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北京冠卓咨询有限公司

Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

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2017 - 10 - 12

精益于心，践之于行什么是精益？许多一线员工对此感到高深莫测，不理解不支持。如何得到员工的理解和支持，作为职业精益的推进者，我的体会就是不空谈，到现场去、到一线员工中去帮助他们解决问题，他们才会由怀疑到理解，由理解到支持。稻盛和夫讲：答案永远在现场。必须亲临现场，用真诚的眼光仔细地观察现场，用眼睛去凝视，用耳朵去倾听，用心灵去贴近。这时我们才可能听到产品发出的声音，找到解决的办法。我想这也是推进精益的工作方法。精益的核心就是改善，就是消灭浪费，生产任务越忙，越是改善的好机会，越要改善。2010年4月我在集团下属的六分公司604车间检查时，站在通道前观察热火朝天的生产大干现场，发现布局存在明显不合理的情况。工作台布置在通道前，操作者在焊接工件时，飞溅的焊花就会对安全通道的行人形成安全隐患。盛放成品区、半成品区的工位器具摆在现场中间，转运零件时需穿过焊接平台，造成搬运距离长。发现这个问题后，我把车间主任和现场的操作者集中在一起，把发现的问题向大家说明，并提出只需将操作者平台与盛放零件的工位器具互换位置就可以解决上述问题。经过我耐心细致的讲解，大家一致认为我提出的建议可行，车间连夜将方案实施，通过重新对现场布局，消除了焊接的安全隐患，零部件搬运的距离由4米降为0.5米，现场的目视效果得到大大的改善，此项建议还获得公司合理化建议三等奖。成果的取得，让车间领导和现场的师傅们理解了精益的涵义，也...

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2017 - 10 - 12

当精益成为战略武器精益是你能找到的最强大的战略武器，适合于各种类型的企业。任何企业的战略都是从其面临的市场条件出发，并考虑如何克服这些问题以取得成功的最佳方法。大野耐一当年创建丰田生产系统时，丰田公司面临的主要挑战是如何以低成本快速生产多款车型，而且无需大量资本投入。你们公司面临的可能是其他问题。可能你在质量或客户服务方面有问题; 也可能你在新产品导入方面落后于竞争对手。无论是什么情况，你都需要一种战略，可以让你长期为你的客户提供比竞争对手更多的价值。精益适合作为战略工具的理由很简单。我们所要做的就是教会我们的员工如何发现和消除所有过程的浪费，以便为我们的客户提供更多的价值。精益企业的关注焦点始终是客户。精益企业的日常工作是消除每一个流程中存在的浪费。随着浪费的消除，要求用于进行任何类型增值工作所需的时间和成本也减少了。同时，产品质量大大提高，并且与竞争对手相比创造了明显的战略优势。因此，精益企业也能在时间上竞争。例如，随着浪费的消除，过去6-8周的交货时间，精益企业可以减少到1-2天，但竞争对手依然需要这么长的时间，这样的话，精益企业就能轻松满足客户的需求，而竞争对手需要通过某种形式的价格优惠才能让客户接受6-8周的交货期。当竞争对手出错、缺货时，精益企业可以立即做出回应，拿到业务，而不需提供任何折扣。此外，随着更多的浪费被消除，精益企业将能够比竞争对手更快地推出更多的新产品。随...

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2017 - 09 - 21

理解顾客一、狩野模型狩野纪昭博士（Noriaki Kano）是一位日本学者，他因为著名的狩野模型而广为人知。狩野模型越来越成为产品和服务的设计与改善方面的有力工具之一。狩野模型包括三个因素（狩野认为所有的产品和服务中都存在这三个因素），顾客满意度与实施程度或者实施水平有关，如图5-3所示。狩野的三个因素是基本（或者“必须”）因素，绩效（或者“期望”）因素，以及魅力（或者“激励”）因素。顾客满意的程度从“厌恶”，经“中性”，到“愉悦”。基本因素就是顾客希望产品呈现出来的品质。如果这些品质不存在，顾客就会不满意或者厌恶。如果这些品质充分呈现，顾客最多只会有中性的满意程度。宾馆中的干净床单，收音机稳定的电台，汽车挡风玻璃的清洗设施等就是例子。注意，它们呈现的品质可能不同，比如床单可能是干净的，也可能是污损的。基本因素不应被认为是理所当然的，或者说是容易满足的，有些基本因素甚至根本就难以识别。举个例子，分发的印刷讲义，对于讲师可能认为是无关大局的，而对于听众则可能认为是必需的。如果不能在基本因素方面有适当的表现，所有的其他努力或许都将付诸东流—这点和马斯洛的需求层次理论非常类似：思考自我实现需求毫无意义，除非生存需要已经得到满足。狩野模型部分地是在弗雷德里克.赫茨伯格的激励—保健双因素激励模型上建立起来的。市场调查对于识别基本因素的价值是有限的。因此，问卷的设计者需要根据经验、观察和有组织...

