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JIT在技术管理领域的四个要素
2019 - 09 - 20
JIT应看成是由12个要素组成的，对公司的三个管理领域进行有效管理。这三个领域是：技术管理、人事管理和系统管理。每一领域都包含有JIT的4个要素。JIT在技术管理领域的四个要素①减少设置时间或实现快速改变这是指尽量减少在更换物料时的停机时间的过程。设置时间可以看成是由上一道工作中心生产出的最后一个产品到下一道工作中心生产出第一个产品的时间。减少设置时间或换机时间的根本目的是便于进行小批量生产。②适用性这是J. w.朱兰博士在定义质量概念时提出的。适用性是指要了解和满足顾客的确切需求。其基本原则是在经营过程的每一个步骤上都有一个顾客。③构性流程制造它的具体体现是连续性流程制造的概念。其重点是根据特定的流程和产出来缩短生产周期。④减少批量生产这是指不断减少生产产品的批量，直至理想批量。一次生产一个产品的能力为每天实施一个项目提供了机会。这种能力又提供了一种柔性，能适应顾客需要，和满足以前需要通过库存来满足的那些需要。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”                        ...
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烟草行业推进精益管理的目的及意义
2019 - 09 - 19
目前烟草行业正在努力推进精益管理，精益管理对于企业的发展作用明显，特别是在经济下行压力下推进精益专卖管理具有十分重要的作用。烟草行业推进精益管理的目的及意义精益管理起源于日本丰田汽车的生产方式，是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各领域和层面的深入应用。精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。推进精益管理所要达到的主要目的一是消除各种浪费，在我们现有的精细化、标准化的管理基础上，减少多余的动作和不必要的流程，来提高效率、降低成本、减少浪费。二是优化资源配置，将人员、物质、场所、资金充分利用，做到人尽其才、物尽其用，以减少重复多余的投入，最大化发挥作用。三是提升效率和效益，使企业获得更大效益，卷烟零售户获取更多收益，客户满意度得到提升。推进精益管理的意义烟草行业全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署，是建设具有一流企业竞争力的现实需要，是行业推进管理创新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措，是破解行业“三大课题”的有效抓手，对转变行业发展方式，提高行业发展质量和效益具有非常重要的意义。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”   ...
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快速切换SMED——典型案例
2019 - 09 - 19
SMED典型案例分享SMED的一个典型案例：F1世界一级方程式赛车的轮胎切换，可以让我们非常直观的了解其价值。自1950年国际汽联第一次举办了世界锦标赛，F1已经走过半个世纪，我无从得知哪年开始考虑赛车轮胎更换，但有一点确信的是途中换胎时间记录，从80年代的1分钟到现在的十几秒，甚至十秒之内，其方法和工具都经过了巨大改良，究其原理就是SMED。SMED的实施步骤？所谓“快速切换”，顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能的缩短内、外部作业转换时间。在SMED的实施导入过程中，通常分4个、5个或者6个步骤完成一次项目改善，关于步骤数量的说法不一，但是都得运用系统的方法，循序渐进的缩短换线时间，按照以下6个步骤：1. 观察当前流程，计算整个周期时间；2. 区分内部和外部的操作和动作要素；3. 内外分离，将内部作业转移到外部；4. 减少内部工作，缩短内部作业时间；5. 改善外部作业工序，减少操作时间；6. 将新的操作程序标准化，即最佳实践的固化。另外，快速切换的主要着眼点是减少切换是生产线换线停顿的时间，这个切换停顿的时间越短越好，人工操作时间反而其次，这是80%的要素。根据上述六大步骤，实施SMED可以概括为三个基本要点：1.“内部变换操作”和“外部变换操作”；2. 减少“内部变换操作”...
