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没有标准工时，别谈现场管理
2019 - 07 - 08
企业经营绝对不是玩麻将赌牌，可以靠运气制胜，而必须依赖精准的计划与正确及时的执行与管理。否则投下的宝贵资金和资源很快就被消耗掉，甚至在不知为何失败的困惑中倒闭！管理水平越高的企业，越懂得运用计量化的管理方式。欧美日很多企业如此，我国成功的企业也是如此。 在计量化基准数据中，标准工时一直占有不可替代的作用。生产计划管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产品管理中都需要用到标准工时。 应用标准工时的价值1、标准工时的定义所谓的标准工时，就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。  2、建立标准工时的重要意义在企业中，标准工时是衡量一切工作的标准，它具有相当高的客观性和公平性。 标准工时的作用包括预估工厂负荷产量、制定生产计划的基础、增减机器设备的依据、保证流水线生产的平衡、效率分析的基础等！ ① 预估工厂负荷产量即工厂空间一定，过程上有了标准工时即可测算工厂产能。 ② 制定生产计划的基础即利用标准工时，生产管理部门可以更精确的做生产计划，如果在进度控制上有了问题，也可以依据标准工时来做人力调整； ③ 增减机器设备的依据即依据机器产能（换算标准工时）可得知生产量变动时增减机器设备的数量。 ④ 保证流水线生产的平衡即一条流水线有很多的工序...
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班组长可以改善的七大浪费
2019 - 07 - 08
1 人力的浪费 1)由于下列原因，无法控制有能力部属之人事变动a.纪律要求「太严」或「太松」b.“管”得太多，聪明的领导却太少c.未评估员工变动之直接与间接成本d.能做到的「承诺」,却未遵守e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁f.无充分理由而解雇人，不应使用解雇作为一种处罚g.强留部属在他极端不喜欢的工作上h.对待部属不公正i.部属争吵时，偏袒一方j.对一个部属批语其它的部属k.未能查出自愿离职部属之理由l.不能向部属正确说明公司的目标与政策m.在升薪调整上,一线主管未在职范围与政策n.一线主管的权威、架势不好 2)不能使新进人员充分发挥其生产力a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工b.对新进人员没给予安全的工作指导c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容d.没有选择够格的人配合工作e.对学习速度慢的人没有耐心f.未促使其它部属对新人的表示友善、帮助的态度g.未尽可能的接近新人h.没有告知新人，工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等i.未安排完整的训练计划 3)未使部属尽其所能:a.未指导部属如何做好工作b.未尽可能的说明工作，使其发生兴趣c.未对部属的进步与个人生活表示关心d.没有容纳部属错误的雅量e.未注意部属的力量与个性，适当的指派工作f.未研究部属个人的不同，以发挥他最大的潜力g.纵容部属派系存在或组成小圈圈h.评价一个人...
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优秀班组长工作的三大技巧
2019 - 07 - 01
工厂车间管理：车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。优秀班组长的三大作用班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：1.班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。优秀班组长的三大职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、...
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管不住的成本就是流失的利润（经典）！！！
2019 - 07 - 01
营销是企业的堡垒，而成本是一个企业的大后方，成本降低10%，利润就翻一番，减成本就是减风险。“收入-成本=利润”，一个企业，要想追求利润，方式有两种：一种是增加收入，另一种就是降低成本。生产经营环节中的七种浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。其中最恶的浪费是过多库存的浪费，他会产生以下几种问题：占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效，掩盖了管理中的诸多问题。砍掉成本，杜绝浪费，就要慧眼识刀，把成本当成恶魔杀死，通过总结，应该做到以下几个方面：预算首先要设立预算制度，预算要有法律效力，重压之下，必有勇夫，预算被逼出来之后，利润也随之而出。机构砍机构，要快刀斩乱麻，不要一个人站在高处，要做全员瘦身运动，瘦身是一场大革命——全员意识变革，要与能力强的人合作，要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念；按照客户导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程、订单交付流程；根据新的业务流程设计新的利益机制。人手一本书上说，三个员工只有一个是创造价值的，所以每个员工都要配把砍刀，人人头上一把刀：不管任何员工，目标必须是明确的；必须有可以量化的数字；具有挑战精神；要合理，不能脱离实际。砍人手，要做到10-1＞10...