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2017 - 09 - 19

精益实施的通用方法和失效模式1. 精益实施的通用方法几乎所有的“精益大师”和咨询机构都有他们自己的精益转型模式，但没有如六西格玛中的DMAIC之类的共同认可的流程。不可否认，其中有些模式要优于其他的。所有的模式都声称有效果，它们大部分都有至少一个成功的应用案例，有时还会有很多。“马有马道，物各尽其善”，它们并没有正误之分。我们不能说某一种就一定比另一种适用，这要看具体的情境。使用哪种模式要根据需求来进行选择：如果战略比较薄弱，就从战略开始。审计方法不失为一个好的基础，不过本质上这种方法是“局部改善”。制造业和服务业之间也存在明显的差异。例如，彼得.哈恩斯（PeterHines）的战略方法在小型到中型的企业中效果明显；而在大型企业中，改变战略几乎不太可能。同时要记住，丰田系统无疑对于短周期的重复性的制造非常有效，但这并不意味着它们所有的方法和工具同样适用于制药业、航空业，或者小批量的定制化环境。 2. 精益实施的失效模式多年以来，我们已经目睹了无数的精益实施项目—起初从汽车行业开始，然后是一般的制造业，最近是服务和健康机构。这样的项目很多在一开始是成功的，然而，太常见的现象是，它们都很难长期维持。在如下章节，我们将根据自己的亲身经验做出概括，为什么这些项目没有成功实施。2007年对加拿大主要的1000家制造公司所做的调查显示，“恢复原先的行为模式”和“缺乏实施技巧”是实施精...

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2017 - 09 - 18

基于时间的竞争在制造过程、供应链（包括信息流）以及设计流程中降低提前时间是精益的核心。斯道克和豪特的经典著作《与时间竞争》（Competing Against Time），是第一个意识到时间对于竞争优势的重要性的。在书中，斯道克和豪特指出了四个“反应规则”，它们是基于波士顿咨询公司的研究，颇具启发性。0.05-5规则指出，在很多行业，产生增值的时间实际上只占总时间的0.05%~5%。大家已经对此不再大惊小怪，看看《精益思想》的前半部分就知道了。3/3规则指出，不进行任何增值活动的等待时间可以分为3种类型，每一种类型大约占到1/3。它们分别是：等待一批产品的完成，等待“实物的和信息的”的返工，等待管理层的决定以移动一批产品。1/4-2-20规则指出，总的完成时间每减少1/4，生产率会提高一倍，成本降低20%。3×2规则指出，运用基于时间的竞争策略公司，其业务增长率和利润率将分别是行业平均值的3倍和2倍。注意，尽管顾客可能不感兴趣，但强调速度和提起时间的缩短仍大为必要。在3日交付汽车项目中已经发现了这个现象：尽管有些顾客对于3天就拿到订购的汽车不感兴趣，但具有这个能力就可以迎合那部分需要短提前时间的顾客。如何成为基于时间的竞争者是这本书的精髓。和沃麦克和琼斯一样，斯道克和豪特也建议使用流程图方法。他们提出“基于时间竞争的黄金规则”—永远不要让非增值步骤延误增值步骤的时间，而是...

