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工厂车间领班主管必读：精益生产现场管理，效率至上
2019 - 08 - 11
▌何谓现场 现场包含“现”与“场”两个因素“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域对于制造型企业来说，现场就是生产车间 ▌走进现场 （1）现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的事无功效（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂 （2）现场最关注的是产量：分析现状——找出瓶颈——采取措施——解决问题——提高产量（显示能力） （3）现场的功能：输出产品。（4）现场管理的核心要素：4M1E人员（Man)：数量，岗位，技能，资格等机器（Machine)：检查，验收，保养，维护，校准材料（Material)：纳期，品质，成本方法（Method)：生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S，安全的作业环境 ▌生产活动的6条基本原则 （1）后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 （2）必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 （3）彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （4）作业的标准化有标...
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团队是靠心齐，而不是靠人多！
2019 - 08 - 09
一次，钥匙也想过一过锁那种安逸的生活，于是把自己偷偷藏了起来。主人出门后回家，不见了开锁的钥匙，气急之下，把锁给砸了，并把锁扔进了垃圾堆里。 人进屋后，找到了那把钥匙，气愤地说：“锁也砸了，现在留着你还有什么用呢？”说完，把钥匙也扔进了垃圾堆里。 在垃圾堆里相遇的锁和钥匙，不由感叹起来：“今天我们落得如此可悲的下场，都是因为过去我们在各自的岗位上，不是相互配合，而是相互妒忌和猜疑啊！” 很多时候，人与人之间的关系都是相互的，互相扯皮、争斗，只能是两败俱伤，唯有互相配合，团队协作，方能共同繁荣！一个团队必备的五个基本要素：沟通、信任、慎重、换位、快乐1、沟通狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。 狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！” 观点：相互沟通是维系同事、老板之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多同同事、员工交流，也让同事、员工多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。2、信任两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。 雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就把它啄死了，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。...
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最高的情商，就是满怀感恩去工作
2019 - 08 - 09
在企业中，知道感恩的人会更受欢迎。人力资源专家表示，许多知名企业在招聘员工时，看重的不仅仅是他们的专业知识，还有他们处理问题的方式和融入企业的速度。换句话说，就是能否怀着一颗感恩之心去踏实做人、做事。在儿子踏入社会前，有位父亲告诫儿子三句话：“遇到一位好领导，要忠心为他工作；假如第一份工作就有很好的薪水，那算你的运气好，要努力工作以感恩惜福；万一薪水不理想，就要懂得在工作中磨炼自己的技艺。” 这位父亲无疑是睿智的。所有的年轻人都应将这三句话深深地记在心里，始终秉行这个原则做事。 或许每一份工作都无法尽善尽美，但还是要感谢工作环境，感谢老板，感谢每一次的工作机会，满怀感恩之心去工作。即使起初位居他人之下，也不要去计较，要积极地将每一次工作任务视为一个新的开始、一段新的体验、一扇通往成功的机会之门。 因为每一份工作都有宝贵的经验和资源，如失败的沮丧、成功的喜悦、老板的严苛、同事间的竞争等，这些都是任何一个工作者走向成功必须体验的感受和必须经历的锻造。目前一些处在实习期的大学毕业生，还没干活就先和老板谈条件，或者在新岗位上刚取得一点小成绩，就和部门主管讨价还价，这是不合时宜的。他们应该懂得感谢企业的培养，而不是计较是否应多拿几百元钱，应该在自己有业绩的时候，再向企业提出合理的加薪要求，这样在企业里才能有更大的发展。 程序员史蒂文斯在一家软件公司干了...
