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北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 11 - 21

什么是精益产品开发？理解用户的价值是一个起点。如果你想要提高产品的生产力，把产量翻一番，但是生产的这些产品卖不出去，没有创造价值，那就没有意义。所以你费尽功夫去提高生产力并不是解决的办法。要确认开发的产品确实是客户需要的，想要的，这才是最重要的前提，否则的话就是浪费。知道了客户想要什么之后，如何使产品满足客户的要求，包括在技术方面，以现在的技术能否做到？还有成本方面，公司要盈利，还要使顾客满意，所以要去探索，找出多种机会和选择，融为一个方案，我们称之为Set-based开发。当我们想到产品开发，有些人会说这是出货的一个过程。其实，非常重要的一点是在过程中获得的知识。经过这个过程，你了解到客户需要什么以及你要用什么技术来制造这些产品。如果只顾产品而把这个知识丢弃掉的话，其实损失大了。因此我们要把这个过程中所有获得的知识记录下来，用A3跟其他人进行分享，我们称之为知识的重复利用和再利用。精益产品开发的前端，也就是产品规划和概念设计的过程中，要解决的是客户需要什么。所以，第一个我们要理解客户到底想要什么，客户价值在哪里。还有就是公司的业务目标，比如说总裁希望增加销量，增加利润等等；其次是公司掌握的技术或者是产品策略。基于以上几个要素我们去规划产品或者产品的概念，下一步就是概念设计：我们的产品怎样才能实现，要考虑到技术的限制，以及当前掌握的技术，同时还有法律上的限制，比如说安全法规，卫生医...

2017 - 11 - 21

精益生产的四层境界“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。精益生产方式从此由丰田的内部经验变成为管理理论，并升华为新一代的生产哲学。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被广泛地推广使用并取得累累硕果。企业在推行精益的道路上，随着对精益生产的了解和掌握程度的深入，在不同的阶段对精益生产有不同的认识：第一层境界：精益生产是一种重新对价值与浪费进行界定的标准刚接触精益生产的企业，马上会被精益提出的“创造价值，消除浪费”的理念深深吸引并在短期内收获成果。因为，精益生产要求企业以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，据此企业会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。这种要求，为企业开启了一扇重新审视自身流程的视窗，当人们把自己的眼光从日复一日的重复运作中突然切换到站在客户立场上，像个旁观者一样来看待工作中的价值和浪费时，往往会惊呼“啊呀！”原来我们存在这么多的视而不见，忽视了如此多客户的需求，生产了大量不盈利的浪费！对于刚参观...

工厂管理实践

2017 - 11 - 21

解密广州丰田“零库存”现象“TPS”这个频频见诸报端的字眼，几十年前在全球汽车制造业激起了惊涛骇浪，让昔日汽车工业诸位老大纷纷放下身段，竞相研究甚至效仿这匹“黑马”的后发制人的秘诀——丰田独特的精益生产方式。TPS（丰田生产模式）作为一种文化，已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。除了自动化、标准化和持续改善之外，它的精髓还在于准时化生产（Just In Time，缩写为JIT），以“零库存”为目标，极力提倡减少库存。在广丰的眼中，企业运行时的“库存”是最大的浪费。环环相扣的拉动式生产汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件。”这种传送带式的大批量的盲目生产，往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪费等。为了彻底消除浪费，早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下，把超市看作生产线上的前一道工序，顾客购买相当于后一道工序，他们在需要的时间买需要数量的商品，而超市将立即补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产（Pull System）应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”因此，在广州丰田的总装车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS（对装配线...