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2017 - 09 - 15

大野耐一的7种浪费和新的浪费 1.大野耐一的7种浪费大野耐一的7种浪费原先是针对制造业提出的。然而，它们在很多的服务行业也适用。关于大野耐一的7种浪费既有好的方面，也有不那么好的方面。好的方面是：它们形成一个应用广泛的组合；不那么好的是：由于它们“给知识进行了编码”，因而大野耐一不愿意使用它们。最好是根据自己的实际情况归纳适用的浪费组合。记住7种浪费的一个简单方法是提问“谁是TIM WOOD？”答案是：运输（transport），库存（inventory），动作（motion），等待（waiting），过量生产（overproduction），过度加工（over-processing），以下不合格品（defects）。这个主意是位于英国普利茅斯的酷博标准（Cooper Standard）公司的精益办公室提出的，提出人不详。另外一个类似的提法出自优尼派特（Unipart），提出人不详，叫作WORMPIT（waiting、overproduction、rework、motion、processing、inventory、transport的首字母）。所有这些浪费，首先是要尽力避免，其次是消减。 1.1 过量生产的浪费大野耐一认为过量生产是所有浪费中最恶劣的，因为它是很多问题的根源，并进而产生其他的浪费。过量生产就是制造...

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2017 - 09 - 15

对标准的延伸思考针对标准有以下三个观点：1、如果工作是在没有标准的情况下开展，这就是异常。2、有了标准，但是标准却没有被执行，这也是异常。3、有了标准且也被执行了，这其实还是异常。一般而言，大多数人都应该非常认同前两个观点，但对第三个观点却是充满质疑——有了标准，我也按标准进行工作，为什么还是被看成为异常。通常而言，先建立标准，后执行流程，所以第一个观点是正确的。但是很多时候，管理层根本没有意识到，也没有建立目视化管理的机制来暴露。例如，通过标准手持的建立，帮助我们发现运行过程中员工的作业是否符合标准作业的设计要求，但是很多企业管理层实际上根本没有标准作业设计，由员工自主自发地工作。所以，没有建立标准就是异常的体现。第二个观点也是正确的，因为当一个标准被建立，我们认为这是正常的方法，所以没有遵守标准进行实际运作将被视为异常。第三个观点也是正确的，因为，即时标准是被遵守的，这也仅仅是遵守一个标准罢了。与完美目标姿态相比，标准依然是有很大的差距，需要不断改善来向目标靠近。丰田认为，标准是临时性的而不是绝对一成不变的。永远会有更高的目标，被称为“理想姿态”。通过改善，不断挑战人们去现场进行现状观察，理解实际发生的情况，想象理想的状态并且不断通过全员的参与，降低与理想状态的差距。所以，用一个更加客气的说法，这里面包含两个异常，一个是与标准之间的差距，一个是与理想状态的差距。我们...

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2017 - 09 - 13

实行精益生产JIT的三个手段精益生产JIT有三个子目标，分别是低库存、高柔性和零缺陷。为了确保这三个目标的实现，必须采用相应的手段，通常有以下三种手段：1、低库存——适时适量生产JIT即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活的适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少。首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。其次，要注意对产品的合理设计。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。再次，JIT要求均衡化生产，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种产品。在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产，将其体现于产品实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化生产，JIT采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。2、高柔性——弹性配置作业人员劳动力成本是成本的一个重要组成部分，求企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即为...

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2017 - 09 - 11

企业的创新与理念目前，全球市场对中国产品的需求暂时趋于平稳；同时，中国公司和跨国公司在中国市场及其他发展中国家的市场都面临着生产要素成本不断上涨，以及线上、线下竞争日益加剧的挑战。在这种情况下，一方面，创新越来越重要，也越来越受到众人的关注；另一方面，创新又面临着很多挑战。基于针对300多位商学院MBA学生和50多位企业管理者展开的调研，我发现，在创新过程中企业至少面临以下几个问题。（1）企业缺乏创新所需要的人力、物力、财力和场地。（2）由于未能完全了解客户所要完成的工作、所经受的痛点以及所期望获得的益处，在创新的产品和服务投向市场后，企业才发现这个产品和服务并不是客户所需要的。（3）出于各种原因，例如指导产品和服务创新的市场要求不断变化、市场要求转化为设计要求出现反复、创新所需的资源遇到瓶颈等，创新的项目常常被推迟。（4）创新的预算经常无法到位。（5）创新的产品和服务与市场上其他竞争对手已经提供的产品和服务非常相近。（6）创新的产品和服务投放市场后，对所在企业的发展和生存没有产生重大的影响。（7）创新产品和服务成功投放市场后，出现了供不应求的现象，或面临各种质量问题、服务不到位问题及客户的投诉。（8）创新过程中所获得的成功经验或失败教训没有得到总结和整理。如果你和你所在的组...

