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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 09 - 08

谈丰田产品开发的DNA稻垣先生建构了从根本上思考产品开发的范式，创造获取绝佳开发成效的具体蓝图，同时指引通过A3思维、因果图、权衡曲线等积累知识，持续培育工程师能量。《精益产品开发的本质思考》无疑是产品开发领域的TPS(丰田生产方式)！因此，对本书其实已不需再謷辞推荐。不过，一如书中也提到的，稻垣先生在许多精益产品开发咨询经验中，发现到不少客户企业是「明白了精益产品开发模式，但做起来却很难！」实况确是如此，这除了『本质思考』能力需要一定程度的培育、训练之外，众多中小型企业在开发组织与资源方面有所局限也有关系。因此，我想基于在丰田开发部门的实际工作经验，向读者诸君提供一个较为简易的，且可以具体进行「可视化管理」的方法，以作为精益产品开发的入门手法，让所有关系者随时以目视就能够掌握开发案的实况(5H1W)。能够运用这个方法之后，再次研读《精益产品开发的本质思考》的话，对于A3报告、因果图、权衡曲线等，肯定会有更好的理解。首先，编制一个「开发大日程表」，从开发检讨、立案、构想设计、单品试作/评价、详细设计、开模试作(同时进行工序/制程规画及制定品质规范)、制品评价、到量产为止的所有开发程序，包括相关单位在内，依照时间顺序，将必须执行的工作，有逻辑性的、衔接性的列于大日程表上。也许，大家认为制作日程表来进行管理，本就是理所当然的事，何劳謷言。...

2017 - 09 - 06

重读泰勒所有人都知道胡雪岩，却少有人知道穆藕初；每个人都艳羡摩根，却少有人赞赏泰勒。在那个现代工业文明混沌初开的时代，对很多人而言，泰勒的离开或许意味着某种解脱。但对于历史，泰勒曾经的存在却是一笔宝贵的财富，正是他在谤满天下之中领导了一次波澜壮阔的社会变革，而这对全世界都产生可深远的影响。 1915年3月21日，59岁的弗雷德里克•温斯洛•泰勒（Frederick Winslow Taylor）在费城病逝。他被安葬在费城旁边的一座小山上，人们能够从这里轻易地看到费城米德维尔钢铁公司（Midvale steel Works）高耸的烟囱。泰勒曾于1878年到1897年供职于这家工厂，他从该厂的机械工人做起，一路做到该厂的工程师，期间相继担任过该厂的车间管理员、小组长、工长和技师，他在这家工厂开始自己的婚姻，也在这家工厂开始对现代管理学进行革命。泰勒是那个时代最杰出的企业管理思想家，其理论具有世界级的影响力。在去世的前一年，他和他的科学管理制度甚至已经传播到了大洋彼岸的古老中国。1914年，上海浦东人穆藕初开始翻译《科学管理原理》。翻译过程中，穆藕初还通过书信与泰勒多次就这一理论进行交流并因此获益良多。到1934年，穆氏译本的《科学管理原理》竟已再版7次之多。尽管思想远播，但泰勒——这位众所周知的科学管理之父却是带着无比郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚...

2017 - 09 - 05

“精益优化管理”案例稼动率，是指一台设备实际的生产数量与可能的生产数量的比值，比值越大说明生产效率越高。某铝业公司自推行精益管理以来，YJ组装车间围绕浇注站工位的稼动率采取了一系列优化措施，浇注站稼动率提高了13%。过去，YJ组装车间的稼动率为68%。为提高稼动率，公司精益管理组将此列为重点改善对象，通过现场跟班观察，分析出影响浇注站稼动率的三个主要问题：每班修理浇包，影响运行时间15分钟；每包铁水的补充流程，全程需要8分钟；工频炉各台炉子出铁水时间不固定，也影响浇注站工作时间。精益管理组针对以上问题进行逐项讨论，有针对性地采取了一系列优化措施：一是将每班修理浇包时间由生产期间变更为提前进行，不占用当班生产时间；二是通过改变配合机制，将每包铁水的补充流程缩短了3分钟；三是通过制定工频炉作业指导书，规范不同效率炉子的出铁水量，工频炉出铁水周期由原来的9～10包提高到了12包。通过以上措施的优化，目前YH组装车间浇注工位的稼动率已提升至81%。下阶段，公司精益管理组将继续对工频炉的出铁水效率进行试验优化，不断总结改进，最大程度地提高浇注工位的稼动率，实现产能的不断提升。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

