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日本企业用这4个绝招管理车间，快来学习
2019 - 07 - 17
日本企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。日本人搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。在这些方面，非常值得我们学习！JIT生产线，目视化看板及安灯系统中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：第一招绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人...
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趣说百 “科”：产品成本的秘密
2019 - 07 - 17
中国传统制造业历经三轮冲击波，人工成本上升、外资出走、原材料成本大幅上升。中国制造企业都不可忽视的一个因素：产品成本。供应商控制产品成本，希望通过成本优势，获得更多市场份额。采购商希望了解产品的真实成本，以免因信息不对等的原因支付更高的价格。有很多人奇怪的是，企业难道不清楚自己生产的产品成本吗，产品成本究竟有哪些秘密？在这里，我们需要引入一个概念——应该成本。简单来说，就是一件产品经过合理的制造过程达到要求的功能和质量所产生的成本。产品应该成本=原材料成本+生产设备的加工运行成本+设备的调试成本+模具的摊销成本+直接人工投入以及质量损失成本+其他成本另外，我们强调“合理”的制造过程，是指生产这个产品必要合理的条件，包括合理的设备选择、合理的劳动力成本、合理的材料利用率等条件。也就是生产这样一件产品的“应该”付出的成本。在了解应该成本后，我们开始看下企业对产品成本的了解有哪几种。举例一辆汽车，有大量的零部件，这些零部件可以分为三类。第一类，企业自己生产。第二类，企业的供应商生产提供。还有一类，通用商品或专利型产品。如普通的螺钉、电机，可在公开市场购买。对于这三类产品，企业对成本的了解程度是不一样的。第一类，企业自身生产的零部件，对各个工艺数据和管理数据比较齐全，基本上能够知道实际成本。如果数据不完整，成本计算会有所偏差。即使所有数据齐全，企业也希望了解制造成本是否合理，而通过计算应该...
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干货 | 生产线平衡改善
2019 - 07 - 17
生产线平衡在介绍生产线平衡的概念之前，我们首先谈谈木桶定律：：一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。三个推论A. 只有桶壁上所有木板都足够高，木桶才能盛满水。B. 所有木板高出最低木板的部分是没有意义的，而且高出越多，浪费就越大。C. 提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度。生产线平衡与木桶定律非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失就越大。企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。接下来我们来看看生产线平衡常见的五大概念：1节  拍节拍指在规定时间内完成预定产量，各工序完成单位成品所需的作业时间。其计算公式为：节拍 r = 有效工作时间 T ÷ 产出数量 Q教科书上的习题是这样的：某工厂每小时产出400台机器，计算其节拍（以秒/台 为单位）r = 60s × 60 ÷ 400 台 = 9 秒/台而实际情况是这样的：某制品流水线计划年销售量为20000件，另需生产备件2000件，废品率2%，两班制工作，每班8小时，时间有效利用系数95%，求流水线的节拍。（其年生产天数为254天，节拍时间按分钟计算）点击下方空白区域查看...
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企业生产管理六陷阱
2019 - 07 - 16
近年来，越来越多的企业开始学习精益，不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度，可是成功者寥寥。根据以往的经验，总结出六大精益管理陷阱，你的企业遇到了几个? 陷阱之一：精益就是做几个项目 持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。 纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，有按灯系统等，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具，系统，文化，企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群，基业常青的基础。 企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，没有对员工的切实关心尊重，精益推广是不会长久地在企业落地生根的。 几乎100%的企业都把企业理念和各种口号写在墙上，几乎都有以人为本之类的表述。可是当和工人聊天时，很多时候我们得到的信息却是拖欠工资，长时间的加班，没有完整的四金，不断的安全事故，靠罚款来管理，大量的人员流失等等。 在这样的企业中实施精益，即使有若干个成功的改善项目，从长久来看，精益必定是失败的。 标陷阱之二：精益只是管理层的事 很多企业实施精益往往是从培训开始的。 老板重视的结果是各部门的经理和都来参加培训。但应该让工人也...