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【冠卓动态】《班组建设与班组长胜任力提升》-公开课培训
2019 - 08 - 09
培训介绍： 课题：班组建设与班组长胜任力提升 对象：生产主管，一线主管、一线班组长、仓库主管  主要内容 ：第一章：认知制造业发展趋势和一线管理者的重要性第二章： 一线管理者的角色和应具备的意识第三章：现场日常管理能力提升第四章：工作教导力提升第五章：人际关系与人际领导力的提升 本次培训邀请了冠卓顾问高级讲师王红兵老师主讲。王老师曾培训过众多知名企业，其中包括：华润三九、长安汽车、伊利集团、美的6大事业部、TCL集团、信泰汽车（敏实集团）、东风本田、樱泰汽车饰件等众多企业。王老师课程内容通俗易懂，易于学员掌握知识要点，全程案例研习、案例分析、小组讨论、引导学员参与，现场辅导等方式让学员能充分掌握各种实用工具，深得企业高层和学员的一致好评。课程现场，王老师结合学员困惑，注重学员体验、充分将基层管理者管理技能与实践相结合，针对学员企业现实问题，探讨研究，充分发挥学员能动性，主动学习，深度思考。 培训评分统计：培训满意度统计：培训心得体会： 1、感谢王老师的讲解，对我们实际操作帮助很大 。2、课程充实，有助于自身能力的提升。3、提升了管理水平，感谢培训老师。4、非常好，非常适用。
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如何开"有效的"晨会
2019 - 08 - 09
导读晨会，是实现组织愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化！很多企业说开会没什么用，浪费时间！可是，你有没有想过为什么会没用？ -因为没有晨会管理制度，也没有对晨会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量晨会质量的标准；-有些主管尽管已经意识到了晨会的必要性，但又苦于没有一套切实可行的方法，只能随波逐流；-有些企业虽然数年来一直在召开，但从不对晨会进行检查、监控和总结，更没有配套的奖惩措施； 晨会的作用如下 1、统一团队的价值观：通过晨会，每日对提倡的行为予以表彰鼓励，对反对的行为坚决予以惩处，以此将价值观根植于班组员工的心目中。2、保障战略目标的实现：企业的战略目标从时间上细化到年、月、日，一件件落实，才能逐步实现。而晨会正好可以通过检讨班组员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况。3、部署重点工作：将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个班组成员知悉，同时便于相互间的配合。4、提振员工的信心：一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，班组长要利用好晨会，宣导正能量，增强员工的信心。 5、培养雷厉风行作风：每日进行前一天的工作总结，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯。 6、促进成员技能提高：通过班组成员对工作中的经验教训分享，敦促其他成员的借鉴和应用。 7、解决信息的“肠梗阻”现象：将晨会作为信息交流的平台，及时...
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班组现场管理应该如何应对车间老是脏乱臭
2019 - 08 - 09
如何利用现代化先进的管理手段，提高公司的管理水平，已经成为制造业发展的当务之急... ... 随着我国经济的迅速发展，人们的生活水平有了显著的提高，各种制造业如雨后春笋般迅速崛起，各地政府企业也把当地制造业当作本地经济发展的重要支柱之一，从而促进了制造行业的快速发展，同时，随着中小型制造公司的越来越多,竞争的愈来愈激烈，问题也越来越多，其中有不少因为管理不善而腰折者。 如何在激烈的竞争中生存发展，是每一个制造公司必须面对的现实问题。对公司的经营状况起决定作用的是公司的管理水平。 一现场管理的重要意义生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。  通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。 二班组长现场管理的六大任务一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、安全、人员训练、改善活动、6S、改进员工工作技能、质量等 具体包括以下六项： 1、人员管理：提升人员的向心力，维持高昂的士气； 2、作业管理：制定完善的工作计划，执行良好的工作方法； 3、质量管理：控制好工作的质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺点的...
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设备点检的八大原则与12个环节
2019 - 08 - 09
“点检是日本引进美国生产维修制的基础上发展起来的管理制度，它是利用人的感官和简单的仪表工具，按照标准定点、定期地对设备进行检查，找出设备异常，发现故障隐患，了解设备缺陷的初期信息，以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽状态的一种管理方法。”。  传统的设备检查包括事后检查、巡回检查、计划检查、特殊性检查(精度检查、继电保护整定、绝缘测定)、法定检查等均属于各种检查方法，而点检是一种管理方法。点检的主要特点是： (1)定人：点检作业的核心是专职点检员的点检，它不仅是巡回检介，而是固定点检区的人员，固定区间和设备而来轻易变动。人员一般2-4人负责儿十台到上百台设备，实行白班工作制。点检员不同于维护工人、检修工人，也不同于维护技术人员，而是经过特殊训练的专门人员。     对其素质的要求是：　 ① 具备一定的设备管理知识，有实际经验，会使用简易诊断仪器；　 ② 有必要的办公条件和交通工具；　 ③ 点检作业和管理、协调业务相结合; 　④ 具备维修技术、组织协调和管理技能; (2)定点：在对设备解剖分析的基础上，预先设定设备故障点，明确设备的点检部位、项目和内容，使点检做到有目的、有方向地进行点检。 (3)定量：在点检过程中，把技术诊断和倾向管理结合起来，对有磨损、变形、腐蚀等...