2017 - 09 - 04

读《精益产品开发的本质思考》有感精益里有一句话，叫做“不要试图煮沸整个海洋”，说的是精益从业人员，经常会在企业里看到这样或那样的问题，都想尝试去解决。这个问题碰一下，那个问题也碰一下，却都是浅尝辄止，最终什么问题也没有解决——当你想煮沸整个海洋的时候，你发现你什么也没有得到。产品开发也是同样的道理。在市场竞争的压力下，企业管理层往往会制定非常挑战的销售目标，继而对产品的特征和功能提出这样或那样的要求，希望产品开发团队突破常规，开发出能覆盖多个市场的“爆款”，获得更好的销量，赚取更多利润。想法固然是好的，但往往事与愿违。一味地追求产品的特征，不仅让产品开发的周期变得更长，也容易让产品失去核心特征。同时，产品功能的增加，很容易带来成本的上升，产品的价格也会随之提高。上市更晚、价格更贵，产品所面临的竞争压力只会更大，销售收入很容易受到影响。更被动的是，由于销量未达到预期，管理层会面临更大的压力，本能地希望再给产品增加一些功能，从而进一步延缓了产品的更新换代周期，提高了产品的价格，使产品开发陷入非常困难的恶性循环里，难以挽救。我们该如何应对这种常见的困境？《精益产品开发的本质思考》很好地回答了这个问题。本书用一整章的篇幅，讲述了一个典型的精益产品开发案例，不仅直击企业常见的产品开发痛点，而且给出了令人信服的答案，让人拍案叫绝。书中虚构的“本-萨尔”公司，...

2017 - 09 - 04

从海底捞说起，优秀公司都有对问题的敬畏一、海底捞的七不放过海底捞最近摊上事了，被记者暗访发现有老鼠及不当行为。海底捞面对问题，态度还算不错，不狡辩不抵赖，老实承认并着手改善。海底捞企业文化中，有一个对“问题的七不放过”说法，即： 1、找不到问题的根源不放过； 2、找不到问题的责任人不放过； 3、找不到问题的解决办法不放过； 4、改进方法落实不到位不放过； 5、问题责任人和员工没有受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施不放过； 7、没有建立档案不放过。在众多餐饮企业中，海底捞无疑是一家优秀企业。这从以往的口碑中以及面对问题的态度中可以看出。本次事件，海底捞并无半点推诿之心，先把出事店铺关了，并打算将后厨管理进行可视化管理。运用其文化中的“七不放过”原则，相信有一天会重新走出生天。笔者愿意继续看好海底捞，正源于海底捞这种面对问题的朴实态度。而“对问题的敬畏”是优秀公司的重要而普遍的特征。二、西贝的红冰箱机制西贝筱面村是海底捞的同行，也是口碑相当不错的餐饮企业。在西贝，有一种叫做“红冰箱”的管理机制，彰显了西贝对问题的态度。所谓红冰箱机制，在门店的显眼位置摆着一台红冰箱，每个员工可以随时看到当天被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜...

2017 - 09 - 01

工业革命4.0，中国会玩得比西欧好最近有两句比货币战争更吸引眼球的警世危言：其一，工业革命4.0打败淘宝只要10年，有的说不需要10年，3年即可;其二，工业革命4.0，全世界不带中国玩。前面一句话无疑是妄人妄言，不值一驳;后面一句话是蔡洪平在《创客星球》节目中的一个讲话，这个提醒的逻辑值得认真对待。但我是个对中国现实有着“浅薄的乐观判断”的人，我认为工业革命4.0，中国会玩得比西欧好。狼真的来了工业革命4.0是德国政府提出的一个新概念，指前三次工业革命（机械电气和信息技术）之后，以物联网和制造业服务为基础的第四次工业革命，即厂商们将以“信息物理系统”（Cyber－physical System，即CPS）为框架建立包含设备、仓储系统和工业产品的全球性网络。工业4.0项目主要分为三大主题：一是智能工厂，二是智能生产，三是智能物流。显然，这是涉及产业布局、产业效率、产业协同、智能制造、敏捷供应链等一系列制造体系的新架构。这是真狼。这头狼对于哪些羊是有威胁的？我认为这个新型工业形态，最先摧毁的并不是流通体系而是“三高三低”的制造业：高能耗、高人工、高成本，低效率、低品质、低柔性。也就是说，在工业革命4.0的架构下，确实会实现“大规模个性化制造”，这是对“大规模标准化制造”的革命。智能工厂、物联网、云计算、大数据、3D打印、柔性制造等构成工业革命4.0的...

