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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
工厂管理实践
2017 - 10 - 12
鞋业精益变革经典案例---厦门精益建厂ecco的品质管理文化其来有自，公司内部流传了许多有关Karl Toosbuy拿着剪刀在工厂巡视的说法，精益求精的匠人精神让这位据说脾气不好的老板发挥得淋漓尽致。照我听到的说法，老板常常在欧洲的工厂里发飙，其状可怖。当看到他认为有损ecco声誉的产品质量和现象时，他会把鞋扔到别人的身上或脸上（那可是在欧洲！）或者直接把产品剪烂。这样偏执的品质聚焦一路延续到中国工厂，表面上由技术专家和品质经理主导，实际上则由整个管理层传承了下来。今天介绍他们的一个具体作法——清晨巡线制度。这个活动每天清晨持续30分钟，是例行的现场办公。绝不是做秀（不需要秀给谁看）。当然，这个活动逐渐超越了品质管理范畴，覆盖了生产管理几乎一切面向，但我相信起源于对品质的关注。顺便说一下，这项制度的始作俑者也是我的直接上司负责ecco厦门建厂的英国项目经理。在ecco厦门工厂，每一天早上7点管理层和日班员工上班时，白夜班工人正好完成交接（2005年-2008年有开夜班，6:30-7:00交接），白班开始生产。7:30开始，总经理、副总经理和各分厂经理、品管经理、技术经理、技术专家们一道集合在原料仓的皮料检验区，高级经理们会亲自在日光灯工作台上仔细检视前日进货的各批次牛皮，并讨论是否放行以及处理方案。看完皮料，管理层一行10人左右，分3组进入3个厂区，选择任意一条产线（每日不重复）进...
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工厂管理实践
2017 - 10 - 09
节拍时间和补料间隔时间节拍时间和补料间隔时间节拍时间（takt time）是有关产品流经从原材料到顾客各个步骤的不变的、统一的前进速度的根本性概念。节拍时间是产品流动速度的鼓点周期。实际上，Takt在德语中是节拍器额的意思。理解节拍时间对于重复性生产的精益运营中的流动和流程图非常重要。 节拍时间等于可用工作时间（比如每天）除以每天的平均需求量。注意，这里有两个变量：一个和顾客有关；另一个和工厂经理有关。因此，如果需求变化，经理仍可以调整可用工作时间，来维持节拍时间不变。可用时间是实际时间扣除计划的停工时间（用于维修、小组会议、休息等）。需求是平均的销售速度（包括备件）加上任何额外的订单，如测试件，或者（我们不希望的）预计的报废数量。它的单位是时间。比如，30秒，或者两个产品之间相隔30秒。如果有多件产品同时从生产线流出，总的节拍时间计算方法为：可用时间除以总的零件数量。 举例：比如你有A、B、C三种产品，比例关系为3：2：1，每次的需求为120件A，80件B，40件C。每次可用时间是200分钟。节拍时间是200/240≈0.83分钟≈50秒 可能按照固定的顺序组合ABABAC，每6×50=300秒重复一次。在这一点上，用滑雪缆车做比拟很恰当。缆车以不变的速度移动，只是里面乘坐的人的组合发生了变化。 有些公司将换型时间从每周的工作时间...
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工厂管理实践
2017 - 10 - 09
全员生产性维护全员生产性维护全员生产性维护（TPM）被看作精益不可分割的一部分。如果机器频繁发生故障，肯定没有精益实施可以获得成功。通过更恰当地使用并延长设备的寿命，TPM的意义远远超过故障停机问题，它还包括可用性、绩效和质量，以及安全和资本投资。TPM和图6-2所示的浴盆曲线有关。并非所有的机器都具有全部的浴盆曲线失效特征，它有三种类型。 类型I：如航空发动机，很多的冗余被设计进产品。如果小部分失效，整体将没有大碍，它可以保持继续飞行。经典的电子产品也属于此类型，在一开始的“调试期”故障率较高，此后进入稳定的运行期。类型II：汽车是此类型的典型代表。新产品工作正常，随着磨损的产生，故障率提高。大部分的发动机和马达也是如此。类型III：这是传统的“浴盆曲线”。许多产品的失效模式就是这样，从灯泡到复杂的机器。以灯泡为例：刚插入灯座的时候有可能立即产生故障，如果此时没有出现故障，那么大部分的灯泡都在一定时期以后陆续出现故障。如果有以可靠性为中心的维修保养，可以根据故障模式对维修的类型进行调整。 TPM和全面质量管理（total quality management，TQM）有很多共同点。每个人都要参与其中，行使特定职责，并非仅仅依靠专家。在全面质量管理中,有一个“质量链”的概念；同样，TPM有设备寿命周期的概念，两者都可以预防为目的。两者都将范围扩大到操作者、产品、...