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2017 - 09 - 08

谈丰田产品开发的DNA稻垣先生建构了从根本上思考产品开发的范式，创造获取绝佳开发成效的具体蓝图，同时指引通过A3思维、因果图、权衡曲线等积累知识，持续培育工程师能量。《精益产品开发的本质思考》无疑是产品开发领域的TPS(丰田生产方式)！因此，对本书其实已不需再謷辞推荐。不过，一如书中也提到的，稻垣先生在许多精益产品开发咨询经验中，发现到不少客户企业是「明白了精益产品开发模式，但做起来却很难！」实况确是如此，这除了『本质思考』能力需要一定程度的培育、训练之外，众多中小型企业在开发组织与资源方面有所局限也有关系。因此，我想基于在丰田开发部门的实际工作经验，向读者诸君提供一个较为简易的，且可以具体进行「可视化管理」的方法，以作为精益产品开发的入门手法，让所有关系者随时以目视就能够掌握开发案的实况(5H1W)。能够运用这个方法之后，再次研读《精益产品开发的本质思考》的话，对于A3报告、因果图、权衡曲线等，肯定会有更好的理解。首先，编制一个「开发大日程表」，从开发检讨、立案、构想设计、单品试作/评价、详细设计、开模试作(同时进行工序/制程规画及制定品质规范)、制品评价、到量产为止的所有开发程序，包括相关单位在内，依照时间顺序，将必须执行的工作，有逻辑性的、衔接性的列于大日程表上。也许，大家认为制作日程表来进行管理，本就是理所当然的事，何劳謷言。...

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2017 - 09 - 06

重读泰勒所有人都知道胡雪岩，却少有人知道穆藕初；每个人都艳羡摩根，却少有人赞赏泰勒。在那个现代工业文明混沌初开的时代，对很多人而言，泰勒的离开或许意味着某种解脱。但对于历史，泰勒曾经的存在却是一笔宝贵的财富，正是他在谤满天下之中领导了一次波澜壮阔的社会变革，而这对全世界都产生可深远的影响。 1915年3月21日，59岁的弗雷德里克•温斯洛•泰勒（Frederick Winslow Taylor）在费城病逝。他被安葬在费城旁边的一座小山上，人们能够从这里轻易地看到费城米德维尔钢铁公司（Midvale steel Works）高耸的烟囱。泰勒曾于1878年到1897年供职于这家工厂，他从该厂的机械工人做起，一路做到该厂的工程师，期间相继担任过该厂的车间管理员、小组长、工长和技师，他在这家工厂开始自己的婚姻，也在这家工厂开始对现代管理学进行革命。泰勒是那个时代最杰出的企业管理思想家，其理论具有世界级的影响力。在去世的前一年，他和他的科学管理制度甚至已经传播到了大洋彼岸的古老中国。1914年，上海浦东人穆藕初开始翻译《科学管理原理》。翻译过程中，穆藕初还通过书信与泰勒多次就这一理论进行交流并因此获益良多。到1934年，穆氏译本的《科学管理原理》竟已再版7次之多。尽管思想远播，但泰勒——这位众所周知的科学管理之父却是带着无比郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚...

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2017 - 09 - 05

“精益优化管理”案例稼动率，是指一台设备实际的生产数量与可能的生产数量的比值，比值越大说明生产效率越高。某铝业公司自推行精益管理以来，YJ组装车间围绕浇注站工位的稼动率采取了一系列优化措施，浇注站稼动率提高了13%。过去，YJ组装车间的稼动率为68%。为提高稼动率，公司精益管理组将此列为重点改善对象，通过现场跟班观察，分析出影响浇注站稼动率的三个主要问题：每班修理浇包，影响运行时间15分钟；每包铁水的补充流程，全程需要8分钟；工频炉各台炉子出铁水时间不固定，也影响浇注站工作时间。精益管理组针对以上问题进行逐项讨论，有针对性地采取了一系列优化措施：一是将每班修理浇包时间由生产期间变更为提前进行，不占用当班生产时间；二是通过改变配合机制，将每包铁水的补充流程缩短了3分钟；三是通过制定工频炉作业指导书，规范不同效率炉子的出铁水量，工频炉出铁水周期由原来的9～10包提高到了12包。通过以上措施的优化，目前YH组装车间浇注工位的稼动率已提升至81%。下阶段，公司精益管理组将继续对工频炉的出铁水效率进行试验优化，不断总结改进，最大程度地提高浇注工位的稼动率，实现产能的不断提升。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