2017 - 09 - 01

科学家眼中的＂互联网+＂时代的工业4.0 万物互联时代，从互联网到物联网再到工业4.0，产生了大量的人机互联、机器与机器的互联。在“互联网+”这个新的互联网时代下，大数据和工业4.0如何和谐发展？中国物联网研究发展中心（筹）、中国科学院物联网研究发展中心、江苏物联网研究发展中心物联网系统架构与数据交易技术研究中心的陈曙东博士、研究员兼博士生导师，介绍了对工业4.0与互联网+的思考。陈曙东是中国科学院微电子研究所的百人计划研究员，研究方向为大数据、云计算在物联网和相关应用领域的应用。陈曙东认为，数据是现实世界的一种影射，工业4.0是其中的表象之一。当前，出现了跨界现象——传统的行业冲到互联网业里面来，像餐饮行业也在利用互联网的思维，阿里与上汽合作进行互联网汽车项目。新的商业模式目的在于用户数据，阿里看中了上汽的用户信息和产业链上的企业数据，这是新商业模式的价值来源，归根结底抓的是客户和客户数据。另外，越来越多产业创新都走在依靠计算机、互联网、大数据等道路上，这就是互联网的新时代，叫互联网+。新互联网思维陈曙东认为，在互联网新时代，“人的创造力”是一个重要的新维度。陈曙东表示，透过现象看本质，互联网思维真正的要义，在于万物互联的时代，任何环节的信息交流都会被加速，提高了信息传输的效能。数据存储和计算的成本逼近于零，可以实现产品...

2017 - 08 - 31

“太极图”中的制造能力企业始终都会面临外部能量冲击和内部能量衰减两方面的风险，这是我们无法逃避的现实。这一外一内、一刚一柔的冲击和衰退必将摧毁所有刚硬或柔弱的制造系统。而破解之道也正是在于刚柔之间的平衡。面对外部“刚硬”的能量冲击，我们用“柔和”来抵御；而面对内部无形的能量衰减，我们用“刚硬”来化解。刚柔并济的制造系统会走得更稳、走得更远。这阴阳之道、刚柔之理是中国古代“太极”的哲学思想，以柔克刚、以刚制柔。我们用阴阳之道来构建制造系统应对风险的能力体系，便得到了制造系统的“太极图”，即制造系统的综合能力模型，如图1-3所示。企业面临的所有风险无非都是外部的能量冲击和内部的能量衰减。因此企业所有的能力都应该聚焦抵御外部的能量冲击和抑制内部的能量衰减。二者涵盖了企业生存和发展的所必需的一切能力，即企业的生命力。制造系统“太极图”列出了八项核心能力：创新能力、执行能力、兼容能力、规划能力、学习能力、控制能力、容错能力与应变能力。图1-3 制造系统能力“太极图”模型创新能力（天）。创新能力是企业的天，没有创新能力企业就没有了天，也就没有了未来。创新是天马行空，是探索无边无际，是寻找深空中的一缕闪光。创新也将会回报给企业广阔无垠的天空和无比灿烂的繁星。执行能力（地）。执行能力是企业大地，没有了大地，企业的情怀和梦想便无处落脚。执行能力是我们从起点走到终点的路程和其中的每一步。只...

2017 - 08 - 30

5S管理的八大接口5S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养，这是一套可以使工作现场变得有序清爽、安全高效的管理工具。如果5S做得扎实，随着时间推移，5S会自然延伸出一些接口，企业只要顺着接口继续深化管理，往往能取得不错的功效。接口一、目视化简单说，做好了5S，目视化也一定不会差。 5S中的区域标识、定置管理、看板宣传等，都是属于目视化管理内容。目视化管理的三重境界：一、看得见。有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类，有账必一致。二、看得清。资讯共有化，要求精准化，问题显现化，改善明晰化。三、看得爽。一目了然，一见钟情，一步惊心，一触即发。接口二、TPMTPM常指以设备为主要对象的全员生产性维护（ Total Productive Maintenance 缩写）。TPM推崇员工自主维护方式，能有效提升设备的运营效率。 5S是TPM的基石。TPM自主维护的七个步骤： 1~初期清扫； 2~发生源、困难部位对策； 3~编写自主维护基准书草案； 4~总点检； 5~自主点检； 6~标准化； 7~落实自主管理。接口三、安全管理安全始于整理整顿，而终于整理整顿。 5S中的每个S都对安全管理有所贡献。有的企业在5...

