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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
JIT生产管理系统的特点是什么
2019 - 09 - 02
1、多数传统的生产与库存管理系统在操作时都是静态系统。在这些系统中，第一，管理重点放在实现各个模块的操作标准上，同时严格地进行控制，以避免与标准产生任何偏差，如果满足了各种变量的设定值（如提前期、标准工作时间、返工率及废品率、搬运时间及成本等），那么系统就认为是成功的。第二，不强调对系统的业绩进行改进，因而是消极系统。但是JIT是一种积极的动态的系统，它强调在批量、准备时间、准备时间、提前期、废品率、成本及质量方面的持续改进，全面地对整个生产过程进行分析，消除一切浪费，减少不必要的操作，降低库存，减少工件等待和移动的时间，对于问题采取事前预防而不是事后检查。该系统没有必须达到的标准，所有的业绩都是前进的过程而不是终点。2、JIT系统是拉动方式以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要的产品品种、数量、时间和质量进行生产，一环一环地“拉动”各个前道工序，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而消除生产过程中的一切松弛点，实现产品“无多余库存”以至“零库存”，最大限度地提高生产过程中的有效性。这种拉动方式有助于在工序间实现前一工序的操作，是把下一工序作为顾客来对待，下一工序是用客户的眼光来检查上一道工序传来的零件，而这恰恰是实行全面质量管理过程的有效前提。3、JIT采用强制性方法解决生产中存在的不足。由于库存已降低到最低状态，生产无法容忍任何中断，所以，整...
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精益生产、精益管理、精益运营，你能否分清？
2019 - 09 - 02
精益生产：鉴别并清除任何奢侈浪费、追求完美精雕细琢和持续改进。精减并撤销任何不升值的阶段，保持持续的feed流、货运物流及现金流量，进而超过提高工作效率、控制成本、降低库存量、减少生产制造周期时间和改进品质的目地，最后高效率、灵便（刚性）解决销售市场及客户满意度。精益管理：承揽精益生产经营的明确的发展战略方位开展层次拆卸，确定当今环节实行的管理方法要务和重点项目建设，并根据经营指标值设置当今每个管理方法要务的指标值和总体目标，一起要建立营销团队，开展重点项目建设的資源适用，进度管理，及环节点评。精益运营：定义的明确提出，其本质总体目标是应用精益生产标准．创建更合适公司的经营管理体系．简单化公司的外部环境运行体制，提升公司生产率，加快关键工作流程，进而迅速没有响应市场的需求。为顾客出示更合乎其消费市场的、规范化的产品和服务。提高顾客价值，提升顾客满意度。精益运营是一个多层次的、体系化的体系管理，涉及企业经营的各个方面的原素．包含合乎精益生产经营核心理念和要求的机构、岗位职责、步骤、员工管理、支撑点系统软件、评价指标体系等因素，精益生产经营规定设置一整套清楚的规范和标标，紧紧围绕这套规范榜样怎样分流程阶段性的制订环节执行方案和阶段目标，同歩配套设施点评标准与方式，有利于开展实行情况的操纵与调节。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除海尔集团觉得此文分享很不错
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运用精益理念时，必须注意的要点
2019 - 09 - 02
中国很多企业在推行精益生产理念时，都是“照抄照搬”或“生搬硬套”日本丰田模式，没有总结出一套真正适用于企业的精益生产管理方案，盲目的推行精益生产，只能是“事倍功半”或是“徒劳无功”。运用精益理念时，要注意以下要点：1、长期坚持，不断改善与创新。2、在充分发挥员工积极性与创造性的基础上强化与稳定过程管理，如建立像霍尼威尔增压技术上海公司工厂那样的逐级汇报与严格纪律的制度。同时，在执行精益的尊重员工、培训与授权充分调动员工参与积极性的基础上，必须有严格的纪律保证。3、彻底弄清与搞懂精益的本质和成功实施的判据与条件，针对公司的实际进行“精益化”的再规划和再设计。4、从强化或抓基础管理人手，例如：从实施5s、6S或3S人手强化整个企业的基础管理；从工作流程和工作方法与定额时间的规范化或标准化入手确立实施精益的基础；或者利用60管理从确立TSS总目的、在TCS的驱动下建立“以顾客为中心”与“以人为本”的精确量化、人人参与和人人负责的管理基础，等等。5、制定切实可行的实施精益的计划、实施程序、过程管理控制措施、实现过程实时监视与反馈、业绩测评指标、问题与故障出现的应急管理、培训考核的基础是授权、激励与回报的措施和不断改进的制度与方法，并确保它们落实于整个实施过程。6、认真为项目的实施做好精益项目的规划与计划、组织、管理控制、资源保障、人才和技术的准备。7、学习与掌握创新管理与创新的理论与方法，...