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车间班组五大人员职责
2019 - 07 - 01
一、文化宣传员职责1、协助班组长做好班组员工的思想政治工作，认真贯彻执行上级各项决策、决议和全年总体工作目标；2、关心了解班组员工的思想状况，组织开好班组的民主管理生活会，组织定期或不定期班组员工家庭走访工作；3、积极办好班组宣传园地，及时表扬先进模范事迹和好人好事的宣传鼓动工作，做好班组宣传稿件投稿工作；4、协助班组长积极组织班组员工开展健康有益的文体活动，丰富员工业余文化活动；5、协助班组长抓好企业文化建设和组织开展班组文明创建工作；6、宣传班组内的先进人物的先进事迹，不断提高班组成员的道德水平。7、积极开展 QC 活动，鼓励职工学习科技、文化、技术、专业等知识。8、加强纪律教育，讲文明礼貌，树立良好班风。9、完成上级交办的其他工作。二、安全员职责1、班组安全员是班组长安全工作的助手。协助班组长开展安全活动，搞好班前会上讲安全、班中查安全、班后会总结安全的工作。2、严格执行有关安全生产的各项规章制度，并检查落实情况。对违章作业及不安全作业有权制止，并及时汇报。3、协助班组长负责对班组人员及新调入人员及时进行安全技术教育和安全培训。加强安全监查，发现不安全隐患及时研究解决。4、监督检查本班班组人员合理使用劳保用品和防护器具，对消防器材要加强管理，对存在的各种不安全因素抓紧消除。5、对本班组的事故及时了解，掌握情况，保护现场并及时向领导汇报，并参加事故调查和分析。6、交接班时要把本...
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如何做好一线班组长？
2019 - 07 - 01
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说，有以下四个方面：一、提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量产品。三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决...
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培养多能工，实现少人化！
2019 - 07 - 01
为了迅速适应时代变化，作业人员必须是多能工，必须改变定岗定员、单一工序操作的传统观念，通过交叉培训等方法培养能操作很多工序的多能工。一、培养多能工的意义① 培养多能工是推行“一个流”的关键“一个流”、“单元式作业”等作业方式对作业员的要求很高，只有多能工才能具备熟练操作单元内各个工序的技能，推动“一个流”、“单元化生产”等作业方式的实现。② 培养多能工是实现“少人化”的必要手段“少人化”是效率提升的体现，是生产柔性化和低成本的要求，但在定岗定员的状态下是无法通过工序合并来实现“少人化”的，因此必须要培养多能工。③ 培养多能工有利于员工工作技能的提升在促进作业人员多能化的过程中，培养者和被培养者可以实现共同进步，老员工的经验技能可以不断迅速地传给后来的人。④ 培养多能工能减少员工职业倦怠的情况出现长时间重复同一项工作容易导致职业倦怠，从而影响工作效率和工作质量，严重的会出现士气下滑、人员离职等情况。实行“轮岗”和“一人多岗”作业，可以丰富员工工作内容，激发员工工作激情、满足感和成就感，充分调动其工作主动性和积极性，减少职业倦怠的情况出现。⑤ 培养多能工有利于人才的储备和培养培养多能工是人才培养和储备一种方式，当关键岗位人员流失时，多能工可以迅速顶替上去，减少对生产造成的影响。二、培养多能工的方法1.班组内的管理人员（班长、组长）带头进行相互之间的岗位轮换，向班组内的员工进行亲身示范。...
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生产管理三部曲
2019 - 07 - 01
导读：制造企业转型升级的通用策略总的说来，由于自动化和信息化程度的不断加深，对于从业人员来说，生产制造过程的管理变得越来越容易。从历史经验看，制造升级与人力解放是同一过程。第一步曲：培养三种意识做为品质培训，讲得最多得就是什么叫做品质，怎样做好品质，往往你在台上讲得口干舌头软，台下受训者想睡觉。培训完后，受训者交头接耳，最后汇成一句话：好是好，就是对我们不实用！作为培训者听了，半条小命又气没了。我曾在企业培训过什么是质量，其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心，这样受训者又好记，也容易理解。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看...
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班组长的价值在生产管理中如何体现
2019 - 07 - 01
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。简单的说，有以下几个方面：1提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。2提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。3降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。4防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有...