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好商业模式包含十个基本点
2019 - 07 - 16
创新有风险。领导管控创新风险，以下几个方面要特别注意。 1. 提升管理创新的风险意识 （1）没有风险意识是最大的风险，别在风险出现时才想起防风险。（2）机会主义是最大的敌人。一窝蜂、走捷径创造的大多是伪奇迹，创新只能脚踏实地，厚积薄发，一砖一瓦盖长城。（3）学习科学的风险管理理论加以指导。比如，借鉴集成风险管理的思想，集成风险管理应涵盖两层意思：●一是风险的集成，即风险管理的内容是纯粹风险和投机风险的集成；●二是管理的集成，包括管理要素、管理过程、管理功能、管理技术与方法的集成。对集成风险管理的实施过程，则包括风险识别、风险评估、风险预警、风险应对、风险监控与管理改进5个环节。2. 识别创新过程的若干陷阱（1）股权融资的“不平等”条款。如果企业的创始股东对于融资协议缺乏谨慎的态度，又没有专业机构的帮助，在遇到融资协议的“不平等条款”时，“看在钱的份上” 一味让步，反而会让企业陷入被动，甚至失去自己一手打造的事业，得不偿失。（2）互保、联保贷款。“互保”“联保”贷款，最大的风险在于一家企业需要为其他企业的过错买单，这意味着风险控制的希望寄托在别人的手上。在经济环境出现不利因素，或者某一个行业遭遇市场危机时，这种风险是呈几何倍数增长。（3）不规范的“股权众筹”“P2P”“股权众筹”是一种对专业度要求非常高的融资手段，它的行为表象，有很多环节，与“...
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企业如何构建命运共同体？
2019 - 07 - 16
我们在为企业咨询策划服务中，引导企业从三个方面去构建命运共同体：第一是精准画像，寻找“共”。也就是精准地找到企业核心用户，寻找共同的热点、痛点、难点。我们每次与企业做“用户画像”，都从以下4个角度做深度的战略检视。1. 在用户选择上：谁是我的用户？我的用户的偏好如何变化？谁还应当是我的用户？能够为哪些用户创造价值？哪些用户可以让我赚钱？我希望放弃哪些用户？如何让用户首先选择我？2. 在价值获取上：如何才能为我的用户增加价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？我采用什么盈利模型？3. 在差别化/战略控制上：为什么我选择的用户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制手段能够抵消变化的力量？谁是我真正的竞争对手？我最难对付的竞争对手的用户体系是什么样的？4. 业务范围上：我希望向用户提供何种产品和服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务进行转包或者外购？我目前的企业设计是什么类型的？我的公司的价值是多少？今日头条在做用户画像方面非常成功。截至2017年底，今日头条已经累计有6亿激活用户，1.4亿活跃用户。有超过100万人或组织开设头条号，其中包括约60万自媒体头条号，媒体、公司等其他类型的头条号约9万个，每天每个用户使用76分钟“头条号”。今日头条流行的主要原因之一，是其精准地用户画像，它抓住了受众对个性化需求的心理，精准画像，根据画像精准定点推送，...
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混改后，机制革新如何落地？
2019 - 07 - 16
1一家混改企业的经历 春节前，我接待了一家国企改革的负责人。这是一家坐落于京津冀地区，2017年顺利完成混改的中型企业，其母公司是一家国有绝对控股的上市公司。通过努力，此企业引入了一家来自深圳的民营同行作为战略投资者，把公司股权变成和民营企业接近对等股比的股权结构。  说实话，在他们这个竞争激烈的服务行业里，实现南北两地的企业“联姻”，完成股权合作是挺不容易的。双方股东都对混改后的新企业抱有美好期望，不过，在混改后的一年时间内，这家企业的发展并没有出现期待中的腾飞、创新、增长，国有企业惯性仍在，民营企业机制无存，山还是山，水还是水。  大家不禁疑惑了，“混改的效果怎么会这样？混合所有制的活力和理论中的市场化机制怎么落不了地呢？”  我问这位朋友，“你们公司混改后，董事会是不是变了？” “自然变了，增加了两个董事位置给投资者。我们三个，他们两个”。 “那董事会一年开几次？”我继续问。 “董事会当然开不了几次，我们这边的大部分董事是上级公司派来的，平时的工作也不少，投资方在深圳，不好协调这两地的时间。况且，你知道的，董事会上哪能讨论出什么大事，还不都是例行程序，总结总结，相互表扬表扬...…” “噢，那混改后，你们公司的领导层有什么新变化吗？” “公司原来的总经理和副...