2017 - 08 - 29

企业面临的外部冲击与内部衰退制造系统始终面临来自内部和外部两个方面的风险。外部环境对于制造系统的影响非常强烈，这主要是因为外部需求、供给和资源的难以预测与控制，而外部环境却又直接影响企业运营的策略。这里我们主要讨论一下外部需求对制造系统的影响。市场需求对制造系统产生冲击主要来自于它具有的多样性、多变性和多层次性。一、多样性市场需求多样性体现在不同市场之间和同一市场内部的需求多种多样。由于地域和时间上的差异会造成客户人群的不同、文化认知的不同和产品应用场景的不同。因此企业所面临的是一个由地域和时间的差异而造成的客户人群多样性、文化认知多样性和产品应用场景多样性的市场。对于企业来说，对市场需求的判断失误往往是致命的，它可能会造成企业永远错失进入该市场的机会，甚至影响企业的生存和发展。二、多变性市场需求的多变性主要体现在需求变化的范围和速度上。随着时间的流逝，经济技术和人们生活方式都会发生变化，从而使得需求的范围发生了改变。原先巨大的需求可能很快就消失了，而原先没有的需求却又很快旺盛起来。对于企业来说，应对市场多变性的困难还不在于需求范围的改变，而是需求改变的速度。有时候市场需求改变的速度让企业措手不及、毫无招架之力。不是企业没有能力应对，而是需求改变的速度太快，它们还来不及调整运营策略和产品。三、多层次性市场需求的多层次性主要体现在不同的客户对于产品和服务的需求组合的差异。不同的客户对...

2017 - 08 - 28

在秩序中诞生制造系统的能力什么是制造系统的能力？如果一个人跑得比别人更快，那么说明他的奔跑能力很强。如果一个制造系统表现得比其他制造系统更好，那么能不能说明它的能力很强呢？如果制造系统有能力的概念，那它又代表着什么呢？制造系统的能力体现为产品制造和服务提供的水平。能力强的制造系统可以更好地完成过程任务和实现系统目标。制造系统的能力只能在生产服务过程中体现，脱离了实际过程，其能力也就无法体现和描述。这是因为制造系统的能力是通过结果或过程的好坏程度反向表征系统的特性。并不是任何一个物体都具有能力，只有整体才有能力的概念。人拥有阅读的能力，但是脱离人体的眼睛不可能具有阅读能力。单一的要素不能完成一个过程，只有相互联系相互作用的要素构成一个具有特定功能的整体才能完成一个过程。而这个整体正是系统的概念，即只有系统才有具有能力。制造系统是由众多强联系和强作用的要素构成的具有特定功能和目的的人造系统，因此制造系统一定具有某种意义上的能力。能力是一个表征和度量的概念，因此它就有范围和程度。制造系统的能力作用于生产与服务过程，造成过程和结果的差异，从而体现出能力的强弱之别。提升制造系统的能力是企业管理的重中之重，也是最大限度地实现系统目标的根本途径。既然能力是系统特性的一种度量，那么就应该可以被测量和计算。但我们好像从来没有听说过有什么东西可以用来度量...

