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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 06 - 18
目前很多企业都不知道什么是PMC生产计划与物料管理,但是又知道必须有PMC生产计划与物料管理,而且优秀的企业都运用了这一组织,所以自己也成立了PMC生产计划与物料管理部门,但是用来干什么,怎么运用这一指挥部门,却都不太清楚。在很多公司,会听到高层这样说,总是因物料不能及时到位,生产进度跟不上,品质出现问题,出货期不能满足客户的要求。追根究底,是没有一个管理部门去协调,去解决这些问题的,在这时,就体现出PMC生产计划与物料管理的重要性。首先,PMC即Production material control 的缩写。是指对生产的计划与生产进度,以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理,以及呆废料的预防与处理工作)。PMC管理,在国内公司的定义与分工均有不同的见解,有的侧重于生产管理的,有的侧重于物料上的管理,都因公司性质来定。但无论从哪方面着手,都可以归类于PMC管理之中。PMC管理注重的是沟通与协调,因此上至公司业务销售,下至生产出货,中间还有采购与工程技术及品管部门,无一不是需要PMC去跟踪协调。企业PMC生产计划与物料管理要管好物料,需要做好以下几个方面的工作:1、接单:接到订单后,PMC需进行确认是否为新客...
2019 - 06 - 18
如何从无序管理走向精益生产管理?早在多年前很多企业就开始引入精益生产管理理念和实践,比如开展精益生产管理理论培训,选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习,在生产现场推广精益生产管理的基本工具和制度,在企业内部建设精益生产管理学院,聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。然而,据经验和观察结果显示,许多在中国市场运营的企业(不仅是国内企业,也包括很多外资企业)到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重,反反复复,雷声大雨点小,以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产管理是否适合中国。我们观察到的普遍挫折包括:中层人员忙于日常事务,对精益生产敷衍了事;行动看得见,但是改善效果无从衡量,无法确定投入产出比;生产部门得不到其它部门的配合,微观环境阻碍精益方法落地;一线工人未能从改善中见到好处,习惯于按照以往的经验做事;对精益要素的理解和对工具的应用准确,短期见效快,但无法长期持续;为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队,反而导致总体效率降低,得不偿失;为了精益而精益,生搬硬套精益工具和方法,而未能进行有针对性的设计和改良;企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题,这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是:企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。精益生产管理是一种组织能...
2019 - 06 - 17
看的第一个层次是:着眼于大方面系统,用客户的眼光去看,去审视。 一、看流程看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局,是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要,一个随时间断的流程布局,浪费随处可见,一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理,先期进行精益的布局,这是至关重要的。 二、看可视化可视化是让问题简单化,是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现,管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板,我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念,动态的看板是管理者随时要把握的管理信息,我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。 三、看标准化一个企业肯定有许多标准,之所以叫标准化,是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题: 1、是否每个人都能知道正常与异常?2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法?3、是否每个人都知道自己工作的主要问题?4、是否每个人都知道自己在做什么? 四、看文化进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇,它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化,首先,这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去,直接聆听员工的声音;其次,这种文化里,每...
2019 - 06 - 17
“管理者必须能够把复杂的问题简单化;”    “管理者必须能够举重若轻;”    “管理者必须善于抓主要矛盾——核心工作。”   如果你是完全履行管理职责的企业中高层经理,那么你的关键是抓好三件事:策略、用人和日常管理;如果哪一天,你很悠哉,但却能有效的掌控每一个环节,并且业绩呼呼叫的往上干时,你将是成功的;否则,如果你起早贪黑,忙碌个没完,整天背着个灭火器,象个救世主般的,这恰恰是你失败的表现。   一、 策略   市场竞争越来越白热化,这是不争的事实,一个企业,即使你只搞内销,甚至即使你只做一个省级市场,你面对的竞争对手很多都是国际对手了,国际化的竞争已经不象以前那么遥远,而是推进到你的家门口了!所以现代管理者面对竞争,首先要在观念上求变,充分重视每一个竞争对手,谋定而后动。孙子曰:“先胜而后求战”,策略至关重要。   人的左脑理性、严谨,善于逻辑推理,按牌理出牌;人的右脑感性、创新,善于激发灵感,不按牌理出牌。经理人必须是个善于全脑思维的人,一方面他要能集中优势兵力,正面进攻;另一方面他更要能出奇制胜,侧翼进攻。一方面他必须善于严谨的管理与执行;另一方面他更要善于感性的领导与激励。孙子曰:“凡战者,以正合,以奇胜”,“正”为左脑产物,“奇”为右脑生成。   营销需要思考的策略有公司营销系统层面的策略和各个区...