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领导如何管控创新风险？
2019 - 07 - 15
创新有风险。领导管控创新风险，以下几个方面要特别注意。 1. 提升管理创新的风险意识 （1）没有风险意识是最大的风险，别在风险出现时才想起防风险。（2）机会主义是最大的敌人。一窝蜂、走捷径创造的大多是伪奇迹，创新只能脚踏实地，厚积薄发，一砖一瓦盖长城。（3）学习科学的风险管理理论加以指导。比如，借鉴集成风险管理的思想，集成风险管理应涵盖两层意思：●一是风险的集成，即风险管理的内容是纯粹风险和投机风险的集成；●二是管理的集成，包括管理要素、管理过程、管理功能、管理技术与方法的集成。对集成风险管理的实施过程，则包括风险识别、风险评估、风险预警、风险应对、风险监控与管理改进5个环节。 2. 识别创新过程的若干陷阱（1）股权融资的“不平等”条款。如果企业的创始股东对于融资协议缺乏谨慎的态度，又没有专业机构的帮助，在遇到融资协议的“不平等条款”时，“看在钱的份上” 一味让步，反而会让企业陷入被动，甚至失去自己一手打造的事业，得不偿失。（2）互保、联保贷款。“互保”“联保”贷款，最大的风险在于一家企业需要为其他企业的过错买单，这意味着风险控制的希望寄托在别人的手上。在经济环境出现不利因素，或者某一个行业遭遇市场危机时，这种风险是呈几何倍数增长。（3）不规范的“股权众筹”“P2P”“股权众筹”是一种对专业度要求非常高的融资手段，它的行为表象，有很...
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3个精益改善小故事，帮你大开脑洞
2019 - 07 - 15
在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家：第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们免于因环境污染二面临死亡的恶运；第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受迷惘的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植粮食，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问丢下哪一位科学家？       问题刊出之后，因为奖金数额巨大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。精益启示       小男孩之所以能提出这个意料之外、情理之中的解决方案，因为他从原点思考问题。越是看起来复杂的问题，越需要我们回归原点去思考。在企业精益改善中，原点就是以客户需求为导向，用最少的资源创造更大的价值，如果偏离了这个原点，解决方案就不靠谱。2、如何杜绝袋鼠逃出高笼 　有一天，动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面...
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十大管理利器，杜绝现场管理浪费！
2019 - 07 - 15
想要打败敌人必先了解敌人，对于车间现场管理来讲，浪费恐怕是最大的敌人；凡是不能创造价值的活动都称之为浪费......1.车间现场管理八项浪费之一：不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。2. 车间现场管理八项浪费之二：加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。3.车间现场管理八项浪费之三：动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。4.车间现场管理八项浪费之四：搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪...
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身为班组长，员工抬杠，该怎么管？
2019 - 07 - 15
身为班组长，你是不是有以下的烦恼：为什么我说了那么多，这些员工还是爱理不理的样子？小黄的工作水平很不错，为什么就爱跟我抬杠呢？今天分享十种员工管理中的常见问题，希望对各位有所帮助。01老员工不服管首先你应清楚，既然公司相信你的能力，而赋予了你管理下属的权力。工作上你就要大胆管理，与员工多沟通。对于那些不服从上司(你)安排的员工，你要弄清楚，为什么她不服从你的安排，是你的一些做法令她不满意还是因为其他别的原因。02怎样让员工快乐的工作？作为班组长有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。班组长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。03如何调动员工积极性？每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为班组长，可以经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。比如：知识问答比赛，组员间的评比。另外，利用班前会或班后会的机会，将制定好的目标告知所有同事，激发员工的工作积极性。04遇到员工情绪低落怎么办？当员工工作时出现情绪低落，与班组长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等...