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2017 - 09 - 15
精益经典案例-Part V: 管理层的gembaecco的品质管理文化其来有自，公司内部流传了许多有关Karl Toosbuy拿着剪刀在工厂巡视的说法，精益求精的匠人精神让这位据说脾气不好的老板发挥得淋漓尽致。照我听到的说法，老板常常在欧洲的工厂里发飙，其状可怖。当看到他认为有损ecco声誉的产品质量和现象时，他会把鞋扔到别人的身上或脸上（那可是在欧洲！）或者直接把产品剪烂。这样偏执的品质聚焦一路延续到中国工厂，表面上由技术专家和品质经理主导，实际上则由整个管理层传承了下来。今天介绍他们的一个具体作法——清晨巡线制度。这个活动每天清晨持续30分钟，是例行的现场办公。绝不是做秀（不需要秀给谁看）。当然，这个活动逐渐超越了品质管理范畴，覆盖了生产管理几乎一切面向，但我相信起源于对品质的关注。顺便说一下，这项制度的始作俑者也是我的直接上司负责ecco厦门建厂的英国项目经理。在ecco厦门工厂，每一天早上7点管理层和日班员工上班时，白夜班工人正好完成交接（2005年-2008年有开夜班，6:30-7:00交接），白班开始生产。7:30开始，总经理、副总经理和各分厂经理、品管经理、技术经理、技术专家们一道集合在原料仓的皮料检验区，高级经理们会亲自在日光灯工作台上仔细检视前日进货的各批次牛皮，并讨论是否放行以及处理方案。看完皮料，管理层一行10人左右，分3组进入3个厂区，选择任意一条产线（每日...
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2017 - 09 - 15
精益经典案例：Part II 单件流2008年的情形，单件流在针车、成型和整理包装线初步实现。 鞋服行业里面，如果跟人谈单件流最好先准备好接受讪笑或嘲笑，尤其是谈论针车单件流。曾有不少家伙对我说单件流不适合鞋业，每当这些时候，我都保持沉默，因为说服他们不仅很累，而且没有好处。我牢记大野耐一的话“It’s not necessary everyone need to succeed.”今天我偏偏准备介绍针车单件流（当然在鞋业语境下单件流的定义是一双），或许他们能够明白为什么自己做不到。针车单件流针车流水线上，鞋面放小篮，皮料一双放一篮，辅料6双放一篮。每6+1=7个篮，一张条码放下去。按照Workstudy的最优工位布局设计，员工分坐在线体两侧，相向或相背都经过推敲。每个工位的手持不允许超过一双鞋面。皮带转速按照节拍时间设置好，由组长控制着。每小时在头尾的目视化看板更新产量和品质数据，全线即视。 管理者只需要看任何一个工位有超过一双鞋面在操作，就可以判定存在异常（瓶颈、质量、机器、技能、材料……）。好几个月里，我作为生产经理到现场常常只检查一件事，就是看哪里有堆积，就在哪里解决问题。 除非单件流是摆给别人看的，否则背后必然凝聚冰冻三尺之功： 第一、高质量的IE工作： •   每个型体有实测标准工时，工时必须准确&#...