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为什么生产计划做不好，生产管理混乱？
2019 - 07 - 01
为什么，诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢？生产为什么会那么混乱呢？ 这个答案，你我都想知道。也许今天的内容，就是答案！第一：企业的导向有问题许多中小企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉，所以，他们非常注重客户的要求和反应，一切围绕着客户转，对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力，致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的，企业的资源都是有限的，满足了甲客户的要求，就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的来做，客户可能又更改了要求！       总之，企业的一切都随着客户的变化而波动，企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。      从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，企业应该随着客户的需要而动，但从操作层面上来讲，这却是一句空话。      因为每一个企业的存在，首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己，而为了达到这个目的，它不得不去关注客户的需要，可见，自身的自存和赢利是目的，满足客户的需要是手段，那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企业就应该反思自...
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精益生产持续改善如何进行？如何持续？（下）
2019 - 06 - 27
4、精益知识管理精益知识管理是客观环境的要求。首先，市场竞争越来越激烈，产品更新速度越来越快，企业必须不断获得新知识，并化作改善方法与工具以为企业和社会创造价值；其次，精益强调顾客需求至上，在顾客需求多样化的市场环境下，企业加强精益知识管理，可为客户创造更有价值的产品及服务；第三，当前员工流动性比以往都高，如果企业不能很好地管理员工所获得的改善知识与经验，就有可能失去丰富的改善知识资源。 5、精益组织管理约翰·德鲁认为精益生产并非只是优化个别的零件或流程，而是寻求改善整个系统，所以精益持续改善系统的构建是一项战略性的工程，离不开企业组织的有力支持。首先精益生产的推行需要领导层的强有力支持，在战略、组织结构等方面进行改革。此外，精益不同于传统管理理念，它强调“过程”，强调“流动”，追求零库存，所以企业需要建立一套基于精益思想的评价体系。 6、精益动态发展维度从丰田佐吉发明自働织布机并实现产业化，到丰田喜一郎预见汽车必将成为人类社会不可或缺的交通工具，再到大野耐一等人用近30年的时间探索丰田生产方式。这其中无不渗透着创新、发展的痕迹。可以说，从动态发展的角度推进持续改善已成为精益生产的DNA。这些维度包括：(1)顾客需求管理能力，精益以满足顾客需求为中心，而顾客的需求具有动态性，所以企业要具有良好的识别、预测及引导客户需求的能力；(2)与供应商战略协作，精...
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工厂组织结构图的7个常犯错误，看看你的工厂有没有？
2019 - 06 - 27
在考察工厂时，我们看的第一个东西就是组织结构图，总是能从中发现严重的运作障碍问题。工厂组织结构图的7个常犯错误，看看你的工厂有没有？ 错误一：缺少质检部门  大部分小工厂都没有专人全职负责检查产品质量，问题是，大部分时候，根本就没有任何人检查质量。这是个严重的问题，只有那些能配置全天候监管员的进口商才能与这样的工厂合作。 错误二：由生产经理管理质检部门  生产部门关注的自然是尽快把产品送出工厂大门，同时控制成本。所以，当产品质量不合格时，需要一个更有权威的人来喊停。如果这个人（质检经理或他的下属）汇报给生产经理，明显会缺少独立性。   错误三：由生产经理管理计划部门  在大部分管理良好的工厂里，生产部门的业绩是基于每个生产车间的效率来衡量的。效率比是由计划所需时间除以实际生产时间得出的。 如果计划所需时间设置得太低，效率比就会被人为拉高了，那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。由谁来设定计划时间呢？很显然，应该是计划团队。（每个环节的“标准”时间，由生产部门和/或工业工程师团队提供。）因此，生产经理不应该汇报给生产经理。   错误四：生产经理没有管理维护部门  生产经理应该管理维护部门，主要基于两个理由：...
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生产计划控制，九大方法原理分析
2019 - 06 - 27
九大控制法原理分析 无论是现场改善，还是制订计划模式，我们都强调动作的到位和动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度？在动作中贯彻的“三九控制法”。我们要把“三九控制法”当成盐，把动作当成我们的菜，菜里面没有盐是吃不下去的。生产日计划中怎样贯穿九大控制法呢？ 1、限制选择法 •问题1：贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。•控制原理：约束出效率•控制方法：限制选择法•控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。•经典分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉 还越好？ 2、横向控制法 •问题2：只靠领导做管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理。少靠行政命令，多靠流程推动。这是横向控制法要解决的核心问题。•控制原理：纵向管人，横向管事•控制方法：横向控制法•控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理法，使做管分离，相互制约，细节到位。•经典分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？3、三要素法 •问题3：我们...