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工厂管理的浪费清单，检查一下您的企业有多少？
2019 - 07 - 15
工厂管理看的见、看不见的浪费很多，减少浪费的前提条件是我们应该识别浪费有哪些，再将浪费占比大的前三项进行分析改善，下面正文内容针对您的企业稽核下有多少浪费在消耗您的成本？01时间的浪费1. 缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料2. 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示3. 缺乏对全天工作内容的认识4. 对班长的命令或指示不清楚5. 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所6. 不应加班的工作,造成加班7. 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配8. 放任员工故意逃避他们能作的工作9. 需要的人员不足10. 保有太多冗员11. 拙于填写报告及各种申请表格12. 纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯13. 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因14. 未要求员工准时开始工作,松于监督15. 拖延决策16. 班长本身不必要的请假与迟到或不守时17. 迟交报告18. 需要修理时未立即请查原因19. 工作中不必要的谈话与查问20. 班长不能适当的安排自己的工作与时间02创意的浪费1. 未能倾听员工的建议2. 未能鼓励员工多提建议3. 在各种问题上不能广听部属的意见4. 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法5. 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见6. 未充分向其它部门(如生技等)请教7. 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案8. 未能从会议...
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好商业模式包含十个基本点
2019 - 07 - 14
对商业模式认识的肤浅，是从定义开始的。商业模式的定义，不下几十种，但是在普遍浮躁的现代，浮躁的企业也只是一直对“商业模式就是赚钱的方法”“商业模式就是市场竞争的高招”情有独钟，认为这些是商业模式的要害。事实上，赚钱的方法、竞争的高招，仅仅是商业模式的体现，仅仅偶尔存在于少部分小微企业中，绝不是商业模式的全部，更不是精髓。我研究总结了中外成功企业的近百种商业模式，又结合自己在为企业设计、筹划商业模式的感知，认为真正的、具有核能力的商业模式，是一个大的系统。具体说来，商业模式是一个企业满足用户需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，包括资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等，并把这些资源创造出能够提供用户无法自力而必须购买的产品和服务的体系，并具有市场优势地位。一个好的商业模式，是“自身要素”和“关联支撑”两个方面形成的“价值簇”。在自身要素上，好的商业模式，至少要包含十个基本点：1. 商业模式价值主张，即公司通过其产品和服务所能向用户提供的价值，确认了公司对用户的实用意义。2. 用户目标群体，即公司所瞄准的用户群体，从而使公司能够针对这些共性创造价值。3. 分销渠道，即公司用来接触用户的各种途径，阐述公司如何开拓市场。4. 客户关系，即公司同其用户群体之间建立的联系。5. 价值配...
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班组管理的四个重大因素
2019 - 07 - 11
（一）“人”的管理在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作。①.加强对员工的技能训练。（1）让员工充分理解质量标准和作业标准。（2）按要求充分理解质量标准和作业标准。（3）进行个别而且具体的指导。②.提高员工的质量意识。（1）加强对自己作业质量的控制。（2）提高对自己工作重要性的认识。（3）加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。 （二）“设备”的管理这里所说的“设备”，包括设备、机械及装置以外的夹具和和测量器具、工装等设备的管理是要及早发现设备的不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、测量器具等，都需要班组组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。班组的设备管理主要指关于设备的正确使用、日常维护5S现场管理。其最基本的任务是：合理使用设备，精心维护设备，及时修理设备，作好必要的原始记录，使设备处于“健康”状态，这也是我们班设备管理员所提出的口号。实际管理中我们在领导的指导下建立了班组的设备管理员，设备管理员的主要职责：1、监督大家对设备进行日常的保养、维护。2、对设备的综合效率进行分析控制，收集设备的原始记录。3、联系设备动力部协助共进组开展1STEP设备初期清扫...