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工厂管理实践
2017 - 09 - 13
德尔福派克电气的精益生产案例发源于丰田汽车公司的“精益生产”方式长久以来被认同为是提升竞争力的主要手段，并已从汽车制造业推广到其他行业。德尔福公司于2002~2003年聘请曾在丰田公司做精益生产的资深专家Kaz Nakada，在葡萄牙的样板工厂成功实施精益生产后，再推广到全球工厂。德尔福派克电气系统公司自1994年进入中国建厂之初就开始推广精益生产模式。随后，时任德尔福派克亚太区精益生产经理的吴开源先生同当时亚太区各部门经理组成的精英小组一同赴葡萄牙工厂观摩学习，再重新打造了德尔福派克亚太区第一个精益生产的样板工厂，也就是今天的A5工厂。日前，本刊记者采访了现任德尔福派克亚太区电子/电气分配系统亚太区通用/上汽客户部亚太区总经理兼德尔福派克中国董事吴开源先生，就其掌握的精益生产精髓做了深入沟通。记者：精益生产的精髓及需要遵循的原则是什么？德尔福派克电气系统目前实施精益生产的情况怎样？吴开源：精益生产的精髓是质量可靠、及时供货、控制成本，这也是丰田制造系统开发过程中的精髓。汽车生产企业的精益生产体系是制造业中要求最严格的。精益生产的主要原则是在正确的时间做正确的产品，同时保证做正确的数量，还有就是缩短生产周期，提高质量和效率。德尔福派克电气系统整个亚太区的制造系统都遵循着这几条原则，打造了统一的制造体系，就如同一条链子，链子的强度取决于最弱的那个点，如果整条链子上的每个点都强了，那整...
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工厂管理实践
2017 - 09 - 08
培养多能工的方法1、岗位定期轮换◇ 定期调动：指以若干年为周期的工作场所（主要指班、工段或部门）的变动，工作内容、所属关系、人事关系都发生变化。主要以基层管理人员为对象进行。 为了要求一般作业人员“多能化”，基层管理人员必须先做出典范，提高自身的管理水平。基层管理人员的定期调动计划由车间制定，主要应考虑被调动人员到目前为止的经历，尚未担任过的工作，本人希望和意愿，对现场工作的影响等几个方面的因素。基层管理人员的定期调动主要是为了使他们能在新的人事关系、工作环境中学习未曾掌握的知识和技能，进一步扩大视野，提高管理能力。而且，在一个新鲜的环境中，容易发现原有人员习以为常不认为是“问题”的问题，采取新的对策进行改善的积极性也较高。 ◇ 班内定期轮换：根据情况而进行的班内变动，所属关系、人事关系基本不变。班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多能工。为了有效地进行管理，基层管理人员也应该参与训练。 为了实现人员精简，最重要的还是一般作业人员的“多能化”，因此班内定期轮换具有更重要的意义。班内定期轮换的计划由班长制定。具体作法是把班内所有的作业工序分割成若干个作业单位，排出作业轮换训练表，使全体作业人员轮换进行各工序的作业，在实际操作中进行教育和训练，最后达到使每个人都能掌握各工序作业的目的。此外，可以通过多能化实现率的来衡量多能化的实施情况。多能化实现率可以...
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工厂管理实践
2017 - 09 - 04
初级工业工程师，请不要把现场实践当苦力近期，我有两位特训营学员所在的企业，因为生产人力需求不到位的问题，导致了大量办公室人员去现场支援，这种支援性的工作平均占用每天约50%以上的时间，所持续周期也不是一天两天，而是更长远的以月为单位计算。这种情况导致的结果当然是会让办公室人员不满意，大家的抱怨很大，负能量也增加很多，作为一个“过来人”，是完全可以理解大家伙儿的心情。咱们且不说这种现场会对公司带来成本上的损失，因为毕竟大家拿的工资不是普通作业员的标准。但就从个人的心理与工作环境来讲，现场作业还是相当辛苦的，因为目前都是八九份月的天儿，如果去一个没有空调的生产现场工作，这些知识分子们肯定是不乐意的。 这样的工作状态，如果对于一个工作N年的人来讲，有上述想法是情有可愿的。但这个人群里面有一位是我的学生，她是一位大四阶段正在实习期的学生，这份工作是她第一份入职企业的工作，职务是IE技术员，目前正跟着她的老大，一位工作经验约5年的IE工程师从事着经管部IE的职能。她们的职能主要是监控各生产工序的效率数据，并推动公司的提案改善，原本井然有序的工作也因近期生产支援而放慢，每天超长加班支援现场的工作也让她们苦不堪言。尤其是我们那位大四应届生同学，突如其来的“变故”让她觉得一直这样生产支援下去到底还能够学到什么？毕竟，初入职场的应届生们，对学习成长的渴望是非常强烈的，这也是可以理解的。&#...