2019 - 06 - 17
1.把时间分给靠谱的人和事。(感情真诚的人,做事实在的人。)2.把周围的人过滤一遍,缩小朋友圈。(没有物质收获的,也没有精神收获的,不要浪费时间,时间去哪了,生命就去哪了。)3.善于与人沟通,适度采纳别人意见。(采纳,接受,做事方法有多重,没有完美的途径,条条大路通罗马,不是关键的问题,可以试试别人的建议的方法,加强信任。)4.与跟生命有关的人耗着,少与生命无关的事耗。(抓住生命中的重点,过客就一带而过吧。)5.多想什么是自己真正想要的东西,想不透就继续想。(明确目标,思考是成熟的第一要素,反复问自己要什么?)6.超过10个人的饭局尽量少参加。(吃完都不知道跟谁吃的。)7.与人为善,善于吃亏。(吃亏是福,吃亏要么聚福,要么减祸。)8.什么事情都可以拖一拖,没必要那么着急,事缓则圆。(想当下办,却不能当下办的,就不要催了,养和气,想办法,睿智处事。)9.杜绝事必躬亲,学会抓大放小。(一个人的时间是有限的,能授权就授权,同时把责任和目标说清楚,一旦需要躬亲时,借机会把事情做漂亮,树立好领导形象。)10.减少被别人利用的次数,学会减负。(被别人利用,对自己的好处在哪,一定要表现出来,哪怕不能直说,也要打下伏笔,让人们知道。)11.不要认为自己比别人做得好,即便你很出色。(要谦虚,人们的眼睛是雪亮的,如果争功,骄傲,势必受到攻击,不值。)12.减少蜗居时间,亲近大自然。(走呗,一起。)13...
2019 - 06 - 17
最近和很多中基层优秀人才交流,面对复杂低效的现状,普遍有种无力感。本人和华为各阶层,下至贩夫走卒,上至皇亲贵胄都有着广泛的接触,也经历过很多领域和业务,相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望下文不至于引起普遍的反感,或者带来“不能生鸡蛋,凭什么评价鸡蛋”之类的指责。□ 无比厚重的部门墙  一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。  还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。  这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动,这种运动对大企业来说是灾难性的。□ 肛泰式(膏药式)管控体系  先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。  当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂...
2019 - 06 - 17
如今,面对愈趋激烈的市场竞争,粗放的工厂管理已严重不合时宜。工厂管理的好坏,直接影响企业在市场中的竞争力与生命力,生产主管必须面对如下八个问题! 工厂利益与员工利益紧密捆绑 有些工厂为了节省成本,一切均以工厂利益至上。对待员工利益是能抠就抠,工作环境不好,吃的不好,住的不好。如果是这样的工厂,员工一定是处于应付式的工作状态!事实上,员工利益是工厂利益之源泉,如果员工利益得不到保障,工厂的长远利益也将得不到根本的支持。 工厂必须认真考虑员工的所得利益,设计合理的薪酬体系,人性化的激励机制必不可少。关心员工利益,可以大幅提高工厂的凝聚力。从长远来看,在员工利益方面多一些投入,产生的正能量最终会使工厂获得多倍的利益回报! 工厂内、外环境营造  需要营造好两个环境:工厂内部环境和工厂外部环境。 必须最大限度地找出工厂的内耗,有些企业的部分员工不但自己不创造价值,还到处给创造价值的员工找麻烦,最后在工厂内部形成“谁干活多,谁死得快”这样的环境氛围,搞得有能力的员工呆不住,剩下一堆互相推诿的人。看似好笑,很多中大型企业就多少存在这种情况!创造一个顺畅、人际工作关系和谐、部门间无缝合作的内部环境,是企业留住人才的法宝。很多人才的离职并非工资原因,而是干得不爽! 工厂外部环境主要指外部协作单位。和上下游单位形成良好的合...