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生产现场的六项改善
2019 - 09 - 19
有人说，做企业就是一点一滴追求合理化的过程。企业现场改善是一项永无止境的追求，我们把现场改善分成六大类，也称之为六项改善——6I，即6个Improvement。前五项改善是针对具体的管理目标和改善领域，最后一项是针对人的工作理念。六项改善即改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境以及改善工作态度。1、改善影响生产效率和设备效率的环节影响生产和设备效率的源头很多。如果把设备一年365天作为设备日历时间，设备实际有效可用时间是有限的，而未利用的时间包括设备系统损失时间、生产系统损失时间和系统外部损失时间。（1）设备系统损失时间设备系统损失时间是指由于设备本身原因造成的质量损失（折合成时间）、故障处理损失（包括故障停机等待和修理）以及主动预防维修（又是必要的）时间。（2）生产系统损失时间生产系统损失包括运行停机时间（操作失误、检测、工艺改变、调度安排不合理），工艺切换初始化、参数调整等准备时间，性能损失时间（包括速度损失时间和空转短暂停机时间）以及材料工艺造成质量损失时间。（3）系统外部损失时间系统外部因素停机时间包括节假日，停电、水、等待定单，产能不平衡等等损失。2、改善影响产品质量和服务质量的细微之处改善影响产品质量的方式是成系统的解决方案，从最早期的ZD（Zero Defect）零缺陷活动，后来发展到QC（Quality Circle）质量圈或者质量小组，前者...
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用“整理的基准”让物品可视化
2019 - 09 - 19
无论是谁，都要自己能够做决定，处理自己的物品。如果每逢需要处理物品时，都要向其他部门\上司\相关人员询问意见，而当事人在面对困难时，自己却无法马上处理，那么东西就会越积越多。相反，自己要能够判断需要的物品和不需要的物品，才能做到自行处理。以当事人自己就能够判断处理物品的基准，就是整理的基准。整理的基准建立一个整理的基准，请按照以下方法：首先将身边的东西清洗干净，然后将物品进行归类区分，计入在表；在区分栏，一定要准确无误的把是“什么样的物品，包含对应的名称”记录在名称栏，每样物品，明确其使用频率。物品的使用频率可以大致分为2-3个阶段，比如：以3个阶段来说达到“至少每周使用一次”以上的使用频率＝归为“每周使用2-3次”每周使用一次—每个月使用一次每个月都不会使用一次＝一年只使用2-3次或者归为“几年只使用一次”以2个阶段来说每周使用频率在1次以上每周使用频率1次以下＝归为“每个月只使用2-3次”根据使用频率，设置区分处理的场所在现场经常会使用的物品（放在身边或者生产线旁边）偶尔使用的东西要进行公共管理（决定保管场所，进行共同保管）几乎不怎么使用的物品，暂时保存在某个场所，越过保管期限，就丢弃处理确定处理责任人根据使用的频率，从管理者到担当人，明确各自的责任划分设定废弃处理的确认人再确认处理相关物品和资产时，要设置到详细的责任人身上在做废弃处理前，请设置保管期限明确不需要的物品和公共使...
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传统的手工看板拉式技术的10大局限
2019 - 09 - 19
一、看板必须以均衡生产为前提看板的有效的执行，是基于标准化、稳定的生产节拍下，才能较好的运转。如果需求波动太大或生产不稳定，看板张数就要随需调整。二、产品或零件必须是可以重复使用对重复使用的零件，看板是后补充式拉式生产。如非标零件或定制化产品不可使用看板，可以采用顺序计划拉动。三、看板以持有基础库存为前提，不是零库存看板本身就是标准化的最小包装数，如何合理设置和计算看板张数本身就是考虑了动态的安全库存。如混流品种很多，就会在现场设置很多看板，也就存有了大量库存。四、手工看板随物品移动，必须手工回收无论是采用单卡或双卡系统，都需要人工收集，尤其是双卡系统还需要取货卡交换生产卡，通过水蜘蛛(物流工)来协调，带来现场的复杂性。如果采用计算机系统的电子看板，通过前后工序的电子看板的条码扫描形成可视化的电子看板图空或满，来自动、快速的协同拉式生产。五、看板信息不透明，不能远距离共享看板信息需要通过一个新的岗位-水蜘蛛(物流工)来协调。但是，采购看板就需要与供应商远距离共享看板的信息，这就需要支持Web的供应链电子看板。六、手工看板设置，无法动态模拟计算看板张数生产管理人员需要根据需求的变化来手工发放看板张数，难以适应多变的需求，看板张数的调整滞后，无法动态模拟计算看板张数。七、手工看板无法跟踪详细的工序序列号的质量追踪数据因为手工看板是循环使用的，无法记录序列号和质量追踪数据。八、看板卡容易...
