measure）：别看诸葛亮签了军令状之后就整天在江边的小船里摇扇抚琴，喝茶饮酒，把个鲁肃急得团团转。其实他没闲着，他一直在忙着做勘察的工作，首要的是对曹操多疑心理的把握，这一点从曹操杀吕伯奢一家的事情上来看是可以放心的。接下来就要靠天公作美了，诸葛亮早就看过天气预报，第三天午夜会大雾垂江，再加上他自己也熟知天文时令，没有100%的把握也有...

2017 - 05 - 03

汽车工业与精益生产汽车工业与精益生产的产生：　　汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？　　这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。　　接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。对于这种...

2017 - 05 - 02

班组管理之人性化管理人性化管理是加强班组管理的首要前提。基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组管理结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，...

2017 - 05 - 02

加工生产线的SMED过程这里介绍一整条机加工生产线的SMED。 SMED，是Single Minute Exchange of Die 的缩写，用中文讲，就是个位分钟数内的换模。在我以前工作的那家公司，也表示一整条生产线的转型号。下面简单介绍一个生产线的转型好过程，有些工程师不常接触到的东西，供大家参考。生产线介绍：U型线，车床两台，空气增压油压机两台，界坑机一台（类似卧式铣床），Hipot测试一台，检查工位一个，包装台一个。这条生产线每次转型号，除了检查工位和包装台只需要更换作业指导书之外，其他所有设备都需要更换模具，刀具，和夹具。这里工作难度是相当大的，改善前需要反复试验方案，改善后也需要反复训练。设备改善方案简介：生产线设计为生产同类产品，只是大小不同，所以主要设备相同。 1、该工件有三个面需要车床切削，改善前用一台车床（工人计件），改善后用两台车床切削，除主轴外，都用气缸+传感器完成动作，工人只剩下两个动作，把工件放到位和按启动按钮。这样，转型号就变得很简单，把车刀放进对应不同型号的刀架就可以了。型号A的刀架，型号B的刀架外观尺寸和定位完全一样，就是车刀放进去刀尖位置不同。转型号时，整个刀架一起换。 2、油压机转型号更简单，把所有的模具装进标准的模架中，用快速夹头固定就可以了。（模架和快速接头Mi...

2017 - 04 - 27

质量管理的八项原则八项质量管理原则是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结。它是质量管理的最基本、最通用的一般性规律，适用于所有类型的产品和组织，是质量管理的理论基础。八项质量管理原则实质上也是组织管理的普遍原则，是现代社会发展、管理经验日渐丰富、管理科学理论不断演变发展的结果。八项质量管理原则充分体现了管理科学的原则和思想，因此，使用这八项原则还可以对组织的其他管理活动，如环境管理、职业安全与卫生管理、成本管理等提供帮助和借鉴，真正促进组织建立一个改进其全面业绩的管理体系。 1、以顾客为关注焦点　　组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。　　本条是质量管理最基本的原则，体现了质量管理中最核心的指导思想。提出顾客是组织一切活动、行为、思维的集中点。　　因为组织生产的产品或提供的服务必须有接受者、使用者，即顾客。组织如果没有顾客就无法生存。组织应调查研究顾客的需求和期望，始终关注顾客要求及顾客对其的满意程度，在理解顾客当前需求的同时还要识别、理解顾客未来的需求，满足顾客当前要求是组织对顾客最基本的承诺，是必须做到的，否则它将被淘汰。由于顾客的需求和期望是不断发展的，组织必须适应这种发展，不断地调整经营策略和采取相应的措施，以满足顾客不断发展的需求和期望。组织为了生存发展，...

2017 - 04 - 27

班组管理五大要素（二）那末，有了上述六项班组管理对象目标，下一步应当怎样实施管理呢？我们要求班组长合理地组织生产，以个体的积极性的调动、以组织形式的运用为核心，通过计划、组织、指挥、协调、控制等几个过程，将人、机、料、环、法、利等几个资源要素组合起来，形成集体力量，形成生产力，达到我们工作预期的目标。具体的工作步骤就是：　　计划、落实、检查、改进，也就是PDCA循环。在这个管理过程的框架内，建立班组目标管理操作体系，具体实现管理预定目标。　　1．计划，就是我们为了解决某个问题，在我们大脑中形成的思路、方法和概念，是我们基于对客观现实较为理性的认识。那么，怎样计划呢？班组长要根据上级的指令或从业务部门受领任务后，及时制定自己的目标管理实施方案，周密考虑顺利实施管理目标所需的各种必要资源保证，形成予案。我要怎么做？我能怎么做？我需要那些帮助？我需要哪方面的授权？　　在此基础上积极与有关领导和部门协商，进一步完善实施方案，报请上级批准后执行。　　计划，既可以用口头形式表达出来，也可以用书面形式表达。班组管理这一层，由于面对的是瞬息万变的具体工作，多以口头表达为主，因此，工作记录就显得很重要。　　2．落实。落实，可以理解为实现计划内容的具体行动，组织生产，执行实施计划的过程。即，一方面对照自己需要完成的工作目标，检查自己的行动是否与之匹配，及...

2017 - 04 - 25

品质管理“三不原则” 品质管理“三不原则”的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质管理问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。品质管理“三不原则”的实施要点　　一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息...