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2017 - 09 - 04

读《精益产品开发的本质思考》有感精益里有一句话，叫做“不要试图煮沸整个海洋”，说的是精益从业人员，经常会在企业里看到这样或那样的问题，都想尝试去解决。这个问题碰一下，那个问题也碰一下，却都是浅尝辄止，最终什么问题也没有解决——当你想煮沸整个海洋的时候，你发现你什么也没有得到。产品开发也是同样的道理。在市场竞争的压力下，企业管理层往往会制定非常挑战的销售目标，继而对产品的特征和功能提出这样或那样的要求，希望产品开发团队突破常规，开发出能覆盖多个市场的“爆款”，获得更好的销量，赚取更多利润。想法固然是好的，但往往事与愿违。一味地追求产品的特征，不仅让产品开发的周期变得更长，也容易让产品失去核心特征。同时，产品功能的增加，很容易带来成本的上升，产品的价格也会随之提高。上市更晚、价格更贵，产品所面临的竞争压力只会更大，销售收入很容易受到影响。更被动的是，由于销量未达到预期，管理层会面临更大的压力，本能地希望再给产品增加一些功能，从而进一步延缓了产品的更新换代周期，提高了产品的价格，使产品开发陷入非常困难的恶性循环里，难以挽救。我们该如何应对这种常见的困境？《精益产品开发的本质思考》很好地回答了这个问题。本书用一整章的篇幅，讲述了一个典型的精益产品开发案例，不仅直击企业常见的产品开发痛点，而且给出了令人信服的答案，让人拍案叫绝。书中虚构的“本-萨尔”公司，...

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2017 - 09 - 04

从海底捞说起，优秀公司都有对问题的敬畏一、海底捞的七不放过海底捞最近摊上事了，被记者暗访发现有老鼠及不当行为。海底捞面对问题，态度还算不错，不狡辩不抵赖，老实承认并着手改善。海底捞企业文化中，有一个对“问题的七不放过”说法，即： 1、找不到问题的根源不放过； 2、找不到问题的责任人不放过； 3、找不到问题的解决办法不放过； 4、改进方法落实不到位不放过； 5、问题责任人和员工没有受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施不放过； 7、没有建立档案不放过。在众多餐饮企业中，海底捞无疑是一家优秀企业。这从以往的口碑中以及面对问题的态度中可以看出。本次事件，海底捞并无半点推诿之心，先把出事店铺关了，并打算将后厨管理进行可视化管理。运用其文化中的“七不放过”原则，相信有一天会重新走出生天。笔者愿意继续看好海底捞，正源于海底捞这种面对问题的朴实态度。而“对问题的敬畏”是优秀公司的重要而普遍的特征。二、西贝的红冰箱机制西贝筱面村是海底捞的同行，也是口碑相当不错的餐饮企业。在西贝，有一种叫做“红冰箱”的管理机制，彰显了西贝对问题的态度。所谓红冰箱机制，在门店的显眼位置摆着一台红冰箱，每个员工可以随时看到当天被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜...