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精益生产方式的新发展阶段
2019 - 09 - 19
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系。例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统 (GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。单元生产方式（ce...
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精益生产中员工的地位和作用
2019 - 09 - 19
1、员工是企业生产活动的主体作为丰田生产模式的精髓，精益生产非常重视企业员工的作用，并将其视为企业生产活动的主导者。以精益生产理念为指导，企业各项管理活动需着眼于全体员工，并围绕全体员工展开，强调员工工作技能的提高、关注员工综合素养的提升。基于此，精益生产方式下管理者与员工的角色发生交叉：员工不再仅处于被动地位、不再仅是命令的执行者，而是成为了问题的解决者以及新方法的创新者，员工参与决策并在决策过程中发挥决策或者辅助决策的作用；管理者所担当的决策者、指挥者的角色变得模糊，企业需要其承担更多的是资源协调者与员工支持者的角色。2、员工是企业精益理念的践行者精益理念并非只是管理层的理念，而是应该作为一种文化渗透到企业的各层面。精益理念强调的是全员参与，只有企业的每一个部门、每一个岗位、每一个环节都精益，企业才能实现真正的精益，而这个过程的实现并非简单的推进几个项目或改善几项业务，它是一个全面系统的工程、是一个需要持续改进的过程，其中离不开员工的工作——具备精益理念的员工，通过对日常工作长期不断的改善以及对工作尽善尽美的追求，逐步推进企业整体精益目标的实现。3、员工是企业精益生产体系的基石以丰田企业为首的日本企业，利用20世纪70年代中期石油危机所带来的机会，运用精益生产模式，将员工的能力发挥到极致，使企业实力得到充分展示，迅速占领美国市场并向欧洲蔓延。可见，日本企业在竞争过程中能够取得优...
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精益制造与精益生产之道
2019 - 09 - 18
精益是一种以团队为基础，可以实现持续改善的生产方式，精益所关注的是如何识别并消除浪费。这里所提到的浪费，是指在客户的观点看来，那些不产生增值的活动。对企业而言，精益更应该被当作是一项长期的健康计划予以实施，而不仅仅是一顿美食，他应该是一种能使企业在竞争日益激烈、不稳定并充满挑战的环境中，增添能量与活力的有效办法。本文从大批量生产方式，从生产现场、产品设计、供应商及客户关系四个角度来进行说明，让大家了解到实施精益的好处。生产现场典型的大批量生产工厂内有非常多的修理工，清理工和库存搬运工等非直接人力，且每个工作台旁边都有成堆的库存，工人的工作分配不均，带有各种质量缺陷的产品不能及时被发现，而是统一在尾端处理。精益工厂很少的非直接人力在走动，每个工人身边只有不到一个小时的库存，在制品顺畅地流动，每一位工人的节拍大致相同，当工人发现有一个质量缺陷的产品时就回仔细的做上标记并送到质控部门，再经过“五个为什么”直到发现质量问题出现的源头并解决，防止问题的再次发生，全厂几乎看不到返工的区域。信息交流大批量生产商的项目成员大多不愿直接面对争论的问题，经常做出一些含糊不清的承诺，答应下来，以试图对付过去，直到问题突然出现而不得不去解决。而精益生产商项目成员需要签署正式契约，保证确实按照每个成员都同意的集团决定去行事。所有有关资源和优先权的矛盾能够在过程开始而不是结束之时就得以发现。同步开发大批量生产...
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定置管理——作用与分类
2019 - 09 - 18
定置管理是研究和改善生产现场的科学方法，根据物流运动的规律性，研究分析现场人、物、场所的关系，科学地实现三者最佳的结合状态。定置管理是从人、物、场所的内在联系人手，对生产、设备、物品放置进行调整和重新设计，实现人员定岗、物料定位、成品定区域。定置管理可直接提高生产效率，消除安全隐患，是实现人与物最佳结合的管理方法。定置管理工作的作用体现在以下几个方面：美化现场环境- 生产现场物料、工具、半成品、成品等种类多、数量大，实施定置管理能够有效避免混乱，有利于建立良好的作业秩序，改善现场环境。提高员工素质- 定置管理将员工的操作和物品放置标准化、制度化，有助于培养员工良好的作业习惯和素养为后续工作打好基础- 生产现场的定置管理使得人尽其力、物归其位，可保证工艺流程的顺利进行，并为质量管理工作创造良好的条件。提高生产率- 定置管理通过系统分析和合理安排，可以大大减轻员工操作中的工作量，缩减物品流动时间，从而提高生产效率。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”                         ...