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工厂车间管理：降低成本的五种途径
2019 - 06 - 20
一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。 1降低成本先看心态 许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？” 其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。   因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态： 1 给老板打工。这种心态下的企业，成本将永远降不下来。 2 给自己打工。如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。 3 给团队做事。也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，...
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车间主任：请做好领头人的工作，千万不要让老板觉得你可有可无！
2019 - 06 - 20
俗话说得好，“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难，不办企业不知有风险”。车间主任是企业生产线的主要管理阶层，是一个产品一条线一道工序的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色，当好这个领头人？ 先讲小故事【懒马效应】两马各拉一货车。一马走得快，一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了：“切！越努力越遭折磨！”谁知主人后来想：既然一匹马就能拉车，干嘛养两匹？最后懒马被宰掉吃了。这就是经济学中的懒马效应。 ——让老板觉得你可有可无，你被踢开的日子就不远了。 生产现场存在的问题点1.天天催料、天天赶货，到处“救火”，忙得一团糟； 2.不良率就象水中的葫芦此起彼伏，（滚边、中芯筒）上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了； 3.现场材料，木板，产品推车，乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ，物料也不能及时退库； 4.半成品、返修品，在制品，越积越多，难以插脚； 5.频繁的换线，没有及时清线，致使现场一片混乱 ，整理好了，维持不了一天； 6.员工不服管理：解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动，那种“牛B”劲让人难以忍受，人员的流失率加剧， 流失的往往是一些有能力的。 急需解决1.现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常...
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我的精益学习历程
2019 - 06 - 20
本文的目的是分享个人学习精益的历程，以供精益圈朋友们参考，少走弯路。 我研习精益思想前后20余年；前10年在精益大门外徘徊，人云亦云，瞎子摸象，以为学习了精益工具诸如5S标准作业，价值流图，目视化管理等就学会了精益思想。后来接触丰田屋，这才认识到以愿景和目的为屋顶，及时化和自动化为支柱，管理体系为中心，以及价值观与文化为地基的丰田生产系统 （TPS）。 2005年丰田方式（Toyota Way）更进一步将我带入文化和能力的层面。同样的一间丰田屋，屋顶和根基不变，但我登堂入室，领悟到两根支柱的重心其实是更具深层意义的 ‘流程’（怎么做）和‘能力’（需要什么样的个人与组织能力）。 近年来致力于LEC精益企业转型框架，用问问题的方式帮助企业领导层去思考问题，并进一步引导企业实施精益变革。你想解决的问题是什么？你想怎么做？你需要那些能力？你需要什么样的管理体系来确保变革能达成目标？你公司的价值观或行为准则是什么？ 以上的历程让我从外到内，自上到下在精益管理这个课题上爬滚了多年，但始终没有掌握到如何有效地辅导企业实施持久的精益转型。往往成功了几个‘点’的改善项目，正沾沾自喜时，却很快由于外部环境或人事变迁又回到原地。 为什么会有这样的结果？因为缺乏一个系统让‘点’串成‘线’，‘线’串成‘面’，继而构成一个精益企业。皇天不负苦心人，2018年我...
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班组安全管理做好这“四步”何愁生产不安全！
2019 - 06 - 20
班组长是班组安全生产的第一责任人，在班组安全管理中发挥着举足轻重的作用。在日常的班组安全管理中，班组长应掌握好“三讲一落实”的具体做法，4步就能做好班组安全管理，带领出优秀班组将不再是难题。讲任务班长在布置工作任务时，一定要明确、具体，应包括工作任务、工作内容、工作地点和范围、工作开始时间、工作结束时间、工作负责人、工作班成员(班组长)等。在布置操作任务时，操作任务、操作内容、操作地点和范围、操作开始时间、操作结束时间、操作负责人(监护人)、操作人等都要明确、具体，不能模糊不清。讲风险班长在布置工作任务的同时，要全面、细致交待作业安全风险、危险点。从“人、机、环”3个方面进行分析，要认真分析参加工作人员的精神状况、设备系统运行方式、工作环境特点，特别要重点考虑以下因素： 1、可能给作业人员带来危险因素的工作场所，如高空、立体交叉作业、容器内、孔洞、井下、邻近高压管道、邻近带电设备等； 2、可能给作业人员带来危险因素的工作环境，如高温环境、大风、邻近易燃、易爆、有毒物品或相关班组作业、照明等； 3、可能给工作人员带来危险的设备或异常工具、设备，如电动工具、起重设备、转动设备等； 4、可能给工作人员带来危害的异常操作程序、工艺流程的改变、操作方法的失误； 5、工作人员的身体状况、思想情绪波动、不安全行为、技术水平及能力不能满足作业要求等...