2017 - 11 - 21

为何精益是组织数字转型的引擎？你的数字转型并不只是发展新的技术和创新流程，而是应当把你的人变成”智能生物“来引领你的公司走向未来。精益将把你带去那里。过去的几个月，我有幸接触到数字组织的全貌。一方面，我和非常大型的信息技术组织来找到一个更好的方式来服务他们的客户；另一方面，和来自小公司的年轻数字专家来一起合作。这两段经历让我意识到数字转型的一系列特征，在我看来，这些特征在当今的讨论中被忽略了。具体来说，我现在非常确信精益思想确实能够帮到那些想要在数字世界中闯出一番天地的公司。不过，让我们先看看是从那个问题开始着手。“数字化”对于你的公司来说意味着什么？就在近几年，IT已经完全入侵到我们每一天的生活中。对于企业或者公司来说，不得不找到聪明的方法来适应甚至开始用新技术来给客户提供更好的体验。比如说Uber, 举个例子，现在，我们只需要花20秒就能叫到一辆出租车，一般来说5分钟之内它肯定会来。而20年前，这是无法想象的。同时，技术彻底地改变了顾客和公司的互动方式。首先，顾客现掌握了控制权-他们决定他们想要什么，在哪里要，何时要以及怎么要。所以这个已经不是由公司来决定把产品和服务往外“推”了。而是顾客拉动了他们想要地产品和服务以及他们何时要。其次，顾客期望越来越高。公司所提供的服务必须是简单的，有实效的，同时的，透明的并且能完美根据需求定制的。你不能忽略这些要求，因为一旦你这么做，他们将用...

2017 - 11 - 20

为何中国企业难学精益生产精益生产是企业发展的一种方式，推行精益生产是各企业现阶段应作的工作。但是相对于中国企业来说，推行精益生产还是十分困难的。“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”2002年4月，在中国一汽集团与日本丰田汽车结成战略伙伴的前夕，丰田汽车专门派出公司生产调査部的专家朝仓正司前往正酝酿着未来生产丰田汽车的一汽轿车公司，任务是指导一汽轿车的生产管理，也就是传授世界著名的能够为企业赚钱的丰田生产方式（精益生产）。朝仓正司在一汽轿车公司的生产现场巡视一周后来到会议室，陪同参观的中国同行例行公事地希望他提些宝贵的意见，这位丰田生产方式专家突然脸一掉道：“我知道你们毎个人心里都想说什么”，转身他在黑板上写了一句话：打倒日本鬼子。脸上没有一丝笑容的朝仓说：“我希望你们打倒我，但是你必须先强过我，你强不过我，对不起，你就必须老老实实跟我学习。”闻听朝仓正司如此狂妄之语，在座的一汽轿车的诸多二级经理一时深感愤怒，有人甚至冒出动手揍他的念头。但是，很快理智战胜感惰，一名当事者事后说：“我们后来一想，他说的话，一点毛病没有。你想打倒他，你手无寸铁，怎么打倒？”算起来，这是一汽历史上第三次幵始学习丰田生产方式。1990年代，一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进精益生产，结果在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生...

2017 - 11 - 20

企业如何从精益生产到精益供应品牌货，地摊价，一件原本299元的长袖T恤现在只要39元，还可以送货到家，这样的好事儿在物价飞涨的今天不啻为天上掉馅饼。不过，好事儿背后总是坏事儿。比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。消费模式复杂化丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。不过与高库存相比，更加令...

2017 - 11 - 20

中国企业何时能实现精益生产？最近有朋友提出：“国内制造企业是否需要精益生产？”，“精益生产是否完全适合国内制造企业？”，以及“已经实施ERP的企业是否还应该实施精益生产？”等问题。对制造企业讲，这些问题的答案简直如同问一个人“为什么要吃饭？”一样地毋庸质疑。但是问题毕竟提出来了！尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但我国制造业对精益的响应，与发达国家相比，总体上是迟钝和缺少热情的。从丰田生产方式引入中国、1977年丰田生产方式的创始人大野耐一两次到一汽讲学至今，已经近30年了。迟于中国启动丰田方式应用的美国发展并超越了日本，创新了精益生产和精益思想，广泛的替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而精益在中国未能普及，却变成为一个既熟习又陌生的概念。造成中国制造业精益意识落后的原因不是技术和方法层面的问题，而是社会的、体制的、教育的、责任感、危机感的问题，总之是深层次的。有人总结中国推行精益的程度是:“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”。这种说法作为深思“为什么精益在中国难以推行”的起点是再确切不过了。但这并不是中国制造业不需要精益的理由。毫不夸张的说，今天，在21世纪，企业要存活就要实现精益。“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系”。精益作为一种新的生产方式革命，在推行和发展过程中遇到各种阻力和障碍是必然的...