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作业前要先做好的一些安全检查
2019 - 08 - 09
在动手作业之前你会先做什么？先喝杯茶提神醒脑？我来告诉你吧！是检查，检查任何可能存在的风险！第一是对自我进行检查 我是否具备了从事此项工作所需的技能和知识；我是否持有此项工作所需求的许可证或得到批准；我是否对此项工作的风险进行了识别并采取措施以保证自己的安全；第二是对流程进行检查 对所做工作，按照流程全过程逐个环节想一遍看看有没有遗漏的工作环节和内容第三对作业环境进行检查 通过仔细观察工作区域来识别存在的危害来确定所识别危害将产生的影响例如在有些工作场所中主要的危险是来自于绊倒和跌倒所以我们的第一次检查应该是对地面的观察！第四对工具设备进行检查 在开始工作前，要采取必要的防范措施确定完成本工作所需要的合适的工具、设备、防护用品及其他所需要的物品 文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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5S管理到底怎么做？这个“老不死的东西”，像爱是永恒的话题
2019 - 08 - 08
作家梁晓声曾这样注释《廊桥遗梦》：爱是文学艺术中老的不能再老的主题，却永远老而不死，真真是一个“老不死的东西”。而企业之5S，我也这么认为。5S确实是个天天念叨的话题，没完没了地说到听到，可到底有多少企业真正实施并坚持了，效果又是如何？为何企业导入了，却中途停止了？换言之，失败了。最近到一家企业诊断，后来开讲“5S和可视化管理”。这是一家有着20多年历史的工厂，年销售产值5亿，员工近500人，机加工OEM，主产紧固件，主要客户是外资知名企业，GE的供应商。随着海外客户的不断升级，时常面临接到客户现场Audit的挑战，老板希望从系统管理上能够有一个质的提升，所以需要从系统上重新审视现场环境的改善和提升。可见，最基础的并不是真的就是理所当然的！事实上，真正做的比较好的民企还真的不多，特别是想要征服国外优质客户的，更是屡屡碰壁。按理说，从企业规模、行业地位、产能供应、价格优势等等多方面有着良好企业基础，但是无论如何，国际客户选择供应商的门槛就是要通过其复杂和系统的现场审核，产品品质抽样通常挺好，可是一到公司，再到生产现场，总体评价分数总是不高，尤其是现场执行和过程管控扣分最多，恰恰这就是5S管理的关键内容。5S虽司空见惯，但确确实实体现了现场管理及公司管理的水准，甚至说，对于国外一些客户来访，现场5S是最有说服力的推销员，无形胜有形。关于5S，我一贯的说法：5S就是一个“老不死”的话题，...
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工业工程在工业4.0与中国制造2025潮流下的定位和机遇是什么？
2019 - 08 - 08
搞清楚这个问题，就必须重新审视一下这两个概念：一、工业工程已经不仅仅传统所说的IE（通过时间研究和动作研究来提高劳动生产效率），经过时代变革升华为现代IE（以运筹学和系统工程为基础，以计算机作为先进手段，兼容并蕴含了诸多新学科的一门高新技术），简单说就是针对现有的系统不断进行优化系统和完善流程的一门技术。二、“中国制造2025”是将中国由制造大国迈向制造强国第一个十年的行动纲领，是实现中国制造强国“三步走”战略中的第一步，坚持“市场引导、政府主导；立足当前、着眼长远；整体推进、重点突破；自主发展、开放合作”的基本原则，通过三步走来实现制造强国的战略目标。三、理清了两者之间的关系，那么可以看出工业工程在中国制造2025潮流下的前景是非常广阔的，现阶段中国各方面都已经开始重视研究工业工程，但是水平参差不齐，根据我国目前的技术实力和管理水平，还是有很多的企业需要推行基础IE,这种推行起步容易，见效快，并可为包括信息化工程在内的各种现代IE理念和技术的实施打下基础，众多行业领头羊都从实践上证明了这一点。总之：1、工业工程在我国各企业的定位就是从学习基础IE做起，结合企业实际快慢结合，不能照本宣科套模式，同时又着眼于现代IE，深耕细作，慢慢壮大。2、从各大高校疯狂开设IE专业的火爆场面以及企业招聘需求量可以看出，无论是理论研究或企业实践，都存在非常大的需求量，前景可观、一片大好。可以预见，随...