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工业4.0时代，丰田精益生产方式是否仍然适用?
2019 - 09 - 02
工业4.0是指利用物联信息系统CPS将生产中的供应、制造、销售信息数据化、智慧化，将制造业转向智能化为目标的一场“自下而上”的生产模式革命，最后达到快速、有效、个性化的产品供应。再说一下丰田精益生产方式的由来。脱胎于福特大批量制造，丰田从1945至1975年，经过30年时间锤炼出的一种新的生产方式。时下，许多企业正在或已经开展丰田精益生产方式，有一个共同的疑惑：工业4.0来了，搞丰田精益生产方式还有必要吗，都已经智能制造了，都已经万物互联了，是不是直接上马工业4.0就得了？简而言之一句话，工业4.0的到来会打击到丰田精益生产方式吗？会不会替代现有的丰田精益生产方式，产生一种新的生产方式。下面就分析一下工业4.0与丰田精益生产方式的相互关系，解除它们两者之间的恩恩怨怨：1、工业4.0的理念基础和前提是精益生产思想。工业4.0属于万物互联，机器按照既定的程序、流程工作，人已经很少或几乎不会参与生产流水线具体操作，但一切皆在可控之中。其中有一种底层的思想决定着这一套体系的科学运行，这套体系就是工业4.0体系，底层的思想就是精益生产思想。而精益生产是不同工业革命时代所对应的作坊式生产、大规模生产、多品种小批量生产和个性化定制生产的一种，属于多品种小批量生产模式。精益生产是一种生产思维，与生产动力属于两种不同范畴的东西。2、一个是钱的问题，一个是思想变革的问题。每一次工业革命带来的是巨大的投...
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精益管理拯救服务业：服务的精益流程
2019 - 08 - 30
服务的精益流程如今在汽车、机械设备等制造业领域，精益正在或已经成为一项必须实践的管理思想和原则，ABB（天津）运营经理孙永明认为，随着服务经济的兴起和市场竞争压力的增大，很多制造企业选择了服务转型，提高价值创造能力。而这种转型也影响到服务性企业将精益服务作为一项核心竞争力。就像制造业一样，服务业的精益改善也是从“定义、测量、分析、改进、控制”五个步骤展开的。具体而言，余锋认为，首先，“顾客的需求决定价值”，意味着服务企业的一切流程都要考虑到顾客的需求，比如银行柜台业务的隐私需求等，一切从顾客的角度出发，根据市场而不是根据自己的主观臆断来做出决策。其次，确定整个价值流的全部过程，这需要企业对产品服务的全过程进行准确的分析和判断，包括产品的设计和服务过程、服务组织信息流动过程、人力资源的组织过程。同时，要“使价值流流动起来”，明确和找寻到的价值流动过程中的浪费，等待、价值流回流和因服务的返工返修的浪费，提高服务过程的效率等。此外，要由顾客来拉动价值流，意味着所有的过程都要紧紧围绕顾客的需求来进行，根据顾客需求的品种、数量和需求时间等来组织企业的服务过程。而且要根据顾客和市场要求的不断变化，确定对价值的理解，同时根据不同期间的不同情况来确定价值流的状态，不断消除浪费，提高价值流的流动水平，满足顾客要求。时间在变、员工在变、客户需求在变，如果一个企业的标准化流程3~5年不变，就是有问题的。...