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2017 - 09 - 01

工业革命4.0，中国会玩得比西欧好最近有两句比货币战争更吸引眼球的警世危言：其一，工业革命4.0打败淘宝只要10年，有的说不需要10年，3年即可;其二，工业革命4.0，全世界不带中国玩。前面一句话无疑是妄人妄言，不值一驳;后面一句话是蔡洪平在《创客星球》节目中的一个讲话，这个提醒的逻辑值得认真对待。但我是个对中国现实有着“浅薄的乐观判断”的人，我认为工业革命4.0，中国会玩得比西欧好。狼真的来了工业革命4.0是德国政府提出的一个新概念，指前三次工业革命（机械电气和信息技术）之后，以物联网和制造业服务为基础的第四次工业革命，即厂商们将以“信息物理系统”（Cyber－physical System，即CPS）为框架建立包含设备、仓储系统和工业产品的全球性网络。工业4.0项目主要分为三大主题：一是智能工厂，二是智能生产，三是智能物流。显然，这是涉及产业布局、产业效率、产业协同、智能制造、敏捷供应链等一系列制造体系的新架构。这是真狼。这头狼对于哪些羊是有威胁的？我认为这个新型工业形态，最先摧毁的并不是流通体系而是“三高三低”的制造业：高能耗、高人工、高成本，低效率、低品质、低柔性。也就是说，在工业革命4.0的架构下，确实会实现“大规模个性化制造”，这是对“大规模标准化制造”的革命。智能工厂、物联网、云计算、大数据、3D打印、柔性制造等构成工业革命4.0的...

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2017 - 09 - 01

科学家眼中的＂互联网+＂时代的工业4.0 万物互联时代，从互联网到物联网再到工业4.0，产生了大量的人机互联、机器与机器的互联。在“互联网+”这个新的互联网时代下，大数据和工业4.0如何和谐发展？中国物联网研究发展中心（筹）、中国科学院物联网研究发展中心、江苏物联网研究发展中心物联网系统架构与数据交易技术研究中心的陈曙东博士、研究员兼博士生导师，介绍了对工业4.0与互联网+的思考。陈曙东是中国科学院微电子研究所的百人计划研究员，研究方向为大数据、云计算在物联网和相关应用领域的应用。陈曙东认为，数据是现实世界的一种影射，工业4.0是其中的表象之一。当前，出现了跨界现象——传统的行业冲到互联网业里面来，像餐饮行业也在利用互联网的思维，阿里与上汽合作进行互联网汽车项目。新的商业模式目的在于用户数据，阿里看中了上汽的用户信息和产业链上的企业数据，这是新商业模式的价值来源，归根结底抓的是客户和客户数据。另外，越来越多产业创新都走在依靠计算机、互联网、大数据等道路上，这就是互联网的新时代，叫互联网+。新互联网思维陈曙东认为，在互联网新时代，“人的创造力”是一个重要的新维度。陈曙东表示，透过现象看本质，互联网思维真正的要义，在于万物互联的时代，任何环节的信息交流都会被加速，提高了信息传输的效能。数据存储和计算的成本逼近于零，可以实现产品...

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2017 - 08 - 31

“太极图”中的制造能力企业始终都会面临外部能量冲击和内部能量衰减两方面的风险，这是我们无法逃避的现实。这一外一内、一刚一柔的冲击和衰退必将摧毁所有刚硬或柔弱的制造系统。而破解之道也正是在于刚柔之间的平衡。面对外部“刚硬”的能量冲击，我们用“柔和”来抵御；而面对内部无形的能量衰减，我们用“刚硬”来化解。刚柔并济的制造系统会走得更稳、走得更远。这阴阳之道、刚柔之理是中国古代“太极”的哲学思想，以柔克刚、以刚制柔。我们用阴阳之道来构建制造系统应对风险的能力体系，便得到了制造系统的“太极图”，即制造系统的综合能力模型，如图1-3所示。企业面临的所有风险无非都是外部的能量冲击和内部的能量衰减。因此企业所有的能力都应该聚焦抵御外部的能量冲击和抑制内部的能量衰减。二者涵盖了企业生存和发展的所必需的一切能力，即企业的生命力。制造系统“太极图”列出了八项核心能力：创新能力、执行能力、兼容能力、规划能力、学习能力、控制能力、容错能力与应变能力。图1-3 制造系统能力“太极图”模型创新能力（天）。创新能力是企业的天，没有创新能力企业就没有了天，也就没有了未来。创新是天马行空，是探索无边无际，是寻找深空中的一缕闪光。创新也将会回报给企业广阔无垠的天空和无比灿烂的繁星。执行能力（地）。执行能力是企业大地，没有了大地，企业的情怀和梦想便无处落脚。执行能力是我们从起点走到终点的路程和其中的每一步。只...

