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Service 精益生产
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  • 站、运营的培训需求
精益管理咨询项目失败原因？
2019 - 11 - 06
精益生产咨询又称精良生产、精细生产方式或丰田生产方式，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。很多企业推行精益管理咨询、精益生产咨询项目失败了，这是什么原因导致的呢？在海外被百强企业验证了的方法，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下是中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：1、管理人员同作业人员的观念没改变。相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的。2、急功近利。那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。3、没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。4、样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。5、现场 “5S” 作业没做好。“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产6、实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手7、投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应...
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精益生产、精益管理、精益运营，你能否分清？
2019 - 11 - 06
精益生产：鉴别并清除任何奢侈浪费、追求完美精雕细琢和持续改进。精减并撤销任何不升值的阶段，保持持续的feed流、货运物流及现金流量，进而超过提高工作效率、控制成本、降低库存量、减少生产制造周期时间和改进品质的目地，最后高效率、灵便（刚性）解决销售市场及客户满意度。精益管理：承揽精益生产经营的明确的发展战略方位开展层次拆卸，确定当今环节实行的管理方法要务和重点项目建设，并根据经营指标值设置当今每个管理方法要务的指标值和总体目标，一起要建立营销团队，开展重点项目建设的資源适用，进度管理，及环节点评。精益运营：定义的明确提出，其本质总体目标是应用精益生产标准．创建更合适公司的经营管理体系．简单化公司的外部环境运行体制，提升公司生产率，加快关键工作流程，进而迅速没有响应市场的需求。为顾客出示更合乎其消费市场的、规范化的产品和服务。提高顾客价值，提升顾客满意度。精益运营是一个多层次的、体系化的体系管理，涉及企业经营的各个方面的原素．包含合乎精益生产经营核心理念和要求的机构、岗位职责、步骤、员工管理、支撑点系统软件、评价指标体系等因素，精益生产经营规定设置一整套清楚的规范和标标，紧紧围绕这套规范榜样怎样分流程阶段性的制订环节执行方案和阶段目标，同歩配套设施点评标准与方式，有利于开展实行情况的操纵与调节。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“精益六西格玛让我们的质量、效率、成本、管理...
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精益生产优势分析
2019 - 11 - 06
1、人力资源利用优势通过用户的有效拉动，把典型的“成批与排队”的生产系统转化为连续流动，可以使整个系统中的劳动生产率大大提高，生产时间会大大的缩短。2、全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产公司要求做到低库存、无间断流程。3、产品的质量更高产品的品种也更符合市场需求，同时生产过程中的废品和工伤事故都会下降。资料表明，精益生产管理方式下，产品质量可提高3倍，废品及工伤事故会下降50％以上。实施精益生产要有一个长期发展战略规划。因为精益生产不可能一蹴而就。日本丰田汽车实行精益生产也是经过了长期的艰苦探索。从提出了准时制的理念到成为一种先进的生产模式，丰田人经过20多年的努力，一步一步地达到精益生产的模式。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“精益六西格玛让我们的质量、效率、成本、管理上了一个台阶，并得到了美国质量协会、中国质量协会等单位的奖励和认可。”———上海贝尔阿尔卡特朗讯经理
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一位车间主任的管理绝招，让老板惊呆了！
2019 - 11 - 04
真正的管理大师，往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些“小人物”有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行很不顺利，直到我遇到了一位姓岳的车间主任。岳主任30岁出头，斯斯文文戴个眼镜，是这个厂唯一的一位大专生。我了解到，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他就把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！他是怎样做到的呢？什么是好领导？岳主任说：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？岳主任说：“刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！”岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理。“作为一个好的领导，...
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生产效率的提高和成本的降低
2019 - 11 - 04
根据人，物，财，情报的运用方法的不同，从而引起成本的不同。生产方法是以彻底排除浪费为根本思想，追求合理的生产方法，以达到降低成本的目标。为了达到降低成本的目标，我们要消除过多的人，过剩的设备，过剩的库存，来提高生产效率。所以不能采取应计生产，而是应该按单定制生产。为了制造出便宜且质量好的商品，如何有效的利用人，物，财，情报是关键所在。众所周知企业是靠利益生存.只有在保证利益的前提下,才能使企业里的员工们有一个健康且丰富的生活。因此，所有的企业成员的行动都必须和追求企业利益相结合。从卖价，成本和利润的关系来看，有以下三个公式。1.售价-成本=利润··········惯性管理2.售价=成本+利润········· 成本主义3.售价=卖价-成本········· 成本降低丰田生产方式是从售价当中扣除成本从而获取盈利的，售价是由消费者来决定的，不会轻易的出现涨价的情况。所以说利润的增加只能通过成本的降低来实现。所以不管对于谁来说彻底排除浪费都是企业生存唯一的出路。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“精...