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工厂管理实践
2017 - 08 - 21
实施精益改善的基本套路 精益是借助有效实施载体进行持续改善活动。在进行改善前，我们需要对现状进行分析，以客户需求为出发点，以价值流分析(Value stream analysis)为手段，识别整个订单执行流程中所有不增值(NVA)的活动并加以消除，从而有效降低在制品库存提升生产效率，改善产品质量和设备，提高最大效益。它的目标是追求七大浪费的不断消除，追求尽善尽美的境界。 企业推进精益生产首先需要普及精益生产理念和精益生产方式，使管理层及员工认可和接受。与此同时在持续改善推进的过程中，公司需要进行大量的、持续的投入，特别是需要建立推进改善的团队，团队成员既要有一定现场工作的工作经验，更要有充足的时间很多细部的工作，以期取得的成果并获得更高的效益。 推进精益改善时，需要结合公司的实际情况，集中于对已实现精益转变的生产线进行持续改善，并以量化评估的手段，确定后续改善的方向和项目改善。改善的着眼点是消除浪费——按照消除七大浪费的思维方法，不断识别和持续减少生产运作环节中存在的浪费，直至完美。 根据公司期望与项目的特点、难度和范围，往往通过三种形式实施持续改善： 1. Focus-Kaizen——针对整体转型规划的设计，就较难的改善项目，由专业顾问进行指导，公司成立专项的组织，建立全职推进团队和现场实施团队，实施全面的专项改善活动，通常以10...
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工厂管理实践
2017 - 08 - 18
精益管理在医院药库管理中的应用 精益管理起源于20世纪50年代丰田汽车公司，在80年代中期被欧美企业纷纷采用，90年代由Womack等[1]进一步提出精益思想。随着微利时代的来临，精益模式日渐成为企业竞争的有力武器，曾在2004年使丰田汽车公司创造了利润为美国三大汽车公司总和的奇迹。精益管理是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的管理方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益思想的核心是管理价值流，通过运用精益管理工具，减少浪费，不断改进，创新工作流程，追求精益求精，尽善尽美。 作为在制造业已有数十年实践的精益管理，在医疗服务行业，特别是在医院缩短平均住院日、改善药房服务流程等方面也有应用案例[2～4]。药品供应是医院医疗工作正常运行的物质基础，其配置与管理的科学性、先进性、合理性，关系到医院的医疗质量及核心竞争力，也是医院开支的重要组成部分。作为一家大型综合性医院，我院药库保障全院13个药房用药需求，因医院医疗区扩建，药品库房外迁，每日通过院内专车及租用商业车辆进行人员接送和药品下送。自2009年初，我院药库运用精益管理思想制定全新工作模式，初显成效，现将有关情况报道如下。 1 药库精益管理思路 精益思想的关键出发点是价值，而价值最终由客户来确定。药库作为医院药品管理供应机构，服务客户是药房、医护人员和患...
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工厂管理实践
2017 - 08 - 17
用“极限改善”的思维提高效率 从数据上看，产线管理原因所造成的浪费最多，怎么办呢？优先消除啊！当时，我们在试点生产线采用了一个很简单的方法，就是换一个比较厉害的工长过去。新的工长管理方式很直接，每天喊的最多的三个字就是“做快点”（关于这三个字，有非常强的理论依据。而且，在喊的时候，也是有针对性的，不能无的放矢，针对工组长管理技能，我在后面有描述）！结果呢？效率就高了！在换了工长的第二天，达成率（效率的良率）就达到了90%以上。当然，针对上面的数据大家会有疑问：在第一张表格里，第一、第三和第五个时间段并没有发生任何异常，但还是没有达到标准产能，为什么我要将其归为管理原因？这是由于作业员的作业和工长管理的原因造成的。当作业员的速度因人为因素变化的时候，实际产能就会发生变化；产线的管理人员的管理水平有差异时，对这种变化的处理方法也不同，而不同生产线之间的差异恰恰证明了这一点。只是大家都已经习惯了，就默认这种现象是正常的而已。不管是作业员的因素还是工长的因素，都是管理方面的因素，制造部门要对人的管理负起责任（工长也是人，所以制造部也要管）。根据统计的数据，就可以清楚地揭示每条生产线因管理的原因所造成的产能浪费，并可以量化由工长的管理所产生的产能浪费！这是制造部门自己的原因造成的浪费，制造部门就要想办法消除或者减少。（看表格中括号内的字体）其实，对于我来说，到底是谁的责任根本不重要...