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DMAIC改进阶段使用的工具
2019 - 08 - 07
今天，与大家回顾一下，在六西格玛DMAIC的改进阶段，我们可以使用的很不错的六西格玛工具。改进阶段非常重要，在该阶段，可以集思广益，找出最佳的方案，并付诸实施，以解决问题。改进阶段，是DMAIC过程的第四个阶段。头脑风暴：该工具，非常适合于为可能对当前流程效率的有影响的问题的解决提出可能的方案。为了鼓励团队成员的参与，所有可能的解决方案都应该被考虑。一旦罗列出这些可能的解决方案，请列出其利弊与其他信息，这将有助于找出最佳解决方案。亲和图：头脑风暴会议之后，请使用亲和图对结果与优先级进行归类，以便使用最佳方案解决问题。在信息没有被很好分类时，该方法非常不错！5S：该工具，最初用于日本的公司，用来消除造成错误的浪费，以及工作场所被认为是不安全的情况。这一系统，或循环的所有字母都以S开头，日语分别是：Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-Shitsuke（整理、整顿、清扫、清洁、素养）。整理：仔细检查所有的物品，只保留在工作场所需要的。整顿：每一件物品都有“家”，所有物品都有“家”。清扫：保持所有物品干净与整齐的行为，会让机器故障和损坏暴露出来。清洁环节，你得检查，这就是为什么这一点非常重要。标准化：制定标准维持前3个S，以此，每个人都可以遵循同样的模板。素养：保持工作场所安全，是一个不断持续改进的过程。防错：这个概念是由日本的新乡重夫所提出，意思是：防止错误。这些都是...
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生产现场七大改善要点
2019 - 08 - 07
1、工艺流程查一查即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。2、平面图上找一找即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。3、人机工程挤一挤即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。4、关键路线缩一缩即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。5、流水线上算一算即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆...
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世界级的OEE是什么样的？
2019 - 08 - 07
定义世界级设备综合效率设备综合效率，是全部生产时间与计划生产时间的比例（参考OEE的影响因素页的图示），其是由构成它的三大要素相乘而来，即：设备综合效率=有效率*表现性*质量指数这一计算的性质，使得达成高的设备综合效率相当具有挑战性。例如，如果有效率、表现性和质量指数这三个因素都是90%，所得的设备综合效率将只能是73%。在实际中，这三个因素普遍可以接受的世界级的目标是截然不同的，就如下图所示。请注意，这些数字适用于离散制造业（相对于流程工业而言）。人们通常认为世界级的设备综合效率是85%，不要仅仅盯着设备综合效率的绝对值，相反，需要紧盯改善设备综合效率的能力。全员生产维护与世界级的设备综合效率人们经常会问，这些世界级的设备综合效率数字是怎么来的？答案非常简单！在上世纪70年代早期，还在JIPM（日本工厂管理协会）的精市中岛导入了全员生产维护、设备综合效率，以及影响设备综合效率的六大损失的介绍。在其1984年的《全员生产维护的介绍》一书中，精市中岛将以上四个“世界级”的数字纳入其中。根据自己的实践经验，精市中岛把这些数字定义为某个公司应该努力达到的最低要求。他还指出，在日本，所有获得年度杰出工厂奖的工厂，已经成功实施全员生产维护，设备综合效率都超过了85%。剖析世界级的设备综合效率的数字非常有意思，也很有用。但请记住：它们植根于某个特定的地点（日本）、特定的时间（上世纪70年代），...
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5S管理之困惑，你被下属“欺骗”了吗？
2019 - 08 - 07
随着个人推行“5S”管理经验的逐渐丰富，特别是在本单位创新推行“微信图片工作法”开展“5S”工作初期，现场改进明显，自己不免“沾沾自喜”，自认为找到了管理的“诀窍”，“5S”管理，“So easy！”老大来短信了，“最近现场怎么搞的，退步这么明显！”早晨，坐在办公室，我正在翻看班组长给我发的“5S”微信汇报图片，心想“不错，不错，一切尽在掌握中！”突然，老大微信我“最近现场怎么搞的，退步这么明显！”，紧接着，“砰、砰、砰”，十几张图片发过来，我一看图片，顿时懵了，图片上全都是问题，我再看看班长发给我的图片，全都没问题，突然，我明白了，我“又”一次被下属“欺骗”了！一切都是“信任”惹的祸！多年的经验告诉我，我“又”一次陷入了“信任”下属的误区，导致被下属“欺骗”了。记得刚毕业参加工作的时候，在推行“5S”的初期，总是单纯的认为，工作只要安排了，下属就会执行好，而且会坚持执行好，很少去落实，结果是下属根本不按你的要求去执行，明目张胆的“欺骗”你！“5S”工作推行举步维艰！这一次，自我感觉良好，认为已经推行到“素养”阶段了，可以“信任”下属了，结果“又”一次被下属“欺骗”了，当然，这一次，下属是选择性的，有所保留的“欺骗”，我关注哪，他们就把哪做好，图片也专门找一些标准比较高的地方拍，我不关注哪，他们做的标准就低，甚至不去做，久而久之，就会导致“死角”和“盲区”越来越多。“现地现物”是推...