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怎样长期维持5S
2019 - 11 - 04
是什么原因导致5S的维持难成为管理者最头痛的事情？是什么原因导致5S活动常常虎头蛇尾？5S不是特效药，重在坚持，5S活动早期打造“洁净化、明朗化、可视化”的生产现场并不难，但要长期的维持这种效果却很难，要持续改进更难，要培养员工良好的行为规范更是难上加难。而当5S实施一段时间过去后，现场又回到以前的“脏、乱、差”时，管理人员便开始替自己找借口，听到最多的一句话就是“太忙了，哪有时间做5S”。要在企业成功地推行5S，或者要使5S长期的维持，首先要解决的就是企业经营者、管理人员和工人对5S的认识问题，通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的5S专家到企业内进行培训，而培训时间绝对不能低于两天，通过两至三天的培训，使大家全面系统的了解5S，培训结束一个星期后要闭卷考试，逼迫大家去学习和理解5S的精髓和要义。必须予以强有力地贯彻执行：①.企业需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强，但人际关系不要太好，沟通能力不要太强，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者担当5S稽查干事，规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的5S执行情况进行稽查和纠察。②.企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场，进行5S亮点、暗点观摩与点评。③.各车间严格执行“四查”（自查、互查、专查、巡查）制度，各级管理人员确实贯彻“随时、随地、随机、随人”的“走动式督导”。④.5S稽查的问题点，需要改善前后的对比（...
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改善抓这4点，怪不得生产管理这么差！
2019 - 11 - 04
精益生产管理着眼于改善生产工艺流程中的每一条工艺流程,精益生产管理尽可能清除奢侈浪费。但许多公司在导入精益生产管理全过程中,却存有这某些错误观念。盲目跟风追求完美零库存零库存管理方法定义并不是意指库房存储的某类或一些物件的存储总数真实为零,只是根据执行特殊的库存量控制策略,建立供应量的最小化。建立零库存管理方法的目地是以便降低资金占用费量和提升货运物流健身运动的经济收益。为了防止盲目跟风追求完美零库存,公司要考虑到2个层面要素：1、确保生产制造原材料立即供货到生产流水线,并且经销商也可以立即知道购置方的物料消耗情况便于于立即交货2、公司必需和顾客价值前端开发的顾客连接,建立精确的订单信息进度管理盲目跟风追求完美“1个流”生产制造“1个流”生产制造就是说各工艺流程只能1个钢件在流动性,使工艺流程从毛胚到制成品的生产过程自始至终处在不停滞不前、不沉积、不跨越的流动性情况,是这种工艺流程间在工艺品向零挑戰的企业生产管理方法。根据追求完美“1个流”,使各种各样难题、奢侈浪费和分歧明显化,驱使大家积极处理当场存有的各种各样难题,建立人尽其才、物尽其用、时尽其效。一起超过在工艺品总量少,有益于确保产品质量的目地。可是“1个流”生产制造有4个显著的限定要素：1.合理布局限定生产流水线需按商品另一半标准布局,并最好是产生U形合理布局,许多公司如果不是适合的场所,将使“1个流”生产率大打折扣。2.节...
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你的生产管理为什么这么差！
2019 - 11 - 04
01从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。02经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。03班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。04关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。05品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。06部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。07大多数车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。08厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。09部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。10现场生...