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工厂管理实践
2017 - 08 - 15
识别研发管理中的7大浪费 在研发管理部门推行改善首先需要了解问题都有哪些，根本原因是什么，然后才好有针对性的进行具体改善。在生产方面进行改善我们大家都指导有典型的7大浪费，指导我们去现场发现问题，有针对性的进行改善，那么在研发管理等业务部门有没有7大浪费呢？具体都是哪些呢？这些问题的根源又是什么呢？以下是笔者帮助客户进行研发管理的精益改善过程中总结出的7大浪费及根因分析。 等待： 从工作流的角度看，总是有一些关键工程，工程师因为没有获得他们完成任务所需的关键资料而不能开展工作。在开始工作前工程师总是需要按照惯例等待评审、决定、批复、信息、采购单或者其它一些繁琐不必要的程序。没有识别瓶颈资源，项目计划不合理，造成业务前后脱节、等待。因为工作职责不清晰造成的推诿与等待。典型的“学生症候群”（拖延症）。等待是产品开发过程中最普遍的浪费。 库存： 在产品开发过程中库存是指各种信息的堆积，排队等候处理。这些信息可能不是下一步流程所需要的，或者需要的某些信息被延误或者丢失。这些问题经常是隐形的，不易被发觉。而当它们被发现时，往往已经造成了大量的重复工作或延长了交付期。 搬运： 在产品开发过程中，意味着过于细化的信息传递（无论是通过文字、图片或者数据进行交换。这些传递导致流程中的因果和职责的混淆与缺失，在传统的开发过程中是一个...
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工厂管理实践
2017 - 07 - 27
产品工艺分析的7大步骤 产品工艺分析是对工作现场的宏观分析，以生产现场的原材料、零部件或产品作为分析的对象，分析工序是如何进行的，是将着眼点放在物流上来进行分析调查的一种，因此它的具体的分析步骤就是以产品的流向为导向。 （一）现状调查 在确定改善对象后，应该对改善对象的现有工作状况进行调查，利用IE手法准确收集第一手真实的、具有分析价值的资料，对生产规模、生产状况、产品名称、工作内容、工序流程、生产计划等一些具体的情况进行了解。如现在要把公司屏蔽盒盖工序作为改善对象，就应该对屏蔽盒盖工序进行全面的调查，了解各方面生产情况，如分析对象、作业内容、生产批量情况、工序内容、移动距离、所需时间等数据进行调查记录，并描绘现状的流程图。 （二）描绘现状流程图 根据掌握的情报对现有的状况用符号和图表的形式进行描绘，现状的流程图最能说明生产现场的情况，它对了解生产状况有很好的作用。 仍以屏蔽盒盖工序为例，具体如表3-7所示。 （三） 改善方案的制订 对生产现状进行调查后，就应该根据收集到的资料对现状的流程进行分析。分析者根据需要设计出产品工艺分析表，列出各工序存在的问题点，并制订具体的改善方案。改善方案内容应该是经过多人多方面探讨得出的，综合考虑各种因素进行分析。 可以从以下四个方面着手分析，如表3-8所示。...
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工厂管理实践
2017 - 07 - 27
工业工程改善经验分享 项目一 包塑制程毛边改善 项目描述： 汽车门锁件属于埋入射出成型的一种，成型时很容易会有飞边情况产生。当我取得样件之后，看到成品外观飞边情况相当严重，立即前往现场了解生产状态。 到了现场一看，模具及模仁表面都是坑坑洼洼的，现场没有专门调机员，难怪成型出来带有一大片毛边，直接影响了产品状态，一堆人员在处理产品飞边。 当时有立式注塑机2台，车间员工5人(含工程师一名)，每月出货量约3,000pcs 。 我将此情况向公司高层汇报，要想解决产品飞边问题必须先从模具改善做起，重新检讨模具状态，模仁损坏部份可以维修的拿去送修，无法维修的模仁新制，建立起模具维修流程，建立模具生产履历，及模具维修保养计划的制定，并确实要求基层干部去落实执行。 3个月后，交货越来越顺利，不再有交期延误之事发生。于是我开始策划进行将原先委外生产的料号转为内部生产，考虑到厂内产能负荷的情况已超载，于是我将产能评估算出，经与公司生产、生管、业务沟通过后，来请购一台立式圆盘型注塑机，来满足此项内制需求。 采用立式圆盘式注塑机的理由很简单，模具可以开设双下模，当一个下模在成型时，则另一个下模让员工摆放铁件(需考虑预示量，并非所有机种都适用)。一套模具可以多开一个下模，提升产能，模具成本约增30%左右，生产效率比滑板式注塑机提...