2019 - 06 - 17
到底什么是品质问题?每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时,首先想到的就是品质部。但对于一位质量经理,又有什么苦衷呢?  一位质量总监发飙:“什么是品质问题?研发部将图纸弄错了,那叫研发问题;工艺部将作业指导书写错了,那叫工艺问题;生产线将一个产品做错了,那叫生产问题……而现在,所有这些问题公司都叫品质问题,老板一听是品质问题,就来骂质管部,就来骂我。” 仅仅半个月的时间,就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火,打电话斥责我:“为什么我们最近有这么多问题?你作为公司的品质总监,是干什么吃的?!到底是你的能力有问题还是你的态度问题?” “对于公司面临这么多的品质问题,总结起来就是四个字:管理混乱。”并总结以下五条问题点。 问题之一:崇尚人治,强调品质是盯出来的;客户水平提高了,我们却没有变 有的问题如果发生在七八年前,可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了,要求提高了,而我们的做法还没有变,我们输出的产品质量也没有变,问题就来了,就是现状和目标(要求)之间的差距,目标或要求提高,现状不变,问题就产生了 问题之二:集团军的规模,游击队的打法,不出问题才怪 公司员工的做事风格,可以用一句话形容:‘跟着感觉走,走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确,员工按流程、按要求做事的意...
2019 - 06 - 17
如何进行仓储规划?仓储规划包含库址选择、库内整体布局、库内储存空间布局、作业流程规划等方面,它是物流规划中的一个重要模块。在决定作业效率的高低、能否实现便利性和数据准确性两全、货物保管质量好坏、未来能实现什么功能等诸多方面,它都起到基础性的作用。虽然不同行业、不同企业有不同的仓储规划方法,但整体设计思路基本上都是相通的。库址选择与布局方式在选址时,需要遵循的原则大致有三:费用原则、长远发展原则、接近用户原则。当然在遵循原则以外,更要考虑约束条件。其中最重要的是明确建立仓库的目的,了解基本所需条件,包括仓库服务对象现在的分布情况以及对未来分布情况的预测、货物作业量的增长率以及配送范围等。1.不同类型仓库选址考量因素(1)转运型仓库转运型仓库大多经营倒装、转载或储存周期短的周转类物品,因此一般选择在城市边缘地区交通便利的地段,以便转运和减少短途运输。(2)储备型仓库储备型仓库主要经营中长储存时间的物品,普遍将仓库设置在城镇边缘或城市郊区的独立地段,并且具备直接且方便的水路运输条件。(3)综合性仓库综合性仓库所经营的物品种类多,需要根据物品类别和物流量选择不同的地段。比如与居民生活息息相关的生活型仓库,如果物流量不大,又没有严重的环境污染问题,就可以选择在接近服务对象且交通运输方便的地段设立仓库。(4)专用仓库专用仓库是指为专门储存单种类物品而设的仓库。根据各种物品性质的不同,有相应的技...
2019 - 06 - 14
管人、用人、育人、留人之道 企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1、奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人 2、光环效应:全面正确地认识人才 3、不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作 4、蘑菇管理定律:尊重人才的成长规律 5、贝尔效应:为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6、酒与污水定律:及时清除烂苹果 7、首因效应:避免凭印象用人 8、格雷欣法则:避免一般人才驱逐优秀人才 9、雷尼尔效应:以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10、适才适所法则:将恰当的人放在最恰当的位置上 11、特雷默定律:企业里没有无用的人才 12、乔布斯法则:网罗一流人才 13、大荣法则:企业生存的最大课题就是培养人才 14、海潮效应:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人 二、以人为本的人性化管理 得人心者得天下!在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜。 15、南风法则:真诚温暖员工 16、同仁法则:把员工当合伙人 17、互惠关系定律:爱...
2019 - 06 - 14
真正的管理大师,往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长,没有受过专业的管理培训,但这些“小人物”有大智慧,他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。 一次,在中部省区一个偏僻小镇郊区,我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民,他们对我提出的问题要么不理解,要么漠不关心,访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。 岳主任30出头,斯斯文文的,戴个眼镜,是这个厂唯一的一位大专生,说起话来思路清晰、头头是道。 我了解到,2年前,他还是另外一个车间的工段长,而当时这个车间却问题多多,不但三天两头出事故,而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间,他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间! 他是怎样做到的呢? 什么是好领导? 岳主任说:“我认为领导的责任,就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”我问他,你这两年时间具体做了哪些事情? 岳主任说:“刚来这个车间的头2个月,我就是跟工人们呆在一起解决技术问题,经常住在厂里,从来没有正常下班过。2个月后,生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定,大概又花了1个多月时间,车间完全实现正常运转。再后来,我就是培养干部(工段长、班组长),放开手让他们干!” 岳主...