2017 - 11 - 20

无人喝彩时，以人为本的精益落脚何处？以人为本这个词无论是在政治竞选还是在企业管理中，都是频繁出现、吸引眼球的。在中国，无论是外资还是民营企业、无论是政府还是其他服务性机构，以人为本不仅仅是一句口号，更多的时候，它是大家奋斗的目标，是管理的根本。然而，做到却很难。这一周有幸参加了一个客户的前期调研工作。本以为又是一家停留在精益制造门前徘徊的过客，需要我们做指引的工作，可是到了现场才发现众多的不同。客户的特殊性在于：一、打破了传统的生产方式：产品不流动，只是设备流动作业。二、人员架构复杂，且管理上跨部门、跨技术，人员素质、能力差距大；三、作业现场环境无法改变，或者说改变的投入成大太大，可行性不高；四、薪酬架构固定，无法调整；五、作业现场、地点频繁发生改变，且作业时间、方式固定，不能简单的靠增加工时来提升效率。当我在现场看到一线作业人员辛勤作业，他们在烈日下光着膀子挥舞着工具时；当机器发出轰鸣的噪声，让人头晕目眩、无法忍受时；当扬起的土灰弥漫在整个现场，让人窒息时；当四处无人，没有观众喝彩、没有客户表扬，只有坚定不移的信念和微薄的收入（相比白领而言）时；我默默地思考着，聆听着客户的介绍。“我们需要精益管理来提升工作效率，提高安全指标，防范于未然，我们需要更好的管理方法来培养我们的团队成员，让他们能学到更多，充实自己；我们需要通过一些有效方式降低成本，从而赢得一些空间，让我们的员工尽可能多...

2017 - 11 - 20

Kaizen Leader必须具备的4种力在LPS中Kaizen是一件很有意思的事情。他即贯穿Lean的线型思维也同步是其决定深度的工具。很多时候KAIZEN的推行者在其推行过程中会遇到很多问题和阻力。这些因素来自内部或外部。然后一部份人会开始指责，抱怨，甚至到放弃！Kaizen的推行者在做事之前必须有一个很清楚的认知，自己将要挑战的绝对不是现场，而是人的思维，保守派的权益，管理的体制！当然也可以不要给自己找那么多的麻烦，然后将改善的纬度控制在自己可控的小范围内。丢掉Lean的目标和Kaizen的计划。一个有高度敬业感或是Lean的疯狂追随者一定会想尽办法尽可能的完成Lean的本来面貌和努力完成kaizen的极致。这对其个人的要求自然就不言而喻。在这里我记录分享出自己对Kaizen的推行者能力的理解。Kaizen Leader必须具备４种力。技术能力执行能力沟通能力向心能力我把这些称为Kaizen４力。其决定了Kaizen的纬度和深度。一个合格的KAIZEN LEADER的他的视角决定了他KAIZEN圈子的大小。其上述４力则是决定这个圈子能做多大和多好的支撑。技术能力。决定了自己的第一要素。即自己懂不懂Lean和Kaizen。懂的程度和状态。自己的技术能力能够支撑到什么样的高度。技术不够。或是技术不会，谈LPS或是KAIZEN是没有意思的。这个是KAIZEN的基础。执行能力。实则指...