2017 - 04 - 25

班组管理要做到“新、活、准、细” “火车跑的快，全凭车头带”。要提高班组管理的水平，班组长作为班组的领导者，起着至关重要的作用。作为山东德棉股份有限公司机修车间的一名班组管理者，在多年的班组管理工作中，我认为要做好班组管理工作就应该从“新，活，准，细”四字上开展工作。新：就是思想新，观念新。人的思想活动贯穿于生产过程始终，思想观念应紧跟时代发展步伐，与时俱进，而不要固步自封。所以班组长要根据社会的发展、企业现状的需求时刻引导大家解放思想，转变观念。只有这样，大家才能思想统一，方向正确。当前我公司正在深入开展的5S管理工作，就是企业在新形势下的一种新的管理模式。这种新的管理制度就需要大家转变思想，更新观念，在思想上主动去接受，在行动中努力去做好。在刚开展5S管理之初，很多员工存在误解，在思想上不能理解、接受这项工作。对此，我首先自己主动接受，用新思想、新观念去开展管理工作，对有误解的员工采取思想引导、循序渐进的方式。通过向先进车间参观学习，再加上班前会上对5S管理资料的宣传讲解等多种形式，使大家从不理解到理解再到主动参与到这项工作中。对极个别的员工还采取重点引导、以面带点的方法，让其在大环境的影响下，逐步转变观念，端正态度。现在大家都能主动接受这项工作，并且在工作中也提升了思想素质。活：就是形式多样，方法灵活。管理的方式、方法不能自始至终千篇一律，要因人而异、因势利导，采用...

2017 - 04 - 25

做精益，你想当超人还是蝙蝠侠？关于精益失败的原因，论坛上每周都会爆发史诗般的口水战。这些争论通常由一些别有用心的咨询者挑起，他们在清单中罗列了27个精益失败的原因，看上去一个比另一个更有见地，并且总是少不了“我们的CEO不支持精益”这一项。然后，精益巨魔们（那些擅长纸上谈兵的人士）开始吵得不可开交，直到出现了下一个更吸引眼球的争论，比如大野耐一更像超人还是蝙蝠侠。我们这些生活在精益世界的人个个都训练有素，精通于寻找问题，识别差距，并消除根本原因。这些技能对于修复那条令人厌烦的经常在每天凌晨2点37分停机的烤面包机生产线很管用，但它不适用于那些缺乏简单因果关系的企业文化方面的复杂问题。“我们的CEO不支持精益”的情况可能确实存在，但是这种洞察力与揭示“超级坏蛋尝试接管世界时总会产生混乱”一样毫无用处。描述一个问题未必总是能帮助解决它。但幸运的是，你总是可以找到一些方法来处理复杂的问题，比如像传播好的病毒那样播种简单、有影响力的解决方案。我们没有办法做到同时修复27个不断变化的变量去消灭所有的邪恶力量，但我们能否通过发起一些关键的改进来给我们的组织提供一颗超人狗超级能量丸呢？虽然仅仅通过观察几十家公司无法进行严格的统计证明，但我确实发现了一些有用的成功因素，这也是那些精益失败的企业所缺乏的： 1. 对精益进行精益如果你想让你的爱...

2017 - 04 - 24

浅谈IE人的外功俗话说外练筋骨皮，内练一口气。在武侠世界里，武林高手基本上都是内外兼修的；同样的道理，在企业里，IE人也必须要内外兼修的，如果说专业知识技能是IE人的内功，那IE人的外功又是什么呢？笔者今天就与大家分享几点个人的体会。 1、IE人的沟通在我刚参加工作不久，有一天接到主管安排的一个任务：给公司其它部门的同事讲解IE七大手法。当时的我第一反应就是：小意思嘛，哥的老本行。等到讲课那天，我信心满满站在台上，噼里啪啦的，IE七大手法没二十分钟就讲完了。然而看看台下的听众，却是一片懵懂的情形，正当我疑惑不解之际，主管说：你很专业，但是没有站在听众的角度去讲解，所以他们没听懂，因为他们不了解IE专业。总结：你自己懂，是一种能力；让别人懂，却是另一种能力，而且后者更重要。因为在企业改善实践中，IE不是一个人在战斗，而是跨部门的协作。 2、IE人的承担在水帘洞前，当老猴说出“那一个有本事的，钻进去寻个源头出来，不伤身体者，我等即拜他为王”这句话时，摆在一群小猴面前的机会是一样的，同等的，此时，人群中，不，应该是猴群中有一石猴主动回答“我进去，我进去”。此时，读者马上感受到，石猴与其他小猴拉开了差距，那石猴因为积极主动，成了“美猴王”。作为IE人，我们的专业就是创造价值，所以必须主动...

2017 - 04 - 21

标准时间的七大作用这里所指的标准时间，是指生产一台产品所需的时间。这些时间须满足下列条件：（1）标准时间不是指一天的工作时间，也不是指一天的时间除以一天的生产台数。（2）标准时间不包含材料（零件）入库、出库时间。（3）标准时间不包含零件入库前的质量检查时间。（4）标准时间计算起始点为产生附加价值的最初动作，直至产品被包装完成为止，包装后搬送到货柜上的时间不能计算在标准时间里。（5）为了完成可产生附加价值的动作而必须进行的非产生附加价值动作，只能占产生附加价值总时间的10%～15% 。（一）标准时间的定义对于标准时间的定义，根据行业的不同给出的定义也有所差异。但是说的都是在一定条件下，完成某一作业所需的时间。以下是几种角色做的定义：（1）机械技术者协会（美国）是指有资格的作业者在有效的监督下，按照一般的速度并且体验正常的疲劳和迟缓，按照指定好的方法，完成明确定下的品质和一定的工作量，所需要的必要时间，称为标准时间。（2）作业时间设定全国委员会（德国）被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必要时间。但前提是必须满足设备、工具具有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的作业方法。（3）标准时间设定专家使用既定的方...

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