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快速切换SMED——目的与起源
2019 - 09 - 18
SMED，Single Minute Exchange of Die，“一分钟即时换模”，通常叫快速换模，也叫快速换产，是一种快速和有效的作业切换方法，这一概念指出：所有的转变或者启动都能够并且应该少于10分钟——因此才有了单分钟这一说法，所以又称单分钟快速换模、快速作业转换，用来不断改善设备快速调整这一难点的一种方法，尽可能的将换线时间缩到最短，甚至实现即时换线。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模也常指快速切换，能够促使并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费状态。SMED的目的？关于SMED的目的和效益，有多种说法，但本质上并不是为了提高生产效率，当然除改善瓶颈工序之外。a. 主要减少工作操作的时间浪费，从而增加切换次数，实现多品种换线，从而提升产品柔性和增加不同客户需求。b. 加快了半成品或成品的流速，从而缩短制造周期，缩短交货时间即资金不压在额外库存上，节省成本。c. 减少在制品数量，使得不需额外的库存即可满足客户要求，资金成本节省。d. 减少了调整过程中可能的错误，缩短切换的停顿时间意味着柔性和更高的生产效率，也就是提升设备的OEE。SMED的起源？追溯SMED的起源是日本50年代初期，由Shigeo Shingo（新乡重夫，IE工业工程领域世界著名的品质管理专家，丰田生产体系创建人，曾提出“零损坏”就是品质要求的最高极限并发表...
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如何提升生产效率？
2019 - 09 - 18
一、机器方面 加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率（1）对注塑机、波峰焊、回流焊、贴片机、COB、COG等关键生产设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。（2）对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。（3）购买100W大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序，以提高生产效率。二、人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率（1）提高员工作业的熟练度新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。完成时间：新员工到岗时（2）严格控制加班，保证员工有足够的休息时间人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。完成时间：建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。三、 物料方面保证物料的及时供应及...
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在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化？
2019 - 09 - 18
在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化？（1）首先是定期的常规改善机制。它主要包含两个维度的改善，第一是线上，第二是线下。线上主要是指针对线上作业的改善，主要利用ECRS、动作经济原则等改善手法优化作业内容、平衡作业分配（线平衡率、UPH、UPPH可以作为跟踪指标）。活动可以每周一次，品质、工艺、生产、效率等部门专员组成团队，通过现场诊断的方式发现改善问题并做好跟踪解决。线下主要是针对现场的6S改善，一个有序、整齐的现场(物料)环境是高效作业的基础。6S活动有一套完整的组织流程及体系，此处不多赘述（2）最后是针对事后的一些紧急、难点问题，或者第二个环节产生的跨部门协作问题，而建立另一种改善形式：（专项）改善小组。改善小组的组织形式是多样的，改善对象是广泛的。它的特点是拥有一整套分析解决问题的流程及方法论，能够更全面和深入的分析并解决问题，特别是有挑战的攻关问题；此外，他灵活多变，适应能力比较强，针对不同的内容可以有不同的改善小组。（3）其次是事中尽可能的发现问题，这就需要调动尽可能的多的人员，最大范围的参与改善：全员参与的提案改善（含合理化建议）就是一种方式。它能最大限度的收集工厂各个层面的问题，并且将很大一部分问题在部门内部得到自主解决。这样的改善需要建立一个从一线到部门再到公司层面的三级处理环节（三阶金字塔），定期收集各环节出现的问题，每个环节处理对应难度及协调对应层面的问...
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消除产业价值链的muda
2019 - 09 - 17
精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。1、产业价值链的概念产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种（或某类）产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。2、消除产业价值链中的muda在分析每个产品（或产品系列）的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu-da产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：（1）有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途（为一型muda）。（2）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（二型muda）。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：a.过量加工余量的muda如释读4.5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加...