2017 - 08 - 28

读《精益产品开发的本质思考》有感稻垣先生建构了从根本上思考产品开发的范式，创造获取绝佳开发成效的具体蓝图，同时指引通过A3思维、因果图、权衡曲线等积累知识，持续培育工程师能量。《精益产品开发的本质思考》无疑是产品开发领域的TPS(丰田生产方式)！因此，对本书其实已不需再謷辞推荐。不过，一如书中也提到的，稻垣先生在许多精益产品开发咨询经验中，发现到不少客户企业是「明白了精益产品开发模式，但做起来却很难！」实况确是如此，这除了『本质思考』能力需要一定程度的培育、训练之外，众多中小型企业在开发组织与资源方面有所局限也有关系。因此，我想基于在丰田开发部门的实际工作经验，向读者诸君提供一个较为简易的，且可以具体进行「可视化管理」的方法，以作为精益产品开发的入门手法，让所有关系者随时以目视就能够掌握开发案的实况(5H1W)。能够运用这个方法之后，再次研读《精益产品开发的本质思考》的话，对于A3报告、因果图、权衡曲线等，肯定会有更好的理解。首先，编制一个「开发大日程表」，从开发检讨、立案、构想设计、单品试作/评价、详细设计、开模试作(同时进行工序/制程规画及制定品质规范)、制品评价、到量产为止的所有开发程序，包括相关单位在内，依照时间顺序，将必须执行的工作，有逻辑性的、衔接性的列于大日程表上。也许，大家认为制作日程表来进行管理，本就是理所当然的事，...

2017 - 08 - 28

企业领导不精益的特征笔者前几天看过一篇关于老干妈的文章，老干妈食品公司是没有设计董事长和总经理办公室，董事长和总经理同管理干部坐在同一间办公室，创始人不融资，专注于自己的产品，把自己的产品做到极致。这种现象与传统领导概念完全不符，因为传统领导核心职责是搭班子、定战略、布人力和带队伍，肯定有上档次的办公室，当然现在很多互联网公司已经不设董事长与总经理办公室，笔者并不是强调董事长或总经理不要有专门办公室，而是要将精力和时间专注于产品和管理。专注于产品与管理改进，这才是精益评价的根本原则。但这个根本原则很多公司做不到，是因为你家领导就不精益，你家领导不精益具体表现特征如下：1、不专注产品和服务很多企业领导无法专注于自己的产品和服务，这是典型特征，稍微有点业绩与原始积累，就想上市融资，目的就是圈钱，不具备匠人精神，牛逼的的领导都在打造别人无法超越的产品，除了睡觉，脑子里全是产品与服务。这貌似和精益不相干，也没有人这么提过，但笔者认为这一点非常重要。实际这是精益在企业的推行的根基，如果做的产品是低端货，推精益只能多苟延残喘几年而已，最终无法摆脱关门的命运。 2、只看短期，不看长远在推进精益过程中，对精益的方法论还没有了解，就开始短期设计几个降本增效的项目，如果短期的降本增效的项目设计失败了，那么将罪过归于精益没有发挥作用，结论是精益不适合自己的企业。 3、只摇旗呐喊，不冲...

2017 - 08 - 25

制造系统的“镜像世界”2012年8月，美国第七个火星探测器“好奇号”成功登陆火星，开启了探索外星生命的旅程。这颗火星探测器是人类至今所制造的最精密和最先进的探测器之一，其研发难度非常之大。另外，异常复杂的飞行与着陆过程以及极端恶劣的运行条件对探测器也提出了极为严苛的要求。为此，NASA（美国航空航天局）与西门子公司合作，利用西门子的PLM（产品生命周期管理）软件对火星探测器进行数字化设计、模拟和虚拟组装。JPL（喷气推进实验室）利用PLM软件构建了虚拟模型，并进行成百上千次仿真模拟试验。在制造之前就充分验证设计的有效性和功能的可靠性，从而保证飞行与着陆过程的零失误。“好奇号”的设计过程充分体现了利用软件进行虚拟设计、仿真、验证和调试的优越性。我们可以认为“好奇号”火星探测器是在一个虚拟的空间中完成设计、仿真和验证，并以此直接影响探测器实物的性能和可靠性。PLM软件中的数字模型就相当于物理世界中实物的 “虚拟镜像”。 “好奇号”火星探测器不用等到零件制造完成就可以进行模拟组装，从而验证制造装配过程和零件结构；不用等到探测器组装完成就可以进行模拟飞行与着陆，验证探测器执行程序和操控过程；不用等到实际发射或者建设实验室就可以进行飞行与着陆条件（气动、阻力、重力、温度等）的模拟，验证探测器的性能与识别风险。这种研发与制造模式可以及早发现问题消除缺陷，消除故障隐患，同时...