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5S管理改善的“8个零”，你做到了吗？
2019 - 11 - 04
1、亏损为零﹝5S为最佳的推销员﹞至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场;无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传，忠实的顾客越来越多;知名度很高，很多人慕名来参观;大家争着来这家公司工作;人们都以购买这家公司的产品为荣;●整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有很大的发展空间。2、故障为零﹝5S是交货期的保证﹞工厂无尘化;无碎屑、碎块和漏油，经常擦试和保养，机械稼动率高;模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少;设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高;每日进行使用点检，防患于未然。3、不良为零﹝5S是品质零缺陷的护航者﹞产品按标准要求生产;检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提;环境整洁有序，异常一眼就可以发现;干净整洁的生产现场，可以提高员工品质意识;机械设备正常使用保养，减少次品产生;●员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题;4、浪费为零﹝5S是节约能手﹞5S能减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多;避免库房、货架、天棚过剩;避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩;避免购置不必要的机器、设备;避免“寻找”、“等待”、“避让”等动作引起的浪费;消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作;●避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。5、切换产品时间为零﹝5S是高效率的前提﹞模具、夹具、工具经过整顿，不需...
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精益生产为什么总是要有5S？
2019 - 11 - 04
提起5S有点精益常识或者基础的企业都知道，企业内从上到下都会说10个字，整理，整顿，清扫，清洁，素养，但是很少有企业的5S推行，能够标准化，系统化，日常化，和持续改善，作为一切改善的基石。这个工具和理念的运用，理解层面的不同和意识的不足造就了现在企业'形俱而神不是'，现场也有很多标示，也有划线定位，每次提及5S的时候都是全场大扫除。说到这点就很想国人教育早起的从小学到高中时代的每周大扫除，作为一种运动，一种形式在企业内不断的上演。01、意识转变5S作为一个简单的工具，作为一种管理的常识，直接体现的就是企业的现场管理水平，这个水平的体现，是在员工？是在中层？是在高层？我们听过很多声音，加强管理，提升现场的管理水平，我们也听过很多口号，看见过很多标语；比如某家企业就是车间现场，楼梯走到挂满了5S宣传标语，但探究到实质，企业的现场令人堪忧——意识没有达到，这个上到高层，下到基层。现状是高层需求，中层策划推动，现场员工执行，这在大多数企业是普遍现象，都需要美观，整洁，有序的生产现场，目标都是好的，结果却始终出不来。02、5S本身就是个'知易行难'的工具从字面上理解没有哪个人不知道，没有哪个人看不懂那10个字，关键的问题是你知道了吗？你深刻的意识到了每个字的精髓了吗？很多企业说老师我们前几年做过5S，最近几年也在做5S，目前您来来我们又开始做5S，一种被迫，一...
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班组现场的那些5S改善要领，你都知道吗？
2019 - 11 - 04
班组现场5S为班组的现场管理的核心,更是提高班组工作效率的核心.所谓的班组现场5S是指:整理、整顿、清扫、清洁、素养.因此,要想创建高效的现场管理,班组长就必须要用到5S,因为5S既是创建高效班组现场的基础,又可以起到规范班组现场的作用.那么,班组如何推行和实施现场的5S管理呢?1.整理定义:区分所有工作场所中有用和无用的物品并清理工作场所中的无用物品.目的:腾出'空间',减少对于厂房、工作场所和存放设施的浪费.推行要点:■ 全面检查作业场所的所有物品,包括视线看到和看不到的范围.作业场所的检查范围包括以下内容:工作场所地面的物品:设备、设施、工装;台车、推车、叉车等运输工具;成品、半成品、不良品、原材辅料;长期不用的纸箱、容器和杂物等.工作台上的物品:棉纱、手套等消耗品;螺丝刀、扳手等工具;水杯、饭盆等个人物品;图纸、作业指导书等资料.材料架的物品:原材辅料、不用的材料、报废的材料等其他非材料性的物品.工作现场的墙面:宣传标语、指示牌、配线、配管等.总之,凡是工作现场中的任何物品都是我们检查和整理的对象.■ 现场物品的有用与无用的判定根据现场物品的使用状况,制定要与不要的标准,根据要与不要的标准对现场中的所用物品进行判断,并将需要与不需要的物品分开,列出清除物品的清单.1)调查物品的使用频度,决定物品的放置地点和处置方式,具体如下:2) 制定废弃物处理方法.制定废...
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7大方法改善车间生产流程
2019 - 11 - 01
1. 消除质量检测和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿整个生产过程，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。2. 消灭库存在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。减少库存有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。3. 消除零件不必要移动在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，生产成本高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。4. 合理安排生产计划从生产管理的角度讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。5. ...