2019 - 06 - 14
现场包含“现”与“场”两个因素: “现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。 “场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性;“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。对于制造型企业来说,现场就是生产车间。 走进现场 (1)现场的“三忙”现象:·     忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙)·     盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高·     迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂 (2)现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力) (3)现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:4M1E人员(Man):数量,岗位,技能,资格等机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准材料(Material):纳期,品质,成本方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准环境(Environment):5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时,要先去现场检查...
2019 - 06 - 14
新员工离职高峰常常出现在入职6个月到1年,但很多企业只把重点放在前15天。该教的没教,该学的没学,你能怪谁呢?新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的 (3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。第2阶段:新人过度,让他知道如何能做好 (...
2019 - 06 - 12
未来10年经济形势 可能你听到一些词语:中国经济进入新常态、中国制造2025(工业4.0、互联网+、AI革命)、新旧动能转换、房地产发展进入白银时代、跨入中产阶级陷阱、脱贫进入倒计时、反腐倡廉、加强党的执政能力建设、一带一路建设稳步推进中。 翻译成人话:中国经济发展稳定在5%,货币购买力贬值约为2.5%,大家要适应钱不好赚的现实,政府努力创造公平公正公开环境,其他靠自己哦!  碰到的问题 以目前中国的政治格局(稳中求改革)、经济体量(世界第二)、人口规模(约14亿、人口中位数37.5岁),可以参考美国、日本走过的路,时间在中国这一边。 ①养老问题,父母就近养老还是老家养老?个人退休是工作地还是老家?②医疗问题,农村和城市医疗水平和收费合理性?报销方法?农村合作医疗与职工医疗区别?③教育问题,小孩农村还是城市?多次换学校风险?心理问题?④婚姻问题,男多女少脱单难?门当户对+情投意合?结婚50万离婚9.9返贫?有娃婚姻稳固不?⑤财务问题,存银行买房子?打工只能温饱,创业才可以致富?勤俭持家VS负债经营?  一力降十会 如果只是你被上面的问题吓着了,你实际穷精神也很穷。如果一家人都被吓着了,穷已经实现了代际遗传,刻进了你家基因。贫穷限制了你我的想象力。再想碰到一个建国或者文化革命式的社会巨变的机会十...
2019 - 06 - 10
一、概述  首先,介绍一下标准关于质量管理体系管理评审的要求。标准第9.3.1条规定“最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审,以确保其持的适宜性、充分性和有效性,并与组织的战略方向保持一致。” 我们来对标准做一个解读。鉴于时间关系,就不一一对着条文进行解释了,直接介绍标准要求。 首先,管理评应由最高管理者(即法人代表、大BOSS)来主持管理评审的工作。管理评审一般是以会议的形式开展的。所以,公司老板组织召开管理评审会议。 第二,管理评的主要工作是对质量管理体系进行评价,目的是确保体系的适宜性、充分性和有效性。很多人一直搞不请楚管理评审和内部审核的区别。 内部审核重点是看有效性,评价体系是否有效运转。内审有符合性、有效性的问题。 管理评审是将体系作为讨论和审查对象,体系的规定是否完全满足法规标准,是否充分全面,是否对公司预期目标有促进,是否存在阻碍,是否存在可以持续改进、提高的地方。 管理评审工作属于体系的PDCA的A环节,是持续提高的阶段。管理评审的重点是在未来,判定体系是否适宜未来的发展环境。 总的来说,管理评审主要是法人代表和部门负责人的事,相当于广开言路,听听建议,及时发现、处理问题,调整方向。 虽然它跟一般质量管理人员关系不大,但部门的报告还不是由咱们底下的人写。况...
2019 - 06 - 10
生产异常管理标准,供大家借鉴!定义本标准所指的生产异常,是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形,由此造成的无效工时,亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常:⑴、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。⑵、物料异常因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的异常。⑶、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。⑷、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常,也称制程异常。⑸、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常,或称机种异常。⑹、水电异常因水、气、电等导致的异常。02生产异常报告单内容发生生产异常,即有异常工时产生,时间在十分钟以上时,应填具《异常报告单》。其内容一般应包含以下项目:⑴、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。⑵、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。⑶、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。⑷、发生日期填具发生异常的日期。⑸、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。⑹、异常描述填具发生异常的详细状况,尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。⑺、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量,因异常而导致时间损失的影响度,并据此计算异常工时。⑻、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。⑼、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。⑽、责任单位对策(根本对策)由责任单位填具对...