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生产管理的任务有哪些？
2019 - 09 - 17
企业生产管理的基本任务就是，在经营管理解决了企业的生产技术活动同企业外部环境的动态平衡的前提下，用计划、组织、控制和协调等职能，解决企业的生产技术活动同企业内部的人力、物资、资金等的动态平衡问题；投入生产过程的各种生产妥素有效地结合起来，形成有机的整体，并为货主及旅容挺供安全、优质、价廉、方便、及时的劳务和服务，以满足社会需要，提高企业生产的经济效益。具体来说，生产管理的任务有以下几点:1、科学地计划和组织装卸生产活动，通过综合平衡，使装卸生产各环节和各工序之间的能力比例合理，使船舶运力、港口通过能力和货物装卸任务平衡。这样就能使车、船、货、港紧密衔接，最大限度地缩短车、船在港停留时间，加速车、船周转同时也保证了费、物的装卸质量，满足了货主需耍。2、全面完成计划所规定的指称。这个指标包括货物装卸春吐量、安全质量(货损率、货差率、贻偿盛颧率)、装卸效率、装卸成本、利税等。3、充分利用人力资源，合理组织劳动力，不断提高劳动生产率。这就要求合理组织装卸作业，严格按定员定额组织生产，加强生产责任制，重视人的因素，提高人员的素质。4、加强物资管理，努力降低物资消耗，制订库存决策，建立合理的物资储备，减少资金占用，保证生产需要。5、加强设备管理，提高设备完好率和利用率，正确、合理地确定设备更新期，及时更新改造设备，促进企业技术进步。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询...
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企业生产管理有哪些要求
2019 - 09 - 17
企业生产管理必须遵循以下原则：1、按需生产以需定产就是根据社会的筋求来制订计划和组织生产。也就是按照国家详输计划，根姆常主的运输合同和用户及运输市场的要求来制订计划和组织生产，并努力使生产组织与计划管理适应复杂多变的社会运输要求。当货源发生变化时，具有较强的应变能力。2、经济生产这就是在制订生产计划和组织生产时，要尽可能降低生产消耗，提高经济效益时，要改变只追求产量，不顾质蚤，只抓速度，不计成本的错误倾向。在制订生产计划方案要运用科学方法，如线性规划，量本利分析法，进行致方案论证和比较，在组织生产时，要使装卸工艺流程合理化，减少操作次数，降低装仰成本，进行物资库存决策，减少流动资金的占用等等。总之，要通过采取各种措施，切实地把完成装卸运输任务同提高经济效益统一起来。3、安全生产这里首先要牢固树立安全第一的观点，要加强劳动保护和安全技术措施严格执行装卸货物安全操作规程，消除不安全的因素，要提高劳动效率和装卸货运质量。4、均衡生产组织均衡生产，是现代化大生产的客观要求，也是港口生产的需要。特别是，在运输中客观存在的时间和方向不平衡的情况下，组织均衡生产更具有重要的意义。因此在进行装卸作业时，要求各个生产环节和各道工序，在时间上紧密衔接，在能力上相互协调。同时应做好货源组织工作和船舶运行组织工作，使车、船、货均衡到港。只有这样，才能充分利用港口设备，提高设备利用率藉提高企业的经济效。5、...
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精益生产管理实施推行前要注意什么问题?
2019 - 09 - 17
企业实施精益生产管理的核心，企业如何展开精益生产管理管理。如今这个市场的环境，竞争激烈，你要不强大别人就会吞并你，轻则会导致部分员工的下岗，重则会导致企业的破产。所以，你必须先折磨自己，只有把自己折磨得抗打击能力强了，才能占领更多的市场份额。精益生产是中国企业走向制造强国的必由之路，要让企业变得更加强大，您只有踏踏实实地实施精益生产，下面一起来看看精益生产管理与实施是怎么运用在企业中的：1、挑选要改善的要害流程：精益生产方式不是一蹴而就的，它着重持续的改善。首要应该先挑选要害的流程，力求把它建立成一条样板线。2、画出价值流程图：价值流程图是一种用来描绘物流和信息流的方法。在绘制完当前状况的价值流程图后，可以描绘出一个精益前景图。在这个过程中，许多流程是用更多的图标来表明的，各种类型的拉动体系，均衡出产以及缩短工装更换时刻，出产周期被细分为增值时刻和非增值时刻。3、展开继续改善研讨会：精益前景图必须付诸施行，否则规划得再奇妙的图表也仅仅废纸一张。施行方案中包含啥（What），啥时候（When）和谁来负责（Who），并且在施行过程中建立评定节点。这样，整体职工都参加到全员出产性保护体系中。在价值流程图、精益前景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使职工十分明确施行该项目的意义。继续改善出产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工表象；消除零件不必要的移动；消...