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精益管理拯救服务业：精益服务的挑战
2019 - 08 - 30
精益服务的挑战如果用精益化的标准流程来改造服务业，这是否与服务业本身需要极大弹性和灵活性可能产生矛盾？“的确如此，”余锋认为，这正是服务业精益改进中具有挑战性的地方。比如在以客户为导向的原则下，一些连锁服务业中在不同门店，甚至相同门店的不同服务员，在遇到顾客多样性的需求时，如何能提供更贴心、更多样的服务，有时可能很难标准化。“但是可以考虑的是，有些后台的东西是可以标准化的，但是前台的与客户直接面对的服务可以加入灵活性与弹性。”余锋说。与制造业中的精益管理不同，余锋认为，服务业的精益不是简单地追求效率最大化，甚至有时为了提高顾客的满意度，服务业中会保留一些浪费。比如海底捞员工餐前递给顾客的湿毛巾，从精益的角度来说就是浪费，但是从顾客角度来说，这是服务实体化的表现。另一方面，制造业中员工除了与顾客打交道，在生产制造部分很多都是与机器设备打交道，因此变量小，流程相对比较好控制。但是服务业大量的工作需要是直接与人打交道，有时这种服务产品很难量化评估。“因此制造业中的精益方式不能简单生搬硬套到服务业中来，除了效率，服务业中更需要些人性的东西。”相对而言，欧美、日本一些发达国家的服务业水平、效率相对较高，不过中国的一些服务企业也在改进，比如招商银行、在美洲银行入股后的建行等，现在有更多的企业意识到高效率、高质量的服务不仅使企业的核心竞争力加强，而且能带来高附加值利润，但由于大部分精益方面的专业...
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烟草企业设备精益化成本管理策略
2019 - 08 - 30
烟草企业中的设备成本管理是至关重要的一个管理关节，烟草企业要想获取良好的经济效益，就务必要提高自身设备成本管理水平。设备的精细化成本管理，指的是确保设备的充分利用，降低设备故障引发几率，设备零库存，如此可极大程度上降低设备维修保养中产生的成本，进一步提高经济效益。由此可见，对烟草设备精益化成本管理开展研究，有着十分重要的现实意义。烟草企业设备精益化成本管理策略烟草企业设备精益化成本管理是一项复杂的系统工程，要求不断研究、 改进。全面烟草企业在时代发展新形势下，要紧随社会发展脚步，强化改革创新，在先进科学技术、成功发展经验的支持下逐步强化设备精益化成本管理，如何进一步促进烟草企业设备精益化成本管理有序开展可以从以下相关策略着手：- 推进运行信息的精益化依托先进工业控制及现代信息技术，达成各式各样烟草企业设备数据采集系统、设备监测系统、设备生产系统等相互间的互联互通及有效集成，推进运行信息的精益化，实现一系列系统数据信息与烟草企业设备运行关联数据信息的协同分析，进一步实现烟草企业设备数据采集、分析工作的有序开展，积极促动烟草企业设备成本管理不断朝现代化方向发展。- 推进状态预测的精益化依托对设备技术状态、运行效能数据开展全面分析，推进设备状态预测的精益化，于准确环节对准确部位开展准确的维护保养，进而增强设备维护保养决策性，避免超负荷的维修处理，尽可能降低设备运行故障的引发几率...
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四步成为可持续精益企业——拓展精益项目
2019 - 08 - 30
精益既是一种方法，亦是一种管理哲学，旨在推动运营模式中关键领域的转变。在成功的精益项目中，精益是企业日常运营的组成部分，在客户体验、产能提升和运营风险等关键绩效领域可以创造显著收益。我们认为，成为真正的精益企业的整个'旅程'由四个关键步骤组成：拓展精益项目在从试点阶段逐渐过渡到全面实施的过程中，企业必须为每个流程设定高、中、低三种不同的优先度，制定一个覆盖整个组织的总蓝图，并应避免将任何流程或领域视为不能更改或调整的“神圣之地”。企业应在试点项目取得成功后立即宣布正式全面实施精益项目。企业需要推动员工更深入地参与其中，调动中层管理团队的积极性，并与全体员工沟通项目进展和成效，以保持持续前进的动力。关键的端到端流程需要经历5~10轮的精益化调整。企业应在其精益能力不断增强的过程中，逐步增加每一轮精益化调整所涉及的流程数量，在项目成熟后，每一轮可同时开展5~8项精益化调整。对大多数企业而言，每轮精益化调整所涉及的流程数量将取决于该企业自项目启动伊始所构建的专长水平和专门投入的资源。部分企业设立了内部教育中心，专注于精益培训，有时还会包含精益认证项目，对精益能力的培养和提升予以认可。此外，企业还应投入部分顶尖人才来实施精益项目，并应制定一些激励措施，以确保项目无论对管理人员还是普通员工而言都具有足够的吸引力。将精益理念和能力全面渗透到整个企业内部同样十分重要。参与初期项目...