2017 - 11 - 20

精益经理-孤独的小提琴手在企业精益转型中，精益经理承担变革推动的核心作用，改变组织原有的工作方式，从精益视角重新审视现有运营方式，是精益变革承上启下的关键角色，而在企业实际工作中精益经理会感觉有力使不上，其工作方式已逐步被同化，久而久之精益经理岗位成为企业的摆设。精益经理选拔、训练和工作方式转变已成为中国企业推进精益转型的最重要的环节之一。下面我们从华盛顿邮报主办的关于感知、品味和人的优先选择的社会实验体验下当下精益经理面临的困境。2007年一个寒冷的上午，在华盛顿特区的朗方地铁站里，一位男子用一把小提琴演奏了六首巴赫的作品，共演奏了45分钟。他前面的地上，放着一顶口子朝上的帽子。显然，这是一位街头卖艺人。没有人知道，这位在地铁里卖艺的小提琴手，是约夏贝尔，颇有名气的美国小提琴演奏家，曾获得葛莱美奖，并与小泽征尔、穆特、约翰•威廉姆斯等许多大师级人物合作过，电影巨作《红色小提琴》里的音乐配音，因为出于他的巧手而栩栩如生，获得奥斯卡最佳电影原声带的名号，用的是一把价值350万美元的小提琴。在约夏贝尔演奏的45分钟里，大约有2000人从这个地铁站经过。大约3分钟之后，一位显然是有音乐修养的中年男子，他知道演奏者是一位音乐家，放慢了脚步，甚至停了几秒钟听了一下，然后急匆匆地继续赶路了。大约4分钟之后，约夏贝尔收到了他的第一块美元，一位女士把这块钱丢到帽子里，她没有停留，继续往前走。6分钟...

2017 - 11 - 20

精益转型企业North truth最近接触很多正在实行精益转型的企业，接触了解大多数的企业目的是改善安全，质量，成本/效率和库存或者更有一小部分企业就是为了成本和公司负责人的相关的KPI指标。企业存在的重要条件是利润，但是不是就是以成本改善为第一要务呢？应该把客户需求为第一，已关注客户需求为导向的改善和变革为首要任务；以不断满足客户需求的交付和质量过程改善，并通过持续的消除整个供应链浪费来降低整个供应链的成本，从而为企业和客户创造更多的财务价值，在改善过程中人的知识技能得以发展和提高。换句话就是精益转型的企业的的目的在于开源节流，将本增效，人才育成。以关注客户需求为业务增长和实现的条件，通过持续的消除浪费来提高公司的利润率，人才育成是员工发展。这才是”客户，员工和公司“多赢的思维。为实现业务增长，需要改善实现业务增长的那些必要条件呢？交付，质量，服务和成本。一提到交付大家可能会想到On Time Delivery和库存周转天数，除了这个指标外还有一个交付周期，就是客户从下单到接受货物的时间。根据乔治.施托克George Stalk 《competing against Time》中描述为客户较少3/4的交付时间可以给企业带来2-4倍的行业增速。同时需要改善交付涉及的的业务流程来缩短相关周期时间。所以企业需要进行业务流程改善来缩短流程时间和降低过程的各种浪费。服务可以理解为...

2017 - 11 - 20

如何打造数字化时代下的精益组织？数字精益应当简化并提高我们为客户创造价值的方式，并能够开发出适应明天更好的解决方案。未来组织应当关注水平化的产品以及服务价值，其他一切，包括专家和经理应当让一线在第一时间没有困难地及时完成工作。Daniel T Jones，作为英国LEI的创始者和主席，在2017精益信息技术峰会上说精益是一种战略。以下是这次会议的相关问答和总结。技术并不是最大的限制，真正的挑战在于社交体系的改变，Jones说到。他说在这个时代，我们应当建立以人为核心的组织。Jones说明了现场（即一线）是转变的来源，而不是让专家来设计其他人应当如何工作。你应该走去现场，帮助他们立刻解决棘手的问题，而不是展示你的授权来支持他们。这样做的话，领导者将学会如何看到潜在的真正的问题，那些他们经常不经意制造出来的问题。作为精益专家，我们应当设定改善的方向，而不是具体的计划，Jones说到。精益专家可以帮到人们看到潜在的问题，并发展解决问题的能力。精益并不是推出“最佳实践”。相比知识解决今天的问题，我们应当寻找可重用的学习经验来解决明天的问题。这里还牵涉到双环学习的概念。我们如何建立以人为中心的组织？Daniel T Jones: 数字精益应当来简化和提高我们为客户创造价值的方式以及帮助为明天开发更好的解决方案，而不是幻想着用复杂系统来代替人类的决策，既付出昂贵的代价又不灵活而且永远不能及时交...