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精益生产体系图
2019 - 07 - 11
1、看板看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。2、标准作业标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。它是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。3、少人化精益生产提高效率的目标之一是少人化，少人化就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线，从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。实现少人化，必须满足以下3个前提条件：采用一个流生产；要经常审核、修改作业标准和作业标准组合；有具备能操作多种工序的能力的训练有素的作业人员。4、快速换产快速换产即SMED，是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产品的合格时所需要的时间。5、柔性化柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能...
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实施精益管理有哪些良好的建议？
2019 - 07 - 10
近年来，伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂，以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升，越来越多的国内企业正经受着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下，越来越多的企业开始寻求变革与可持续发展之路，他们希望能够通过持续改善，不断提升自身在成本、质量与交期等方面的运营指标，进而提升顾客对企业的满意度与忠诚度，以最终在激烈的市场竞争中取得优势，获得长期持续的盈利。因此，精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系，正在被众多国内企业所关注，他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用，从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期，以保证企业的长期盈利与可持续发展。然而，在精益发展的道路上，我们看到有许多企业“误入歧途”，没有获得实施精益生产所应取得的成就。这些企业实施精益生产失败的原因，既包含了生搬硬套、片面模仿，不考虑企业实际的经营情况，也包含了改善缺乏系统性、为了改善而改善，不与企业的宏观战略与经营绩效目标相结合等等。因此，我们认为有必要对国内企业实施精益管理提出一些良好的建议：首先，企业应该认识到，实施精益应该是一件自上而下开展的管理活动。许多企业在引入并推进精益的过程中，往往会采用“自下而上”或“从局部建改善标杆再推广到全厂”的改善路径。诚然，这一路径本身并没有错，但是许多企业在实施这一路径过程中，没有获得企业高层领导的关注与重视，...
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精益生产持续改善如何进行？如何持续？（上）
2019 - 07 - 10
精益持续改善是一个包括企业内部组织、设计、生产、人员与文化等环节，以及企业外部供应商管理、客户关系管理等方面的复杂系统。下面从6个方面讲解如何构建精益持续改善系统。1、精益运作管理体系精益运作体系是精益持续改善系统实现的主要载体和介质。企业在精益实施中要恰当、合理地使用各种精益技术。既不能迷信于技术万能化，又不能忽视精益技术与工具的重要作用，但需要注意的是精益技术不仅仅局限于生产环节。 2、精益人员系统对人的尊重是精益持续改善的根基。安德鲁·卡内基曾说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，留下我的员工，不久后我们就会有一个更好的公司”。德鲁克也曾说企业只有一项真正的资源——员工。可见，员工是企业最宝贵的财富，同样，人的因素也是构建精益持续改善系统的关键。一方面，掌握精益思维与理念的人是精益实施的主要推动者与践行者；此外，人能动性的充分发挥是实现精益发展及持续改善的重要基础。 3、改善文化维度持续改善是一种理念、一种文化，所以培育改善文化，形成企业改善的DNA具有重要的意义。精益意识维度包括改善的连续性、现地现物、危机意识培养、对企业价值观的认同。其中，改善的连续性体现持续改善的过程性、累积性和点滴性；现地现物强调的是问题意识，从源头找出答案，快速地进行改善；危机意识则会形成公司上下一致推行精益的巨大动力；企业与员工价值...