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精益生产必须要经过的4个阶段
2019 - 08 - 30
实施精益生产必须要经过以下的4个阶段：1、采用价值流图析技术，过程分析等方法，明确当前过程中所存在的浪费。2、采用精益技术，改进和消除所发现的各种浪费。3、对改进的效果进行评估。4、对于行之有效的方法进行总结，使之规范化，纳入公司管理系统之中。企业内实施精益生产可归结为一个基础，三个方面。一个基础就是指实施精益生产的准备工作，即采用横向功能小组等团队工作方式实施5S管理和推广持续改进。三个方面是1、设备管理；2、生产管理；3、质量管理。这一个基础，三个方面缺一不可。在设备管理方面，设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏。如果设备的管理不妥善，使用不当，就会经常出现故障，一出现故障生产线就会停止生产，这样在生产管理方面就造成了停产。如果设备不稳定，加工出来的产品的质量不合格，这样问题就更加严重，耽误的不仅仅是生产了，因为加工出质量不合格的产品的效益是负效益。所以在精益生产中设备管理是很重要的。在生产管理方面有几个重点工作：1、减少准备时间。减少工人工作前的准备时间可以相对的增加产品的增值时间，提高生产效率。还有，较短的准备工作是实现小批量生产的前提。2、小批量生产。生产只有做到小批量生产才能使生产线变的灵活，才能减少库存和生产周期。3、缩短产品生产周期。只有尽可能的的缩短生产周期，才能实现多品种混流均衡生产。这样就可以提高企业对市场变化的反应能力。4、均衡混流生产。均衡混流...
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JIT生产方式的管理体系与作业方式
2019 - 08 - 30
JIT生产方式的管理体系JIT生产方式，从本质上，是一系列与信念态度结合在一起方法和程序体系，这一体系将上述诸因素结合在一起形成一种如何管理企业经营的思想，作为一种生产作业管理技术，是多种手段和方法的集合，并且这些手段和方法都从各个方面来实现基本目标。因此，JIT生产过程具有一种反映其目标与方式关系和体系。· JIT生产管理作业方式JIT采用拉动式作业流程，拉动式作业与推动式作业有不同的物料移动指令。推式作业方式是根据MPS和MRP下达生产工令单（生产工票），根据生产工票将物料配套发往各个工作中心。上工序完工后生产工票与加工完成的物品向下工序传递，物料是从上工序向下推动传送的；在上工序未完工前，下工序只是等待物料、组件加工。这样，会形成一定的生产物料库存，因面称为“推式作业”。而拉动式作业的物料移动是来自下道工序，JIT作业安排实行适时、适量、适地安排生产，当总装计划（FAS）下达后，后工序向上工序领取本工序所要的组件进行组装。当上工序的加工组件数量不能满足下工序的组装要求时，产生需求信息。JIT生产中常用“看板”只在上下工序之间传递，每道工序之间都有“看板”。这种物料需求指令方向是来自后工序，由后工序向前工序传递加工需求指令，因而称为拉动式生产作业“看板的目的是为了控制在制品库存，即需要时在进行生产，物料才被拉动。拉动式作业大大地减少了在制品库存及排队等候的时间，并简化...
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企业实施精益生产管理的特征
2019 - 08 - 30
精益生产管理在企业中发展，为很多企业消除很多不必要的浪费，实现产品的精益求精。为企业生产发展取得很好的效果，去掉一些对生产发展无关的东西，对企业生产岗位进行合理的调整。通过不断地对精益生产管理进行精简，从而达到提高生产的效率。下面是企业实施精益生产管理的主要特征。一、注重客户，产品面向客户。与客户保持密切的联系，将用户纳入产品开发过程中，以多变的品种、尽可能的交货期来满足用户的需求。二、以人为中心。充分发挥一线员工的积极性和创造性，下放部分权力，使员工积极的为企业建设献计献策。此外，还要满足员工学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的具有竞争意识的企业文化。三、以精简为手段，实现组织结构精简化，去掉一切多余的环节和人员。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产人员的数量。另外，采用JIT和看板管理生产，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。四、团队工作组和并行设计。精益生产强调以团队工作方式进行产品的并行设计。团队工作组是指由企业各部门专业人员组成的多功能设计组，对产品开发和生产具有很强的指导和集成能力，是企业集成各方面人才的有效组织形式。五、准时供货方式。准时供货方式可以保证最小的库存和最少的在制品数。为了实现这种供货方式，应与供应商建立良好的合作关系，相互信任、相互支持，利益共享。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询老师...