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精益生产理论与六西格玛方法的对比
2019 - 09 - 17
精益生产方式与六西格玛模式有相同点也有不同的地方：1）文化方面两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：精益生产以“尽善尽美”为目标；六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同，从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析，质量管理受泰勒管理思想的影响，强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，寻求合群，注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强，连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。2）战略出发点都与质量有密切关系精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的第一项原则——确定价值，就是质量管理的范畴，其核心内容之一——JIT需要高质量管理水平作保证。六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式，它以顾客满意为关注的焦点，充分运用了质量管理的各种工具，吸收和运用了现在质量管理理念。3）运作管理模式它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。但精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置。精益生产强调现场的重要性，是一种基于现场改善管理的模...
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精益生产管理咨询为企业带来什么收益?
2019 - 09 - 17
1、建立精益系统管理精益生产管理咨询顾问作为第三方，与企业各部门主管人员之间没有直接的利益关系，而且作为第三方说的话，不管是企业中层管理，或基层执行都会认真听，因在没有任何利益冲突的情况下，还能给他们带来价值，还可以完全以企业价值最大化为导向，全面、系统的对企业的管理系统进行分析、设计和再造，结合企业的实际运作，并完全落地实施。2、员工心智模式的改变精益生产管理咨询顾问，作为精益生产管理方面的专家，其思想不仅仅是建立在知识学习基础之上的，更是建立在对众多企业成功、失败教训研究基础之上的。通过实际的精益项目，改变员工的思维模式，改变员工的心智模式。3、问题洞察与分析精益生产管理咨询顾问的价值在于对企业的问题具有独到的洞察力，不仅能看清企业现在存在的问题，更清晰随着企业的发展，企业可能会发生哪些问题，并为企业家提出应对建议，但很多企业家都往往存在这样的情况：在逆境的时候，看不到希望;在顺境的时候，看不到危机;面对市场的变化，分不清到底哪些是机会，哪些可能是陷阱与威胁。通过精益生产管理咨询顾问老师们对企业系统全面调研后，能通过相关数据分析出企业的优势、劣势、机会与威胁，再提出合适企业发展的解决思路，真正为企业起到保驾护航的作用，让企业家对企业发展保持清醒的认识，避免少走弯路，少浪费资源。4、实操型解决问题并标准化避免问题反复发生通过对问题的深入分析，精益生产管理咨询顾问找出产生问题的原因...
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精益改善的基本认识
2019 - 09 - 17
如果提到企业管理工作的关键词，那首当是“持续改善”。自从公司领导提出“改善是企业的永恒主题”后，“改善”一词像旋风似的席卷公司每个角落，一时间人人都在谈改善，个个皆在说改善，学改善、做改善已然成为当前企业管理工作中的“重头戏”。对导入精益改善的迫切心情和必胜信念，非常好。下面，主要讲两个方面的问题：一是对改善的基本认识，二是对今后改善工作的几点要求。我们之所以提出改善，首先是“做好自己、练好内功”强基固本的需要；其次是为了提升管理水平、提高管理效率，最终提高企业综合竞争能力，从而创造出维系企业生存与发展的效益；最后也是外部经济形势所迫，我们必须要走这步棋。目前，对于我们的各个企业来讲，存在很多危机和问题：第一，大都是制造业，产能几乎都过剩，竞争都十分的激烈；第二，管理都比较粗放，主要表现在制度的不规范、行为的不精细、指标的不优化、控制的不到位，从而造成在成本、质量、交付方面存在有较大的漏洞和问题；第三，持续向好的能力都较差，这是我们的现状，我们必须承认。但对于一个卓越的企业而言，关键不在于自身存在多少问题，而在于是否有识别、分析、正视并解决这些问题的勇气与能力，这就意味着我们必须随时寻找自身的弱点、弱项，详细分析产生问题的原因，提出客观、可行的解决措施，同时提出避免类似问题再次发生的措施与手段，并迅速落实实施，最终达到持续改进之目的。优秀企业不会放过任何一个能促使企业进步的改进需求...
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