2017 - 11 - 20

柔性制造系统和精益生产的区别是什么？首先说“柔性制造”和“精益生产”的关系。精益生产不等于丰田式生产，它是美国的研究者基于丰田公司这个具体的案例抽离出来的一个生产管理系统，并加上了研究者自身的理解，并藉由精益三部曲这样的书籍世界周知。如果丰田式生产的信息量是100，那么最早的精益生产的信息量大约是30，这是信息抽象带来的损失，如果你看《改变世界的机器》，主要讨论的是“适时生产”，丝毫没有介绍“自働化”，倒是有几处提到机械的自动化，但是和“自働化”是两个概念。事实上，从美国人的语境，他们是将“精益生产”放在和MRP一样的程度来研究，作为一种新的生产组织方式。当然，现在精益生产一直处在不断被补充完善的过程，很多丰田式生产最初没有被介绍的东西也不断被加入进来，但是依旧不能说精益生产等同于丰田式生产。柔性生产是一个比精益生产小得多的概念，可以说是精益生产的组成部分，肯定是丰田式生产的重要组成部分。如果不用大量的文字介绍精益生产或是丰田式生产，零基础的读者会完全不知道这是什么概念，那么“柔性生产”本身，至少可以做到望文生义，光凭名字就对这个概念有一定的认识。我查了一下百科，“柔性生产，是指主要依靠有高度柔性的以计算机数控机床为主的制造设备来实现多品种、小批量的生产方式。”我感受到知识被商业侵占的痕迹，这个解释既不专业，也不客观。柔性生产是指的高度适应市场需求变化的生产模式，无论使用任何手段。...

2017 - 11 - 20

不要从工具开始去年，在参加一次精益峰会的时候，我问约翰•舒克他是否感到沮丧，因为很多读过《学习型管理》(MTL)的人都习惯性地把A3作为一个工具去运用，而无形中忽略了他所描述的教练和学习者之间美妙的互动。他只是笑了笑，说到:“哦，我们知道会发生这种情况…《学习观察》和《价值流程图》的情况比这更严重。”不过，他仍然觉得《学习型管理》的管理课程中包含了一个重要的故事。近年来，精益联盟已经将话题从工具应用和寻找浪费转移到专注于更鼓舞人心的目标---促进教练、学习者和同伴之间的协作。作为我们应该如何互相交谈的启蒙读本，《学习型管理》正变得越来越重要。甚至丰田也没有把工具放在精益生产的关注重点。当被问及价值流绘图时，丰田上乡发动机工厂的一位经理说:“你提到的价值流图工具在这里并不是一种被广泛使用的分析技术。如果你想尝试将一系列不连贯的过程连接到一个价值流中，它可能是一个很有价值的工具。但上乡工厂的问题不一样，所以他们使用了很多不同的工具。不要把解决方案和你要解决的问题混为一谈。如果我们不从工具开始，我们该从哪里开始呢？借用那位经理说的话，在丰田使用最广泛的“工具”是:“缜密的思考和问题解决。”这里有个故事展示了这两种方法的差异。鲍勃和5 s鲍勃•托尼是马里兰州黑格斯敦的君华健康中心的设备主管，他从一项简单的挑战来开始他的日常改进之旅：“我想让员工轻松地找到工具和材料，而不必浪费时间去寻找它们...

2017 - 11 - 17

Lean的由来及各种不同的解析1987年夏天，我在麻省理工学院的办公室里见证了一个新名词的诞生。当时我们正预备出版一份国际汽车工业的研究报告，经过详细的的研究和评估后，我们发现了一个新的管理体系，因此需要一个新的名字。一位年轻的研究员约翰·克拉夫西科（John Kraficik）,建议大家从这个新的系统中，包括产品和流程开发、价值流（从接单到生产再到运送）、供应商管理、客户服务以及行政管理等不同的领域，去找出该系统与其他系统的不同点，然后再根据这些特点来命名。我们在一块白板上写下了丰田/本田制造系统与传统大批量生产的差异：① 较少的人力来设计与制造产品，并且提供产品的售后服务；② 较少的投资来实现相同的产能；③ 较少的不良品以及返工；④ 较少数目的供应商，但却有更强的生产能力；⑤ 较短的时间和较少的人力，来完成从概念到生产、从接单到交付、从问题到维护的过程；⑥ 较少库存；⑦ 较少的安全事故。约翰面对列举出的不同点，看了几分钟后说道：“这个系统在创造价值的流程中，对各种需求都比较小，不如就叫它‘Lean’吧！”就这样，“Lean” 这个名词就诞生了。（约翰到麻省理工学院进修之前，曾在丰田汽车和通用汽车在加州的合资公司工作。之后，他为福特汽车公司工作了14年，并担任SUV的总工程师。现在他是现代汽车公司美洲地区的总裁。）当时看来一切都那么自然单纯，但我们很快就发现，创建一个新...