2017 - 08 - 25

卓越制造：物理-信息架构重组在大多数人看来，制造系统与物理层系统几乎是等价的，信息不过是附属在实体之上。甚至一提到制造系统，很多人的第一反应就是厂房和设备。实际上信息层才是决定制造系统存在和性质的核心要素。物理层上的厂房和设备代表不了任何一个制造系统与其本质特性，但信息层的特性完全可以体现制造系统的实质。这就如同孔子本人突然出现在我们面前，我想没有人会认识他，甚至认为他是一个疯子。但当我们读起《论语》的时候，孔子的睿智和高尚的形象会栩栩如生般浮现在我们的脑海中。信息层对制造系统的影响将越来越突出，未来它的重要性将超出我们想象。制造系统中的有用信息可以分为两类：状态信息和指令信息（控制信息）。我们通过状态信息掌握制造系统的状态，再通过指令信息对系统状态进行调整，从而实现对制造系统的控制。信息层更重要的作用在于它可以对制造系统进行模型化重构和结构化解析。例如，我们不需要开动机器实际地生产产品，只是通过节拍时间和各种参数分析就可以计算出某台机器的产能，构建不同条件下的产出模型。我们也不需要对生产线上的设备、工具和人员进行实际的分配和组合，只需要在纸面上就能够对各种生产要素进行需求解析，合理地配置产品-机器-人员的组合。我们甚至可以通过信息汇总和分析，确定未来一段时间的客户需求、资源配置、生产计划、投资组合等。信息层是由物理层抽象出来的所有信息构成的集...

2017 - 08 - 25

福特生产方式：起源与结构福特生产方式的形成1886年，卡尔•本茨发明了世界上第一辆内燃机汽车。汽车延伸了人类的活动范围，加强了地区之间的交流。更重要的是汽车极大了提升了人和物的移动效率，人类的发展从此被“装在了轮子上”。从19世纪开始，人类生活方式发生了翻天覆地的变化。改变的不仅于此，汽车制造业也彻底改变了人类制造产品的方式。人类开始掌握了大规模制造产品的方法，物质丰裕时代从此到来。 1903年，福特汽车公司正式成立。5年后福特公司推出了著名的T型车。在随后近二十年的时间里，福特公司一共生产了1500多万辆T型车。在20世纪初期那个制造水平相对比较低下的年代，这是足以成为一项伟大而惊人的成就。福特的伟大之处还不仅限于汽车本身，还在于其大批量制造汽车的方式。大批量生产方式对美国乃至世界制造业来说都是一种翻天覆地的变革。大批量生产模式在20世纪上半叶风靡世界，在全球范围内摧枯拉朽一般淘汰了落后的手工生产方式。由于福特公司成功实现了流水线生产，极大地降低了制造产品的成本，使得汽车等工业产品的价格大幅降低，很多原本昂贵的产品开始进入“寻常百姓家”。福特的流水线第一次改变了生产方式，开创了工业生产模式的第一个标杆。20世纪中期，斯隆在大批量生产模式的基础上生产更多样式汽车的做法，使通用汽车取得了巨大的成功。时至今日，福特模式所奠定的制造原则仍然是工业生产体...

2017 - 08 - 24

大数据、数理统计、数据挖掘、数据分析之间的关联与差异最近跟朋友聊到大数据相关的议题，才发现自己对于几个相关的名词都没有搞懂，就利用周末自己整理了一下，参考了网上许多专家的释疑文章，分享给有兴趣的伙伴朋友们作为参考。数理统计以概率论为基础，研究社会和自然界中大量随机现象数量变化基本规律的一种方法。其主要内容有参数估计、假设检验、相关分析、试验设计、非参数统计、过程统计等。数据分析（Data Analysis）指通过建立审计分析模型对数据进行核对、检查、复算、判断等操作，将被审计单位数据的现实状态与理想状态进行比较，从而发现审计线索，搜集审计证据的过程。数据挖掘（Data Mining，DM）就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的信息和知识的过程。这个定义包括好几层含义：数据源必须是真实的、大量的、含噪声的；发现的是用户感兴趣的知识；发现的知识要可接受、可理解、可运用；并不要求发现放之四海皆准的知识，仅支持特定的发现问题。数据挖掘是一种新的商业信息处理技术，其主要特点是对商业资料库中的大量业务数据进行抽取、转换、分析和其他模型化处理，从中提取辅助商业决策的关键性数据。简而言之，数据挖掘其实是一类深层次的数据分析方法...