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怎么做才能称为“现场管理”？
2019 - 11 - 01
1走进现场1.现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效；瞎忙：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高；迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂；2.现场最关注：现场最关注的是产量、质量、成本：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）；3.现场的功能：输出产品；4.现场管理的核心要素：4M1E。人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境。2现场管理的金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场；2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）；3.当场采取暂行处理措施；4.发掘真正的原因并将它排除；5.标准化以防止再次发生。3生产活动的6条基本原则1.后工序是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格；2.必达生产计划：年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证3.彻底排除浪费：浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物4.作业的标准化：有标准作业书，作业基准书，不是标准化，标准化是作出规定...
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车间主管的三大法宝
2019 - 11 - 01
01多“理”少“管”所谓管理，不是批评，指责，命令和控制。它包含两方面的内容，既“管”和“理”。“管”，就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管，不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子，耍威风，盛气凌人，导致被管理者怨声载道，甚至不服从管理，这是最差的管理。所以，有效的管理，一定的符合人性，顺性而为，才能把事情理顺、理清。对企业来说，管理不是目的，保证安全提升效率才是目的，如果对两者毫无威胁的话，有些事情大可不必去管。“理”，就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理，越是管他，越不想干活，更别说把活干好了，所以，想叫他干活，干好活，得先“理”好他们的心情。讲道理，让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为；走近职工，关心职工，让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可，这是工作的最大动力，一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。02多“问”少“查”作为管理者，重要的是对职工的信任。把检查的精力放到班后的询问上，要抓住重点，多问少查，把查的任务下放班组，对于出现的问题，班组班后自行分析。实践证明，“以多控一，全力整治”的互控措施能有效控制问题发生，同时减轻了责任者的精神压力，有助于形成班组良好的团队意识，增强班组的凝聚力，保证人身作业安全！03多“奖”少“罚”战争中，奖励是一种积极的信仰，而惩罚则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。人们永远渴望奖励，好的...
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优秀班组管理方法，拿走留用！
2019 - 11 - 01
工厂管理就是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境的有机结合。一、班组长工作的日、周、月每日三抓1、班前抓准备，保证机床开动率；2、班中抓质量，保证产品合格率；3、班后抓统计核算，保证生产效率。每周五查1、查组员各项指标完成情况；2、查设备使用和保养情况；3、查工、夹、量具使用和保管情况；4、查安全文明生产制度落实情况；每月开好四个会1、月初开好生产工作计划安排会；2、月中开好生产工作完成情况分析会；3、月末开好生产工作总结会。二、质量工作的“三检三对”“一分析”三检三对首件交检，核对图纸工艺；中间检查，核对尺寸公差；互相检查，核对量具检具。一分析针对班组质量问题，及时进行分析和研究，制定改进措施，搞好质量控制。三 、开展技术创新活动指标一个目标以提质量，增效率、降成本为目标。三一三全1、一人提出，全组研究；2、一人试验，全组帮助；3、一人成功，全组推广。六针对1、针对生产技术关键；2、针对生产的薄弱环节；3、针对新产品加工的难点；4、针对降低生产成本；5、针对完善工艺；6、针对设备现状。三个公开技术创新成果推广要做到：1、创新实物公开；2、操作方法公开；3、相关数据公开。四 、规范生产的班前、班中、班后班前“三做好”1、做好生产前交接班；2、做好设备检查润滑；3、做好生产技术准备。...
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班组长的正确心态
2019 - 10 - 29
心态是指人的心理状态，好的心态可以提升员工的工作效率，使员工的思维活跃、灵感迸发。据统计，人在积极心态下比消极心态下的工作效率高6%。心态除了可以影响人的行为之外，坏的情绪还会传染给别人，所以，班组长要善于控制自己的情绪。1.员工的不良心态员工不良心态的主要表现有：第一，怕受埋怨，怕担责任；第二，害怕失败，怕被拒绝；第三，好高骛远，否定现实；第四，对未来悲观，半途而废。2.针对不良心态的解决方法针对员工的不良心态，班组长要做到以下几点：意识到好心态的价值好的心态可以使人快乐进取，有朝气、有精神；消极的心态使人沮丧难过，没有主动性。拥有一颗平常心平常心不是消极混日子，而是说做事情时全力以赴，全身心地投入，不计较结果。自己拥有好心态俗话说“言传不如身教”，家长是孩子的第一个老师，同理，班组长是班组员工的第一个老师。要想让员工拥有好心态，班组长自己首先要拥有好心态，自信、豁达、积极，有责任心，敢于承担责任。多观察班组长要多观察员工的状态，善于发现不良心态，不能视而不见。多沟通如果发现员工的心态不好，班组长要及时与其沟通，帮助员工化解不良的心态问题。从侧面了解班组长可以从其他员工身上了解某员工目前存在的问题，通过旁敲侧击，了解问题所在，寻求解决办法。多投入针对问题较大的员工，班组长要郑重其事地对待。很多基层管理者对管理投入得不够，只是风风火火地干，没有思考创新的管理办法，对管理缺乏耐心。文...