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精益生产管理培训60问答，你能答上多少？
2019 - 08 - 30
1、精益管理评价规范中“人机工程”要点中“人机工程”的定义是什么？答：通过人、机系统设计，充分考虑人和机器的特征与功能，使之相互协调配合，构成有机整体，使整个人、机系统可靠、安全、高效，以及操作方便和舒适，达到生产和工作的最佳效果。2、精益生产核心理念是什么？答：精益生产的核心思想就是“全员参与、持续改善”。3、精益管理评价规范中“存货”要点中的第四级内容是什么？答：存货指标分解到班组，按周开展存货指标统计与分析，制订改善措施，存货指标较上期有改善趋势。4、什么是精细化管理？答：精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。5、精益管理评价规范中1.4.1“精益培训”要点中的第四级内容是什么？答：精益管理培训体系完善，年度精益培训人员覆盖率达到80%以上，计划执行率达到95%以上，大部分员工具备一定精益改善能力。6、精细化管理的核心内容是什么？答：精细化管理的核心内容是：“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗 位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。7、精益管理评价规范中“标准建立”要点中的评...
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为什么你工作能力强，领导却提拔比你更差的人？
2019 - 08 - 29
难道领导的眼光真的那么差吗？不可能，否则他怎么会成为你的领导呢？这仅仅是你站在下属的角度去思考，如果换个角度的话，你会提拔现在的你吗？请仔细思考。这是第一个问题。第二问题：工作能力是被提拔的充分条件吗？显然不是。工作能力包含很多种，从你的问题来看，你可能更多表达的是一种专业方面的能力强于某一个同事。但是作为一个团队的领导者来说，所需要的是一种综合的能力，而不仅仅是专业的能力。例如：-沟通能力-领导力-协调力-管理能力-前瞻性能力-资源获取力这些都是能力，也是作为一名领导者所必备的，所以当你用你的专业能力去对比你的同事的时候，自然会被所谓的长处蒙蔽了眼睛，而忽略了全面的比较。因此，看到全局，看的全面，不以偏概全也是作为领导最基本的能力，或许这也是你最欠缺的。第三个问题：如何才能被提拔？从你的问题看，你觉得比你差的人都被提拔了，却没有提拔你，于是你愤愤不平，但是你如果换位思考一下，你究竟与你的同事差距在哪里呢？如果你是你的领导你会提拔谁呢？如果你可以换位思考的话，你一定也会明白领导为何提拔对方，而不是你。其实，换位思考是问题解决中最重要的一个环节，即客户思维，当你站在客户的角度去思考问题的时候，一切都会迎刃而解。切记，这并不是啊Q的精神胜利法，而是一种视角的切换，是为了更好的解决问题。例如，你可以这样思考：-你的同事有哪些优点？-你的领导提拔他的理由是什么？-你是否可以与你的领导进行一...
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德国制造工厂里那些值得借鉴的生产观念！
2019 - 08 - 29
德国人有一个根深蒂固的观念，是人都会犯错，都会有误差，特别是在生产环节，这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大，必然会最终影响产品的品质。尤其是在批量的生产制造中，人的因素越多，最终产品出问题的可能性越大。所以德国人提高品质的思路非常直接，就是在生产环节要动用一切可能的手段把人的天然影响降低到最小，把每件事情都分解成机器（或者人像机器一样动作）能简单执行的。换句话说，就是提高生产的自动化水平，只要机器能做的，在成本合理的范围内，就坚决不让人做。所以德国的工匠们，更多的将心思花在研究各类高端装备，大到汽车生产线，小到牙刷植毛机，在德国都能找到相应的业内顶尖的机械制造商。我们来看看德国工厂那些借鉴的生产管理方法。▌ 流程化生产流程化的核心目的就是把生产过程切分成非常细小的片段，每个片段都遵循严格的顺序加工，片段之间用自动化的传动装置连接起来，每个片段简单到不需要人工操作的时候，就被机器取代了。▌ 可测量性能优异的各种测量仪器仪表也是德国人造的比较好。他们希望生产的每个环节都可以精确测量到产品和生产线的各种问题并及时纠正。通过这些测量手段，他们在生产过程中引入了大量的反馈回路来保证生产的产品品质波动控制在很小的范围内，这是保证产品品质的重要前提。另一个大家熟悉的行业的例子，德国人的厨房比咱们中学生的化学实验室设备还要多，所有食材都是要用精确测量的，当然，所有加工时间和关键环节的...