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工厂管理实践
2017 - 07 - 24
企业面临的外部冲击与内部衰退 制造系统始终面临来自内部和外部两个方面的风险。外部环境对于制造系统的影响非常强烈，这主要是因为外部需求、供给和资源的难以预测与控制，而外部环境却又直接影响企业运营的策略。这里我们主要讨论一下外部需求对制造系统的影响。市场需求对制造系统产生冲击主要来自于它具有的多样性、多变性和多层次性。 一、多样性 市场需求多样性体现在不同市场之间和同一市场内部的需求多种多样。由于地域和时间上的差异会造成客户人群的不同、文化认知的不同和产品应用场景的不同。因此企业所面临的是一个由地域和时间的差异而造成的客户人群多样性、文化认知多样性和产品应用场景多样性的市场。对于企业来说，对市场需求的判断失误往往是致命的，它可能会造成企业永远错失进入该市场的机会，甚至影响企业的生存和发展。 二、多变性 市场需求的多变性主要体现在需求变化的范围和速度上。随着时间的流逝，经济技术和人们生活方式都会发生变化，从而使得需求的范围发生了改变。原先巨大的需求可能很快就消失了，而原先没有的需求却又很快旺盛起来。对于企业来说，应对市场多变性的困难还不在于需求范围的改变，而是需求改变的速度。有时候市场需求改变的速度让企业措手不及、毫无招架之力。不是企业没有能力应对，而是需求改变的速度太快，它们还来不及调整运营策略和产品。 三、多层次性 ...
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工厂管理实践
2017 - 07 - 19
班组运作与一线人才培养 基本的运作方式 日本企业中，班组管理持续进行岗位分等分级、员工技能评价、业绩考核、行为考核、一线技师制和省人化活动等运作方式： 1. 岗位分等分级。根据岗位的技能要求、对Q(质量)C(成本)D(交货期)S(安全）的重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价，日本企业把岗位分为一般岗位、重要岗位和关键岗位。一般来说，一般岗位操作相对简单、技能要求低；重要岗位操作复杂、技能要求高；关键岗位技术含量高、应变要求高，对员工技术素质和综合能力要求高。新员工上岗首先从一般岗位做起，对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习重要岗位或关键岗位，逐步做到一岗多能，日本企业称之为“多能工”。 2. 员工技能评价。利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来。班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然，结合多能工培养计划，引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变。 3. 员工业绩考核。日本企业将个人业绩管理做得非常精细，关键业绩指标(KPI)都管理到班组和个人，例如一条线10个焊工，每个人每天的焊接数量、质量、效率和成本等重要指标的业绩结果均有及时、真实、准确的统计，并通过管理看板进行展示，褒扬先进、帮扶后进，通过自主研究活动、QC小组活动(QCC)等提供系统的技术技能培训，营...
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工厂管理实践
2017 - 07 - 18
卓越制造的变革方式 在大多数人看来，制造系统与物理层系统几乎是等价的，信息不过是附属在实体之上。甚至一提到制造系统，很多人的第一反应就是厂房和设备。实际上信息层才是决定制造系统存在和性质的核心要素。物理层上的厂房和设备代表不了任何一个制造系统与其本质特性，但信息层的特性完全可以体现制造系统的实质。这就如同孔子本人突然出现在我们面前，我想没有人会认识他，甚至认为他是一个疯子。 但当我们读起《论语》的时候，孔子的睿智和高尚的形象会栩栩如生般浮现在我们的脑海中。信息层对制造系统的影响将越来越突出，未来它的重要性将超出我们想象。 制造系统中的有用信息可以分为两类：状态信息和指令信息（控制信息）。我们通过状态信息掌握制造系统的状态，再通过指令信息对系统状态进行调整，从而实现对制造系统的控制。 信息层更重要的作用在于它可以对制造系统进行模型化重构和结构化解析。例如，我们不需要开动机器实际地生产产品，只是通过节拍时间和各种参数分析就可以计算出某台机器的产能，构建不同条件下的产出模型。我们也不需要对生产线上的设备、工具和人员进行实际的分配和组合，只需要在纸面上就能够对各种生产要素进行需求解析，合理地配置产品-机器-人员的组合。我们甚至可以通过信息汇总和分析，确定未来一段时间的客户需求、资源配置、生产计划、投资组合等。 信息层是由物理层抽象出来的所有信息构成的...