2019 - 06 - 08
大家都知道著名的精益生产七大浪费(TIMWOOD),而事实上,如果管理工作不到位,也会造成极大的浪费! 浪费1:管理工作“等” 在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面: 等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。 等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。     等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。 等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种...
2019 - 06 - 08
我们要经常自我反思和自我总结: 第一点,是否按照我们公司的方向走;第二点,是否严格要求自己的言行举止,作为车间主任,是中层管理者,对其言行的要求是非常严格的,如果连自己的言行都把握不了,那么如何去管好下属,如何抓好生产现场管理呢?第三点,是否严格遵守公司规章制度,制度代表着公司的大方向,是一个公平、公正的制度,如果不严格去执行公司制度,会造成员工不服,导致生产现场更难管理;第四点,是否跟上公司的发展需求,公司在不断地发展,需要我们不断地学习,提高自己的管理水平,跟上公司的发展步伐;第五点,是否能服务好员工,可能在10年前,我们是用管,而现在我们要改变这个思维,要服务好员工。以前我们可能用罚,但现在就完全一样了,如果去罚他或骂他,肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维,服务好员工,教育他们,帮助他们提高,包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们,就会让他们觉得被忽视。 其次,我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产,这也是我们抓好生产现场的工作重点。 第一点,我们先讲一下安全 怎样去抓好安全,安全事故是怎样造成的,安全事故会造成怎样的危害,作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说,尤其是我们生产管桩的公司,一旦出了工伤事故,小到赔点钱,伤害了家庭,大到可能会导致这个企业倒闭。如果说安全事故...
2019 - 06 - 05
1、什么叫精益生产方式? 答:是指运用多种现代管理方法和手段,以社会需求为依据,以充分发挥人的作用为根据,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么? 答:彻底消除无效劳动和浪费,最大限度地为企业谋取经济效益。 3、精益生产方式的核心是什么? 答:“精”就是精干,“益”就是效益,“精益”就是要投入少,产生多。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里? 答:对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标? 答:低成本、无废品、零库存和产品多样化。   6、我公司为什么要推行精益生产方式? 答:为了提高劳动效率,彻底消除无效劳动和浪费,取得最大的经济效益,提高企业的竞争力。 7、精益生产方式只适合生产制造部门(领域)吗? 答:不对,还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门(领域),贯穿于企业生产经营活动全过程。 8、精益生产方式的特征是什么? A、实行拉动式的准时化生产,杜绝一切超前超量制造; B、产品开发和生产准备周期短; C、主机厂与协助厂关系密切共同利益...
2019 - 06 - 05
精益生产活动是一个企业重要的生产管理活动,是现代企业发展的重要模式,而且可以形成具有特色化的现场管理的体系。大量的行业人士认为,实现工业4.0离不开精益生产。 当然,在了解精益之前,我们要先了解我国的工业4.0之路正处于什么阶段。在今年11月份的中国机床工具行业发展论坛上,中航工业集团信息技术中心顾问宁振波先生提出自己对于我国工业4.0现状的看法,他表示,我国现在正在消化工业4.0,远远没有到消费工业4.0的阶段。为此,他还举了一个生动的例子:工业4.0有一个评价标准,由德国科学工程院以及一些大学共同建立的。前些年,他们评价了德国纽伦堡西门子小镇工厂,4.0是满分的话,纽伦堡的西门子工厂得分是3.5分;接着又评价了德国博世公司的汽车工业,它的得分3.4分;请了同样的团队、同样的评价标准评价了中国的华为,得分是2.7分。前年,新华社记者随团访问纽伦堡,采访了工厂老板,问他:你们现在3.5了,什么时候能达到4.0呢?老板考虑了很长时间回答记者,十五到二十年以后。从宁振波先生的话语中不难看出,发达国家尚且如此,我国距离实现工业4.0还有更加漫长的一段路要走。路途虽然遥远,但是依然还是要坚持走下去,追求工业4.0的实现是走向工业强国的必经之路,完成精益生产是制造工厂转型升级的关键步骤。精益化、自动化、智慧化和智能化是实现工业4.0的四个轴心,其中,精益化是其他三化的基础,精益化伴...
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