2017 - 11 - 17

IE技术应用于TPM：两者可以完美结合！工业工程简称IE(industry engineering)，是近些年在国内发展较快的技术。工业工程是指对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证产品质量和生产安全、提高生产率、获得最佳效益。设备管理是企业生产系统的重要组成部分，在设备管理与维修领域，工业工程的应用也非常广泛，企业如果积极开展工业工程技术在设备管理的应用，将大大提高设备管理的效率，同时降低设备管理的费用与成本。笔者总结了巨业工程的常用技术在设备管理的一些应用，愿更多的企业开展这方面的研究和应用，为企业创造效益。一、工作研究技术在设备管理与维修工作中的应用工作研究是工业工程体系中最重要的基础技术。其利用方法研究和作业测定分析影响工作效率的各种因素，帮助企业挖潜、革新，消除人力、物力、财力和时间方面的浪费，减轻劳动强度，合理安排作业，用新的工作方法来代替现行的方法，并制定该项工作所需的标准时间，从而提高劳动生产率和经济效益。1.制定维修工作标准流程现在大多数企业根据ISO 9000的要求都有企业的维修标准，但一般只是一些维修质量方面的要求，对于维修工作...

2017 - 11 - 17

IE工业工程，是一种思路！接触IE这行也有些年头了，随着我经验的增加，系统地操作了IE各种工作之后，我看到了工业工程的力量，也重新改写了我对工业工程的看法。从我现在的理解来看，工业工程，实际上是一种思路！而且它是针对于制造业中层干部的学科！工业工程专业会学到很多知识，比如人因工程，管理学，运筹学，财务，机械制造，机械设计，统计学，质量管理，项目管理，单片机编程，电工电子，计算机技术等等。基础工业工程自身的若干知识点包括：现场5S管理，质量三不原则，质量七大手法，质量环，动作分析，布局设计，物流系统，全员设备管理等等。我现在跟大家来分析一下，为什么说工业工程是一种思路。从工业工程专业来看，我们轻易的能够发现，好像它涉及到了一个简单制造业单位所覆盖的所有职能，主要体现在以下三条线索：主线：订单接收（管理学），排产（统计学，运筹学），生产（制造，机械设计，5S现场管理），最终质量控制（质量管理）发货（物流系统）支持线：人员管理（管理学），成本核算（财务），采购（机械设计，机械制造，财务）设备（全员设备管理，机械设计，电工电子，单片机）特殊线：改善项目（项目管理，财务）质量问题（质量七大手法，质量环）生产线变动（项目管理，布局优化）新项目导入（机械设计，机械制造，动作分析，人因工程）随着互联网+和工业4.0的发展，智能化设备和自动化设备的广泛应用，机械化程度越来越高，大部分员工将从手工操作...