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如何缩短精益生产周期？
2019 - 06 - 18
如何供应并保证整车厂附近仓库的库存，是企业零部件企业生产和物流部门考虑的事情，为此也是各有各的招。顺便梳理了一下各家的招数：    1、工厂内部也设立成品仓库，用库存来补充外面仓库被消耗的零件。生产会根据工厂库存消耗情况或者预计库存消耗情况安排。结果是零件消耗的速度和之前预计的不一样，以至于有些零件生产出来后库存高的离谱，有些零件库存消耗没有及时被补充，主管们只好紧急插单补充哪些消耗快的零件。计划变化太快是这些主管们最大的抱怨，而如果公司提出降低库存的目标，他们肯定有很多很多的问题告诉老板这不太现实，或者是一句话：我们的客户太牛了，万一供料出问题我们损失可就大了。以至于老板也只是偶尔会想起要降低库存，或者经常对着库存暗自伤神。    2、实施看板（kanban）拉动。整车厂附近的仓库将零件消耗对应的看板传回工厂（E-meiL),工厂第二天案看板组织生产（还需要考虑均衡排产）。这种方式与第2中方法的区别是反应更快，补充更快，库存自然更低。与第二种方法相同的条件是零部件企业内部生产流程必须流程，生产周期短，这种方式运行才有效。    缩短内部生产周期成为关键，而精益生产缩短周期的主要方法流动和拉动，在无法流动的内部环节也可以用拉动，而且拉动设置的环节至关重要。比如有一家生产汽车前保险杠的企业，其流程是注塑、喷涂，最初...
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精益生产的优势及意义
2019 - 06 - 18
什么是精益生产    精益生产（Lean Production，简称“精益”），也称精益制造（Lean Manufacturing）,又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。    精益生产的优势及意义    丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。    与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：    1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；    2、新产品开发周期-最低可减至l/2或2/3；    3、生产过程的在制品库存-最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10； ...
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线缆工厂实施精益生产,从这些原则做起！
2019 - 06 - 18
实施精益生产首先需要评估精益生产的现状与精益的程度,明确线缆工厂实施精益生产应实现的目标、车间实施精益生产应实现的目标以及员工实施精益生产应实现的目标。线缆工厂在实施精益生产方式时，不要急功近利，要着眼长远打算。改善无小事，只要有机会就去改善，一步一步脚踏实地，见微知著，精益生产从小事着手。1. 建立无间断的操作流程以使问题浮现所谓无间断的操作流程，就是连续流生产。根据单件产品生产的消费节拍（Takt）、用户订购产品的速度来安排生产流程，及时满足消费者的需求。在确定生产节拍后，要分析流程图，哪些流程有附加价值，哪些流程无附加价值，减少无附加价值的流程，以提高过程绩效。2. 使用可靠的，已充分验证的技术以协助员工及生产流程通过不断开发新产品，运用先进的管理技术，提高企业的自主创新能力，如进行六个西格玛设计，提高产品质量和可制造性（DFM）、可靠性。3. 管理决策以长期理念为基础，即使因此而牺牲短期利益实施精益生产也一样，要有一个长期发展战略规划。因为精益生产不可能一蹴而就。日本丰田汽车实行精益生产也是经过长期的艰苦探索。从提出了准时制的理念到成为一种先进的生产模式。因此，在实施精益生产方式时，不要急功近利，要有长远打算。改善无小事，只要有机会就去改善，这是本人之拙见。一步一步脚踏实地，见微知著，精益从小事着手。4. 实行拉式生产制度以避免生产过剩所谓拉式（Pull）生产制度是以客户需...
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