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中国比日本推5S，到底差在哪了？
2019 - 08 - 07
5S的日本环境1.从1s逐渐发展成5s首先，要明确的是，5S并非突然一次冒出，而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大致经历了30年，是缓慢演进而成的。2.为改变糟糕生产环境第二，二战后日本面对特殊的政治环境。二战前日本货质劣价廉，曾是劣质品的代名词，但由于价格低，尚可对外出口。二战后，由于美国不但未受战争的祸害反享其利，而欧洲也在1947年马歇尔计划的援助下快速复兴，日本在美军管治下生产受限，劣质品又难以出口，于是开始在美国质量专家帮助之下走上改进产品质量之路。而糟糕的环境里很难产出高质量的产品，5S应运而生。3.日本企业延续武士道精神第三，日本国民意识和心理状况。传统的武士道精神在企业里延续，团结、奉献、坚韧。不怕吃苦、责任心等这些在我们文化里有些流于口号的东西却体现在他们每个人身上，有这种基础，企业想实现什么目标，一呼百应。有了奉献精神、责任心、不怕吃苦，特别是个人需要服从集体要求和愿望，甚至心甘情愿延长工作时间，使得实施5S几无阻力。4.企业家立志改变低质量形象第四，有一批眼光远大的企业领袖。二战后的日本在美军管治下的经济政治体制催生了一大批具有企业家精神的人物，这些企业家认为必须永久改变二战前日本产品质量低劣的形象，并且态度坚决。他们都把质量作为企业立业之本，并把美国的朱兰和戴明邀请到日本传授质量管理知识。对产品质量的...
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论5S管理
2019 - 08 - 07
“整理、整顿、清扫、清洁、素养”！企业的员工一旦被问及5S是什么的时候都会如此回答。当然，这个答案没有错误。但是究竟如何做好5S的问题确实难住了很多人。丰田成功后被很多企业学习借鉴，但能学到真谛的企业基本没有。就连起源于日本的5S管理也被全世界搬来迚行模仿，那么究竟为什么几十年来丰田一直对外开放，但是无法取得丰田式成功呢？有这样一个故事：福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以询问任何问题。参观后，张富士夫问道，你有什么感想？里德说，没有看到什么特别的地方。里德很失望，没能看到自己渴望的奇迹。事后张富士夫把丰田的总经理们召集了起来，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。我们拥有和福特一样的设备和系统，而福特总裁没有看到我们的独特竞争力。那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、聪明的、负责的、非常成功的团队成员！这个故事基本道出了其它企业几十年学不到丰田的道理。一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是全员的改善能力。而5S管理正是改善的基础。5S管理是丰田屋的地基，视为改善的基础。把地基打的相当牢固以后才能谈改善。5S管理是一种工具，也是一个方法。第一个S是整理，意义就是把要不不要的事、物分开，再将不需要...
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如何使5S改善在现场得以持续
2019 - 08 - 07
近年来，越来越多的企业踏上了精益改善之旅，而这其中又不乏企业以5S改善作为精益的起点，但真正坚持下来并通过5S获得改善成果并顺利走上精益转型之路的企业却很少。因此，大家对于5S的看法都是众说纷纭。在推进精益转型的过程中，我们往往会犯一些错误，诚如有时我们会把精益看得过于简单，有时又看得过于复杂。近来，在与很多客户交流5S持续改善的想法时给了我很大的启示，即在精益实践过程中我们需要不断Hansei（日语反省的意思）以真正掌握精益的原则、原理和方法，从而帮助我们即立足于本职工作又能有所收获。面对5S改善无法在企业持续时，或许应该停下脚步反省下：我们推进5S这些改善方法和工具的真正目的是什么？我们在付出巨大努力推进5S后获得了什么？这些成果如何能在我们的企业维持下去？在此，我们不妨来追溯下5S的起源。5S来源于五个日语词汇的首字母，分别是SEIRI整理,SEITON整顿, SEISO清扫, SEIKETSU清洁, SHITSUKE素养。关于5S的实践最初是被当做一个体系应用于1950年代的日本制造业，当时他们正试图在漫长的生产流程中通过精准的标准作业，在满足节拍时间的前提下生产出具备完美质量的产品。在此背景下，5S改善的目的就是为了确保任何工作都得在节拍内高质量地完成，因此流程中的所有事物都得确保在正确的地方以避免产线员工在工作时“寻宝”，哪怕是花费1秒或2秒的时间。由此可见，精益工具、...