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工厂管理实践
2017 - 07 - 13
用及时正确的资料输入来管理成本差异 实际案例 个案公司的产线，某天原来预计生产1,000个产品，它应该只能领105公斤的原料、要用六个小时的人工，以及用六个小时的机器工时等等的标准生产该产品。 结果结工单输入的资料却显示：超领20公斤原料，成为使用125公斤完成这张工单。真的有入库1,000个良品，但是不良品却不见了。原本人工工时预计标准是6小时，现在变成9小时，实际机器工时却是8小时。 公司内ERP的标准成本计算，一开始是由RD部门直接测量实际生产的时间与数量输入BOM表上所产生，后续则由工程部门做资料的维护，财务部门根据生产单位结转的资料就会自动抛转出公司的损益表跟资产负债表。 此工单的实际成本最后会跟标准成本做比较，累积成“差异”，例如：125公斤的材料费(单价)是由采购系统上采购金额上自动换算出来的金额，这是原料的计算方式，比较没有大问题，大的问题是如何管理超领的数量。 常见的状况是：工厂每天下班前让人员输入生产数目及报工，报工包含人工时及机器工时的数字。当这个人工输入的数字，被输入ERP系统以后就会被自动抛转出来一个成本数字(实际成本)，包含标准成本跟差异。 这个实际成本跟标准成本之间的差异就是所谓的成本差异，因为它是工厂累积一整个月的资料输入经由财务单位结算所产生的结果，不利差异(负差异)或是有利差异...
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工厂管理实践
2017 - 07 - 11
MES与工时管理 上篇文章提到标准工时与实际工时之间的管理应用，趁着最近大家都在讨论MES(Manufacturing Execution System)，有很多企业也积极在考虑构建MES，所以我们来看看如何有效的运用系统工具帮助我们把管理做得更到位。 “有了MES不用再去量工时了”！ 曾经在一个企业辅导，有以下的对话。 主管：是不是导入MES，以后就不需要再去量工时了？ 我：量工时还是需要的！ 主管：如果还是需要的，那MES就没有用啦？ 我：考虑建置MES的管理需求应该不是省下量工时的人力时间啊！ 主管：那么MES跟工时就没有关系吗？ 我：当然有关，MES这个工具可以帮助工时管理的效率提升。 应该先重新检视什么是MES? 根据MESA(Manufacturing Execution System Association)定义MES为： 通过资讯传递来优化管理从订单下达到产品完成整个的生产过程，当工厂内部有即时事件发生时，MES能对此即时作出反应报告，以迅速回应来降低企业内部无附加价值活动，有效率地掌握生产运作过程，进而提高即时交货能力、改善物料流通性与提高生产回报率。 所以可以知道MES核心的任务是通过快速传递资讯来优化制造管理能力。 在生产...
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工厂管理实践
2017 - 07 - 06
不同情况下标准产能的计算方式 01、流水线生产方式 状况描述：多人前后连续作业 瓶颈工位时间（T）确定：作业时间最长即为瓶颈工位T 计算公式：P=3600/T 02、单人/单机作业，一次只产出1个产品  状况描述：单人手工作业或1人1机作业,1次只能生产出一个产品 瓶颈工位时间（T）确定：工位作业时间即为标准产出时间T 计算公式：P=3600/T 03、1人 1 机 ， 同时生产出同一产品 N 个 状况描述：1模多穴、1测试台同时通电可测多台产品（将所有的被测产品同时接通后才能通电测试） 瓶颈工位时间（T）确定：一个循环周期时间 计算公式：P=（3600/T）*N 注：一个产品人作业时间=T/N 例：注塑1模4穴，一个周期T=30秒，标准产能P=(3600/30)X4=480 04、1人 1 机 ， 同时测量或生产产品 N 个 状况描述：将第1台机接通好第一台机就可通电测试，接着可进行第二台机作业 瓶颈工位时间（T）确定：两台机产出的机隔时间T1（此处忽略掉第一台机的测试时间），T取间隔时间的平均值 计算公式：P=3600/T 注：一个产品人作业时间=T/N 例：如1人可同时测量8个产...
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