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2017 - 08 - 30

5S管理的八大接口5S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养，这是一套可以使工作现场变得有序清爽、安全高效的管理工具。如果5S做得扎实，随着时间推移，5S会自然延伸出一些接口，企业只要顺着接口继续深化管理，往往能取得不错的功效。接口一、目视化简单说，做好了5S，目视化也一定不会差。 5S中的区域标识、定置管理、看板宣传等，都是属于目视化管理内容。目视化管理的三重境界：一、看得见。有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类，有账必一致。二、看得清。资讯共有化，要求精准化，问题显现化，改善明晰化。三、看得爽。一目了然，一见钟情，一步惊心，一触即发。接口二、TPMTPM常指以设备为主要对象的全员生产性维护（ Total Productive Maintenance 缩写）。TPM推崇员工自主维护方式，能有效提升设备的运营效率。 5S是TPM的基石。TPM自主维护的七个步骤： 1~初期清扫； 2~发生源、困难部位对策； 3~编写自主维护基准书草案； 4~总点检； 5~自主点检； 6~标准化； 7~落实自主管理。接口三、安全管理安全始于整理整顿，而终于整理整顿。 5S中的每个S都对安全管理有所贡献。有的企业在5...

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2017 - 08 - 29

企业面临的外部冲击与内部衰退制造系统始终面临来自内部和外部两个方面的风险。外部环境对于制造系统的影响非常强烈，这主要是因为外部需求、供给和资源的难以预测与控制，而外部环境却又直接影响企业运营的策略。这里我们主要讨论一下外部需求对制造系统的影响。市场需求对制造系统产生冲击主要来自于它具有的多样性、多变性和多层次性。一、多样性市场需求多样性体现在不同市场之间和同一市场内部的需求多种多样。由于地域和时间上的差异会造成客户人群的不同、文化认知的不同和产品应用场景的不同。因此企业所面临的是一个由地域和时间的差异而造成的客户人群多样性、文化认知多样性和产品应用场景多样性的市场。对于企业来说，对市场需求的判断失误往往是致命的，它可能会造成企业永远错失进入该市场的机会，甚至影响企业的生存和发展。二、多变性市场需求的多变性主要体现在需求变化的范围和速度上。随着时间的流逝，经济技术和人们生活方式都会发生变化，从而使得需求的范围发生了改变。原先巨大的需求可能很快就消失了，而原先没有的需求却又很快旺盛起来。对于企业来说，应对市场多变性的困难还不在于需求范围的改变，而是需求改变的速度。有时候市场需求改变的速度让企业措手不及、毫无招架之力。不是企业没有能力应对，而是需求改变的速度太快，它们还来不及调整运营策略和产品。三、多层次性市场需求的多层次性主要体现在不同的客户对于产品和服务的需求组合的差异。不同的客户对...

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2017 - 08 - 28

在秩序中诞生制造系统的能力什么是制造系统的能力？如果一个人跑得比别人更快，那么说明他的奔跑能力很强。如果一个制造系统表现得比其他制造系统更好，那么能不能说明它的能力很强呢？如果制造系统有能力的概念，那它又代表着什么呢？制造系统的能力体现为产品制造和服务提供的水平。能力强的制造系统可以更好地完成过程任务和实现系统目标。制造系统的能力只能在生产服务过程中体现，脱离了实际过程，其能力也就无法体现和描述。这是因为制造系统的能力是通过结果或过程的好坏程度反向表征系统的特性。并不是任何一个物体都具有能力，只有整体才有能力的概念。人拥有阅读的能力，但是脱离人体的眼睛不可能具有阅读能力。单一的要素不能完成一个过程，只有相互联系相互作用的要素构成一个具有特定功能的整体才能完成一个过程。而这个整体正是系统的概念，即只有系统才有具有能力。制造系统是由众多强联系和强作用的要素构成的具有特定功能和目的的人造系统，因此制造系统一定具有某种意义上的能力。能力是一个表征和度量的概念，因此它就有范围和程度。制造系统的能力作用于生产与服务过程，造成过程和结果的差异，从而体现出能力的强弱之别。提升制造系统的能力是企业管理的重中之重，也是最大限度地实现系统目标的根本途径。既然能力是系统特性的一种度量，那么就应该可以被测量和计算。但我们好像从来没有听说过有什么东西可以用来度量...

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