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谈谈PM（预防性维护）的好处
2019 - 08 - 07
预防性维护，包括对组织的设备维护和服务，为在故障发生之前对设备缺陷进行探测和纠正，我们要通过系统的检查、观察，使设备保持良好的运作状况。由于设备不可靠，和计划外服务的维修费用过高，使得生产的质量受到影响，急需采用预防性维护方案。成功预防性维护计划的目的是：通过预测设备故障，最终，延长设备和工具的使用寿命。该流程的实施，通过确保在最需要设备的时间不发生故障，来保证工厂绩效的可靠和高效。随着时间的推移，机械上会有磨损，但你必须了解，在故障前进行预防性更换，总比等着设备故障再去维修要更有效率。预防性维护的直接好处，总结如下：将设备故障与停机最少化减少停机时间设备会安全延长设备的使用生命改善生产文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除
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不追求完美的精益生产
2019 - 08 - 05
实施精益生产究竟需要条件吗？需要基础吗？事情总是应该从基础性的内容开始，这应该是一句真理，但“真理”和“谬论”就在一念之差。精益生产实施的所有条件都是相对的，弄清楚这个观点将给很多企业带来利好。实施精益生产必须要把基础性工作做好，这让很多企业错失机会，错失时间。5S、标准作业是实施精益生产的基础，5S都做不好，怎么可能做好精益？这种观点被广泛传播，也被广泛认可，但这是一个谬论。之所以被认同，是在上图TPS（丰田生产系统屋）中标准作业是基础，也被比喻为房子的地基，造房子必须先打好基地、而且必须打扎实是众人皆知的事实，所以推行精益生产必须先做好标准作业，而5S是标准化基础的基础。所以“5S是精益生产的前提”成为众人认可的“真理”。而我经常批判这些“真理”，很多企业为“真理”付出了代价，巨大的代价！在制品库存堆积如山，工序按能力生产，中间库存不受控，怎么能做好5S，或者要多少年才能做好5S？按照顾问（医生）的建议，很多企业投入极大的热情和决心开始5S历程，历经1年、2年，总多企业败下阵来：员工怨声载道，主管无可奈何，老板顾虑重重！不能说没有一点效果，现场一定比最初的时候好一点，最起码脏乱差好像没有以前那么严重了。对于员工来说：多了很多规矩、多了很多工作、好处总是停留在书面上、理论上，5S就是形式主义，定的规则没有办法被遵守（比如定置：库存多了怎么按规定放？），这是员工们的心声，抵触就自然...
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精益应该是“高大上”的管理吗？
2019 - 08 - 05
在江浙某企业的一次精益项目辅导周总结会议上，各团队准备了自己团队的改善提案上台分享，这个环节的重点是让各团队展示自己团队成员的智慧，获得领导的认可和鼓励，以促进各团队成员继续激发团队智慧，不断提出好的改善提案，以在企业内营造良好的改善氛围。在这次会议上，与会的其中一个主管生产的领导在各团队改善发表完后发言，他把每个团队发表提案的问题都一一指出来，并对有些团队的提案提出了严厉的批评，尤其对其中厨房的师傅将菜刀定位摆放减少工伤的改善重点批评其太“LOW”，指出精益是“高大上”的东西，这样的改善不是精益。台下所有人员神情黯然，鸦雀无声。会场纪律是很好了，但各团队好不容易激发出来参与改善的热情，却被这几句话彻底浇灭了。尤其是第一次参与总结会议上台发表，就被批评改善很LOW，让他很失望，很没面子。事后，有人和我私下聊天说，我们现在提交改善提案基本上都是无形提案（没有直接效益），因为怕写有形提案计算不合老总的意挨批评不划算。谁也不想为了那一点钱冒挨批评的风险。这个团队还算是积极的，没有计算改善提案的有形效果，但至少会继续参与识别问题实施改善，但有些团队直接就不写改善提案了。毕竟这些事情是要付出时间和精力去做的，做出来还要挨批评，谁还愿意做？关于这位老总所讲的“精益是高大上的东西”，我不太知道老总所讲的“高大上”的改善究竟是哪里高？哪里大？哪里上？这方面我有些不同观点。精益管理的核心思想是要消除...
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