2017 - 08 - 22

一家精益医院的发展蓝图所谓“行万里路，胜读万卷书”是因为在行路过程中可以在所见、所闻与所思中发现新知识与新见解，从而带着个人向前进步。我这次访问台州恩泽医院陈海啸院长，一席对话让我学习很多。其间曾聊到‘精益医院’的未来发展蓝图，我认为恩泽医院的“两点、两轴、两维”战略就是一个好例子。两点主要指的是恩泽医院集团的南北两家医院：台州医院与恩泽医院。另外一家所属的路桥医院将转型成为复健中心。战略清晰，明确。两轴是指医院内与医院外两个轴。什么意思呢？就是医院内推进的医疗服务与医院外进行的医疗服务。这个理念正如精益生产中‘快速换模’的道理一样。哪些是必需停止冲压设备与模具后才能进行的内部作业？哪些是可以在冲压过程以外先做好准备的作业？一旦明列出内部与外部作业后，就可以进一步计划如何把内部作业转换成为外部作业，以期缩短换型时间。这个做法包括把需要更换的模具与工具事先搬移到换模的场地旁边，以及准备好需要的工具与材料，不需要等停了设备后再来张罗。这样做可以大幅度缩短换模时间，帮助工厂实施小批量，多品种的生产方式，满足客户需求，提升运营效益。同样的道理应用在医疗服务领域里。医院内部作业是那些必需在医院内进行的检测（核共振等重型设备），开刀房，放射线治疗等；医院外部作业是那些可以在医院外部进行的服务。许多医疗服务如果可以从医院内部转变成外部作...

2017 - 08 - 22

论5S管理 “整理、整顿、清扫、清洁、素养”！企业的员工一旦被问及5S是什么的时候都会如此回答。当然，这个答案没有错误。但是究竟如何做好5S的问题确实难住了很多人。丰田成功后被很多企业学习借鉴，但能学到真谛的企业基本没有。就连起源于日本的5S管理也被全世界搬来迚行模仿，那么究竟为什么几十年来丰田一直对外开放，但是无法取得丰田式成功呢？有这样一个故事：福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以询问任何问题。参观后，张富士夫问道，你有什么感想？里德说，没有看到什么特别的地方。里德很失望，没能看到自己渴望的奇迹。事后张富士夫把丰田的总经理们召集了起来，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。我们拥有和福特一样的设备和系统，而福特总裁没有看到我们的独特竞争力。那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、聪明的、负责的、非常成功的团队成员！这个故事基本道出了其它企业几十年学不到丰田的道理。一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是全员的改善能力。而5S管理正是改善的基础。 5S管理是丰田屋的地基，视为改善的基础。把地基打的相当牢固以后才能谈改善。5S管理是一种工具，也...

2017 - 08 - 21

工业工程师，请不要轻易Say“乱” 刚刚忙完随客户专员进行的厂区5S例行稽核事宜，坐下小休片刻，脑海中突然有一些关于改善过程中的一些感想，稍作整理，分享给我亲爱的网友们。今天给大家聊一下关于“乱”这个字，相信这是我们作为改善者最经典、使用频率最高的字眼，常常我们会说：“你的管理流程太乱了...你的车间或仓库好乱...你看看你的工位有多乱....”。这是我们的惯性表达，毫不夸张的说每一位搞改善的IE工程师都会有类似的表达。 “乱”字，首先可以肯定要表达的不是一种好的现象，而是一种很糟糕的现象。通常用于我们对观察对象不合理、不满意的表达。因此，很大程度上呈现给对方的是一种批评与抱怨的态度。也正因为如此，从人的本性上来讲，没有哪个人会很乐意去接受这种用于评判自己的语调。所以，当我们讲“你什么地方或作法很乱”的时候，对方内心深处一定是不痛快的。这种不痛快的结果必然招致一定的排斥，甚至严重到冲突都有可能。故，从和谐相处、以德服人、用方法解决问题的工业工程角度来讲，我们尽量不要采用这种导致人心理不痛快的作法。再者，“乱”是一个很笼统的现象表达，到底乱到什么程度，乱的影响力有多大，如果你不掌握清楚，也就没有办法实现对问题的客观评判。有时候可能会小题大作，当然也会造成大事被忽略的结果，因为当大家听习惯“乱”，反正对方也搞不清楚事态的严重程度，因此也就不会...

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