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工厂车间降成本N种途径，你做到了几点？
2019 - 10 - 29
降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？”其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：1 给老板打工。2 给自己打工。3 给团队做事。4 为信仰而战型。降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。像丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。　　消除浪费的方法主要有2种：　　第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费首先，要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。第三，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化管理，用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又...
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班组长的目标
2019 - 10 - 29
班组建设的目标在绩效考核中，一个重要的内容就是目标管理。1.建立目标的过程班组建立目标的过程就是PDCA。其中P（plan）就是制定计划，明确班组工作的目的和方向；D（do）是指执行时要依法办事；C（check）是检查；A（action）是指改进检查中发现的问题，改进的输出是下一次计划的输入。PDCA是一个永无休止的循环过程，可以持续提升企业的管理水平。2.判断目标好坏的标准好目标的两个特性好的目标要满足两个特性：一是具有现实性，二是具有挑战性。也就是说，目标不能定得太高，没有现实性，也不能定得太低，没有挑战性，努力以后可以达到的目标才叫好目标。满足SMART原则好目标要满足SMART原则——明确、可衡量、可达到、符合实际、有时限。关于“可达到”，现在很多企业在不同层面建立了目标，但是目标太低的，员工每个月都达标；目标太高的，员工很努力但不达标，员工都会失去积极性。所以，班组长要根据历史数据实现目标的合理性，也就是基于事实的决策。关于“明确”，制定目标时可以多人参与，甚至先让员工给自己制定目标，然后让班组长把关。3.进行绩效面谈绩效管理的最终目的不是给奖罚提供依据，而是发现问题，作为企业提升的依据。所以目标实现以后，班组长要和员工面谈，在表扬的同时帮助员工设定更好的目标。如果员工没有实现目标，班组长就要帮助员工发现问题，提出改善的办法。4.目标统计目标管理现实操作中存在很多问题，有...
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SAP生产计划策略
2019 - 10 - 29
一、SAP针对企业生产模式的主要计划策略A、MTS（Make To Stock 按库存生产）生产订单与销售订单无直接关联，一般根据预测适时安排生产或提前备料，这种预测企业里常叫Forecast，对应SAP中的计划独立需求（简写PIR）。SAP提供的常用计划策略：10、11、40、52 。B、MTO（Make To Order按订单生产）生产订单与销售订单直接关联，产品一般根据客户的需要来定制，完工收货到销售订单库存，发货时从销售订单库存过账。该模式下可根据物料和工单进行成本估算和结算，也可根据销售订单进行成本估算和结算。SAP提供的常用计划策略：20、50、60 。C、ATO（Assemble To Order 按订单装配）属于MTO的一种特殊模式，在接到客户订单之后，用库存的通用零部件装配成满足客户订单需求的产品，这些通用的零部件是在客户订货之前就通过设置安全库存或计划独立需求提前备料的， 产成品销售订单创建时无需运行MRP即自动生成生产订单，并对子部件进行ATP检查，并根据检查结果确定产成品的确认数量和可用交期。SAP提供的常用计划策略：82。D、ETO（Engineer To Order 按订单设计）一般用于项目管理式的产品，与PS项目管理模块结合使用。特点：船舶、航天器、大型装备制造和发电设备等企业都是ETO企业的代表，因产品结构的复杂，边设计边生产的情况存在，无...
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质量管理十大禁忌
2019 - 10 - 29
No.1忌言行不一“ 言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。No.2忌用行政命令代替程式用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡 ”。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算？” 于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥——与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标...
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