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为什么5S反反复复做不好？因为您不了解这些5S管理制度及开展要点
2019 - 07 - 09
- 1 -制造企业进行开展5S管理工作，能够建立良好的服务氛围，给客户留下深刻印象；降低企业成本；缩短周期、提高质量；提高现场安全系数；实现生产作业、管理工作规范化、标准化；昂扬员工士气，提高员工素质、提高企业竞争能力。- 2 -5S管理中整理的实施要点，将工作场所中的任何物品共分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。其目的在于腾出空间，防止误用、误送。塑造清爽、有序的工作场所。消除“寻找”的浪费，工作场所清楚明了，不同工种同时工作互不干扰。整整齐齐的工作环境，现场不作区域、轨道、停电与不停电分清。消除过多的积压物品和现场不用的物品。5S现场管理基本内容：整理实施要领（1）自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得见和看不见的地方（如橱柜屉内部、踏板底等）。（2）制定“要和”不要的判别基准。（3）按基准消除不要的物品。（4）重要的是物品的“现使用价值”而不是“原购买价值”。（5）制订废弃物处理方法（分公司要制订文件）。（6）每日自我检查。5S现场管理基本内容：整理的注意点要有决心，不必要的物品应断然有序处理，这是5S的第一步。有无使用价值分开；不良品与合格品分开；必须品与非必须品分开；正要做的与暂时不做的分开；不使用的物品不要；多余的物品不要；造成生产现场不便的不要；闲置设备不要。在整理不要的物品时，应注重以下几个着眼点货架、工具箱、抽屉、橱柜中有没有杂物、书报部门...
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精益生产管理的六大陷阱，了解才能避开
2019 - 07 - 08
精益生产管理的六大陷阱，你的企业遇到了几个？近年来，越来越多的企业开始学习精益，不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度，可是成功者寥寥。根据以往的经验，总结出六大精益管理陷阱，你的企业遇到了几个? 陷阱之一：精益就是做几个项目 持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。 纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，有按灯系统等，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具，系统，文化，企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群，基业常青的基础。 企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，没有对员工的切实关心尊重，精益推广是不会长久地在企业落地生根的。 几乎100%的企业都把企业理念和各种口号写在墙上，几乎都有以人为本之类的表述。可是当和工人聊天时，很多时候我们得到的信息却是拖欠工资，长时间的加班，没有完整的四金，不断的安全事故，靠罚款来管理，大量的人员流失等等。 在这样的企业中实施精益，即使有若干个成功的改善项目，从长久来看，精益必定是失败的。 标陷阱之二：精益只是管理层的事 很多企业实施精益往往是从培训开始的。 老板重视的结果...
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精益生产中如何做价值流分析?
2019 - 07 - 08
在精益生产中，价值流分析一般是指通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，改善企业运营状况，提升企业竞争力。因此进行价值流分析离不开价值流图。价值流图(Value Stream Mapping，VSM)是一种用来描述物流和信息流的形象化工具。通过从客户到供应商进行图形化的描述，让我们可以通过价值流图全览整个制造供应链的各个环节，从而从战略层面发掘出大的浪费和改进空间，避免盲目的执行改善。而且价值流图是运用统一的图标进行绘制的，是一种通用的精益管理工具，用起来也比较方便。绘制一张完整的价值流图，具体步骤如下。1、计算客户节拍时间：客户节拍时间是基于客户需求和计划工作时间计算出的一种节拍时间，其目的是让生产节拍时间能够与客户需求相适应，即避免过量生产的浪费，也确保能够覆盖客户的需求波动。2、选择产品族：选择工厂典型的产品绘制价值流图，在选择的时候可以从产品的工艺过程长短，产品的复杂程度两个角度进行衡量，选择有代表性的产品。3、绘制现状价值流图：动手绘制之前首先要理解一些注意点：亲自在工厂内走一遍，从成品发货到原材料收货，不要漏掉重要的环节；用标准的图标来进行绘制，重点在于绘制清晰的物料流和信息流。使用现场统计的真实数据而不是理论或标准数据；准备好纸和笔，先进行手绘，事后可以进行电子档整理；邀请团队成员，需有生产，质量，物流，设备等部门人员参加。4、绘制未来价值流图：...
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