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制造业工厂如何实现零库存管理
2019 - 08 - 29
长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。01库存及零库存的理论认识1.1 库存所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理，将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。1.2 零库存的涵义及其对企业的作用零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货...
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卓越企业供应链管理七大基因
2019 - 08 - 29
如果让你列一份当今世界最佳公司的清单，哪些公司会出现在你的脑海?沃尔玛、戴尔、三星、丰田……是它们品种繁多且质量明显优于其竞争者吗?可能是。是它们渠道更优秀，与供方谈判能力更高吗?或许是。是它们的供应链和综合物流能力与众不同吗?绝对是。　　这些企业在供应链管理实践中都成了各自领域的标杆，剖析它们的管理方法，笔者发现在各自旗帜鲜明的同时，亦呈现出共同的特征。选对位置供应链运营的高效首先在于合适的地理选址及系统规划，从一开始就将工厂、仓库、配送中心等选址纳入企业战略层面决策。最典型实践是日本的丰田公司,它的供应商均集群在爱知县(现在更名丰田县)，距离丰田组装中心平均才30千米，这为丰田的精益生产提供了地理条件。麦当劳在进入中国之前，先是来中国寻找土豆种植基地，最后选择了河北承德及内蒙古地区，这为麦当劳在中国实施本地化采购提供了基础。当然这里有个原则：离散型企业的产业链要尽量集中，流通中越来越轻的产品，其工厂尽量设计在距供应商较近的地方，越来越重的产品，工厂则设置在距离客户近的地方。 　　简化结构　　这里的“简单”有两层意思，一是企业内部的产品品类简单。　　假设走进一家餐厅，侍者为你呈上多达50款菜品的菜单，这背后意味着什么呢?意味着厨房需要为这50款产品备原材料，从而需要更多的仓库和冰柜，对餐厅而言将有更多的成本损耗、需求预测也可能更不准确，导致这类餐厅缺乏柔性，库存高、反应...
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运用精益理念时，要注意以下要点
2019 - 08 - 28
中国很多企业在推行精益生产理念时，都是“照抄照搬”或“生搬硬套”日本丰田模式，没有总结出一套真正适用于企业的精益生产管理方案，盲目的推行精益生产，只能是“事倍功半”或是“徒劳无功”。运用精益理念时，要注意以下要点：1、长期坚持，不断改善与创新。2、认真为项目的实施做好精益项目的规划与计划、组织、管理控制、资源保障、人才和技术的准备。3、彻底弄清与搞懂精益的本质和成功实施的判据与条件，针对公司的实际进行“精益化”的再规划和再设计。4、从强化或抓基础管理人手，例如：从实施5s、6S或3S人手强化整个企业的基础管理；从工作流程和工作方法与定额时间的规范化或标准化入手确立实施精益的基础；或者利用60管理从确立TSS总目的、在TCS的驱动下建立“以顾客为中心”与“以人为本”的精确量化、人人参与和人人负责的管理基础，等等。5、在充分发挥员工积极性与创造性的基础上强化与稳定过程管理，如建立像霍尼威尔增压技术上海公司工厂那样的逐级汇报与严格纪律的制度。同时，在执行精益的尊重员工、培训与授权充分调动员工参与积极性的基础上，必须有严格的纪律保证。6、制定切实可行的实施精益的计划、实施程序、过程管理控制措施、实现过程实时监视与反馈、业绩测评指标、问题与故障出现的应急管理、培训考核的基础是授权、激励与回报的措施和不断改进的制度与方法，并确保它们落实于整个实施过程。7、学习与掌握创新管理与创新的理论与方法，...