2017 - 11 - 17

制造部门对工业工程的十种误解在过去的20年间，随着对于生产率改善项目热衷度的增长，工业工程部门失去了它以往的受人尊敬、权威和责任。对于为什么会发生这种情况的争论可能会一直继续下去，但是一个令人不安的理解却突显出来：许多工厂管理人员认为工业工程部门的主要功能就是作为一个培训基地来提高新的工程专业毕业生的能力，使其能够进入制造管理的其他功能领域；维持而不是提高企业的总生产率和竞争力。这种培训基地的理解降低了工业工程部门的专家水平。要想综合地理解何时、如何运用合适的工具，可能发生的事情，以及谁会在整个过程中受到影响是需要多年的领导经验与支持的。由于内外部改善导致的工业工程部门的连续变化使得工业工程文化缺少了基础或者稳定性。制造业的每一个功能领域——监督管理、人力资源、质量控制、工艺工程、产品管理、采购、工程销售——挤满了年轻的工业工程专业毕业生，他们通过在工业工程部门的简短实践，获得了必要的制造经验。这种情况常常使得工业工程部门及其领导软弱、缺少发展动力。领导不力以及不能在工业工程岗位上长期发展使得每一个新工程师都不能接受到足够的引导以便全面地理解工业工程。当工业工程师意识到所处的这种境地，他的实际行动就低于其潜能，工业工程部门因此已经降低了对他们自己的绩效期望。但是现代工业工程部门的管理者必须为部门绩效设置一个为实现整个生产过程价值最大而必要的、有挑战性的标准。高期望和大责任将会加强工...

2017 - 11 - 17

工业工程师体验记从业经历我不是工业工程专业的，但误打误撞进了这一行，已经5年了。之前一直在某大型家电企业做工业工程、工艺工程师，4个月前辞职做企业精益咨询方面的工作，看到这个题目，刚好想总结一下一路走来的感受及心路历程，那就从以下几点说吧：刚开始做的时候，主要是做些线体工时测量、SOP编制、线平衡率提升、瓶颈消除等等，枯燥而无聊，觉得从事这个工作没有什么成就感，因为觉得技术含量不高嘛，而且一天到晚需要紧盯着生产线，密切关注线小时产量，处理线体制造异常，一天下来，精疲力尽，各种酸楚。后面专项做了几个线体精益标杆项目，含效率提升、目视化改善、5S，那时刚毕业很有冲劲，积极主动，项目实施中领导也给了很大的支持，生产线班组长也很配合，因为他们也想做出成绩，在大家的努力下，做的几个标杆项目都取得了不错的成绩，这样慢慢就有了小小的成就感，在生产线也竖起权威，也对工业工程有了一定的认可。做项目阶段，天天加班加点，也非常的累、、比之前刚来那会晃悠晃悠更累啊。但项目指标背在那里，也努力的想做好，所以都扛过来，现在回忆起来还是非常的充实。在工作中间也看过前辈的相关资料，还有参加公司组织的培训，接触了更理论的知识体系，了解了工业工程的发展史，知道还有JIT、TPS、拉式看板、精益物流、八大浪费、IE七大手法、价值流等等相关的知识，也了解到目前中国工业工程发展的状况，这段时间很充实，成长了很多，也体验到了...

2017 - 11 - 17

IE是什么？最省钱的利润发动机！在19世纪后半期，美国工业出现前所未有的资本积累与工业技术的提高，然而，如何管理、控制、组织这些资源却没有系统的方法，有关于如何提高劳动者的潜力也是当时一大问题。这两点严重阻碍了生产效率的提高。当时，许多管理者对这些问题进行研究，其中就包括后来被人称作“科学管理之父”的F.W.Taylor。1898年泰勒先生在伯利恒钢铁公司进行的著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。最初在工厂干活的工人是自己带铲子，铲子的大小和铲口形状各不相同，而且铲不同材料时用的是相同的铲子。他对工人铲矿的动作进行了精确的时间研究，去除与合并冗余动作，得出一个“一流工人”每天应完成的工作量。在一系列研究下，堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨。泰勒在机械制造领域发展出方法设计、时间测定、生产计划安排与控制等一系列方法，并进行了一系列试验,他认为提高工人劳动生产率的潜力是很大的, 他主张在科学试验的基础上制定出标准的操作方法, 并对全体工人进行训练据以制定较高的定额，也就是工作定额原理。除此之外，还必须使所用的工具、机械、材料、工艺及作业环境标准化, 这就是所谓的标准化原理。与泰勒同时期的先驱者还有吉尔布雷斯夫妇和亨利•福特。吉尔布雷斯夫妇致力于时间研究和动作研究，提出差别计件工资制以及动作经济原则等，甚至在家政管理方面也有著作...

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