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如何推动精益生产管理文化在企业管理中落地生根？
2019 - 08 - 28
推动精益生产管理文化在企业管理中落地生根，要关键确保以下几点：1：加大宣传力度。要提高对精益生产管理文化的全体成员贯彻执行，使诸多员工掌握精益生产管理基本概念，逐步推进对精益化管理的掌握和掌握，造成精益生产管理意识。2：做好管理制度保证。用管理制度保证精益生产管理既定目标完满促进，提升对精益化管理的执行力。3：做好总结提炼。从精益化管理的社会实践活动中总结提炼工作经历，不断融入、完善精益生产管理文化创意。4：做好激励主导性。要以适当的激励防范措施保持员工对精益生产管理改善的自觉性，提升员工塑造精益生产管理文化创意的自觉性。精益生产管理文化创意要有其人性化，有人性化才有魅力。在锲而不舍数据统计文化创意、改善文化创意等联动性要求的一块儿，要在显出企业特点上狠下功夫，寻找精益生产管理文化创意与企业实际的契合点。从企业独特的环境要素和内部规范前往，在企业文化理念提炼、经营思想梳理、社会实践活动方式和视觉体验上体现出与众不同的人性化和特性，造成既具有时代特色又别具匠心风采的精益生产管理文化创意。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人
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精益生产方式该如何完美落地？
2019 - 08 - 28
现下精益生产方式成为一个企业重要的生产管理活动，也是现代企业发展的重要模式，精益生产方式在经历了几十年的发展和完善，已上升到了理论高度的精益生产了，而且可以形成具有特色化的现场管理的体系。那么精益生产方式该如何完美落地？一、精益生产方式之人才篇21世纪最贵的资源就是人才，至今，人才依然是制约企业发展的最最重要的命脉之一。1、五型班组培养。基层班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，处于兵头将尾的班组长在生产中的重要作用与地位在这里我不再阐述。2、早会系统建立。早会系统分为：员工早会与管理晚会。3、工作教导系统。工作教导系统是一套新员工（技能、方法）训练系统，分为四阶段二十步骤。二、精益生产方式之现场篇假如说人才、绩效体现的是让管理者/员工具备精益管理的能力与意愿，那么，精益现场则是让精益生产直接创造管理效益的环节。1、现场调研诊断。只有充分了解甚至解剖企业，才能清楚企业的结症所在，改善才有的放矢。2、确认企业现场改善目标。3、指导改善工具方法。依据企业实际需求，分清主次重点导入，并逐步转化为企业自身特色的精益工具、方法。4、建立标准化传承。精益人才、精益绩效、精益现场三者合一，让企业精益生产高效落地、有的放矢，助力企业转化升华为业界标杆。随着企业内部长期实践经验的积累与文化升华，精益生产方式会逐步形成具备自身企业特色的精益生产，也就达成了我们的终极目标，从向标杆学习到把自身做成标杆。...
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车间主管要这样抓现场生产管理
2019 - 08 - 28
首先是怎么去管好自己，如果连自己都管不好，怎么有能力去管好生产现场？我们要经常自我反思和自我总结：第一点，是否按照我们公司的方向走；第二点，是否严格要求自己的言行举止，作为车间主任，是中层管理者，对其言行的要求是非常严格的，如果连自己的言行都把握不了，那么如何去管好下属，如何抓好生产现场管理呢？第三点，是否严格遵守公司规章制度，制度代表着公司的大方向，是一个公平、公正的制度，如果不严格去执行公司制度，会造成员工不服，导致生产现场更难管理；第四点，是否跟上公司的发展需求，在座的各位都是资质较老的员工，公司在不断地发展，需要我们不断地学习，提高自己的管理水平，跟上公司的发展步伐；第五点，是否能服务好员工，可能在10年前，我们是用管，而现在我们要改变这个思维，要服务好员工。记得我是97年10月份进公司，当时在总公司码头，有1000多个人应聘，最终招了20多个人，我当时的体质也不差，但我们在专训时，我是站在最后一个，个子最小。在当时，你不录用他，他可能会求着着你，就算罚他1000或2000都无所谓，但现在就完全一样了，如果去罚他或骂他，肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维，服务好员工，教育他们，帮助他们提高，包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们，就会让他们觉得被忽视。其次，我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产，这也是我们抓好生产...
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