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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 12 - 06
招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题,与此同时,精益生产在中国各行业也正雨后春笋般蓬勃发展,越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存、缩短周期、降低成本的重要性与迫切性。然而,中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时,却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。从精益生产起源和发展的历程来看,精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的,无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国,都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说,这是一个有中国特色的问题。因此,当中国企业开始应用精益生产时,很快就发现,员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响,这些影响主要体现在:1、影响生产线的平衡。精益生产要求生产线的每一个站点按照节拍来平衡生产,员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。2、转款过程中的效率低:产前准备工作是精益生产的一项重要工作,而产前培训做的好不好,有事影响生产上线的最大关键。往往培训好员工,在上线时,员工却突然离职,导致整个生产安排出现异常,影响到最终的大货生产。3、培训困难。精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求,而企业要投入更多的资源来培训新员工,尤其对劳动密集型的企业,对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是,员工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候,很快又离开了企业,这让众多的精益推行者疲于应付,...
2019 - 12 - 03
01为什么会出现品质问题?产品开发前问题不处理好,量产直通率太低,就希望靠着品质救火,想靠提高检测的频率,从中降低瑕疵品或不合格品;加入返工料,不合格物料,却没有事先经过测试验证,没有准确的产品质量波动情况认知;客户催着要货,上面施压,老大就根据自己的所谓的实际经验说话,对于不在标准范围的产品,实施特殊放行,导致产品问题;行业提高了产品的质量标准,公司还依旧按照原来的标准生产;生产过程中出现非人为的品质问题,却又不在检测频率范围内等……02品质的真实案例案例一某汽车配件,使用某公司生产的ABS( 750SQ ),用了3.4吨后,发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点,造成产品不合格,造成了巨大的损失。案例二某公司生产白色膜用于奶膜,所有的检测项目都合格,所以方法出厂,但是薄膜生产商在使用的时候,发现母粒味道比较难闻,后来就进行投诉。最后导致,几百吨的订单,就因为这样的一个品质问题,黄了。万幸的是,使用商没有把薄膜生产出来,不然后果就真的不堪设想了。案例三某公司生产的工程母粒,由于对颜色控制不严格,导致使用公司生产的塑料件产生色差,从而导致客户不再使用该公司的塑料产品。案例四由于对塑料水分控制不严格,导致塑料制品商在使用塑料过程中,塑料出现各种气泡,导致大量的不合格品产生,最后几十吨的塑料,全部退货,并赔偿已造成的损失。对于塑料出现品质的案例,屡见不鲜。如果这些情况都要品质部门来背黑锅...
2019 - 12 - 03
1糟糕的设计真的靠后天克服吗?曾经几何时,围绕QCD-品质,成本,交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念,杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计,而是躲在办公室里画图纸,再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力,而且也不愿承认自己的设计问题。一味地隐藏自己地错误,混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题,让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题,制程克服。”最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决,最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。一但交不出来货则两手一摊,这个是品质部门的责任,这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后,便是无穷无尽的灾难。停线,交不出来货,库存挑选,客诉,索赔等等等等。。。。。。举个例子,某机种因塑胶粒子本身物性的问题黑色料件经过长期摆放在仓库中尺寸会收缩造成超标。试产时候就已经发现这样的问题,可RD也束手无策。搞出了一个每次投线在空调房放上几天回温的临时对策,就这样一直对付着投下去了。可是终归不是长久之计,终于前段时间东窗事发。经过空调房回温的产品上线依然发生超标组成成品有间隙的不良,比例过大,导致停线。最后,还是把RD找出来。量产工程和供货商做了多次验证证明这款塑胶料不稳定,RD在铁证如山的数据面前,不得不承认这是设计问题RD先材料...
2019 - 12 - 03
第1条 首先,你就是成本,消除无用的浪费,否则没有提升浪费总会被习惯性地隐藏起来,所以首先要避免在工作中有所隐藏;重视微小的数字,重大的浪费就会呈现出来;不要用过去的数据预测未来,这只会让浪费继续下去;效率是衡量工作的唯一标准,忙碌并不等于高效;生产产品并不是目的,工作是要生产必要的产品。第2条 一旦开始就不要放弃,半途而废会助长惰性不要自以为改善已经完成,需要做的工作还很多;避免应急处理,应急只是一种暂时的敷衍;“竭尽全力”而不是“尽力而为”;满意但不满足,自信但不自大。第3条 给他磨炼,以识别人的能力高下通过少量投入实现大量增产,这就是快速成长的秘诀;工作要由“是否必要”来决定,而不是“是否可能”;绝不事先告诉答案,要让员工积极地思考;在压力下培养员工,通过控制成本去完成改善;改变员工的生产观念,帮助他们树立战胜困难的决心。第4条 要意识到竞争对手比你优秀透过表面看问题,抓住改善的时机;一切问题都要在现场解决,一切问题都要立刻解决;不要把问题留到明天,尽力在今天找到最好的解决方法;微小的累积铸就了伟大的业绩。第5条 工作就是一步一个脚印,用十二分的辛苦去换取十分的成绩不要因为“完成”而停止,工作就是要不断追求更好;在工作中添加自己的智慧;错误的工作方式只会增强劳动强度;培养下属发现问题和解决问题的能力。第6条 为了让下属心服口服,需要更长远的目光和更坚韧的努力将合适的人才放置在...
2019 - 12 - 03
精益生产认为,品质是制造出来的,不是检验出来的。很多企业由于对品质管理的理解不深,将品质管理等同于质量检验,认为品质管理就是对已经生产出来的产品进行简单的“品质把关”及“不良品处理”,而忽视了品质的事前控制与事中的过程控制。1、严格贯彻执行工艺规程,保证工艺质量制造过程的质量管理就是要使影响产品质量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此,各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程,确保工艺质量,禁止违章操作。2、严格贯彻执行工艺规程,保证工艺质量制造过程的质量管理就是要使影响产品质量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此,各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程,确保工艺质量,禁止违章操作。3、组织技术检验,把好工序质量关实行全面质量管理贯彻预防为主的方针,并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定,对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量,进行严格的质量检验,保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题,还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此,技术检验是制造过程质量控制的重要手段,也是不可缺少的重要环节。4、掌握质量动态为了真正落实制造过程质量管理的预防作用,必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作,以及和企业质量体系相适应的质量信息系统(QIS)。5、...
2019 - 12 - 03
班组是企业产品的直接生产单位,是产品质量的直接监控者,班组生产工作开展的好坏,直接影响产品质量的优劣,而产品质量的优劣。决定着企业的竞争能力和经济效益,决定着企业的生存和发展,因此,抓好班组产品的质量,是班组长的一件大事。1、操作人员确依操作标准操作,且于每一批的第一件加工完成后,必须经过有关人员实施首件检查,待检查合格后,才能继续加工,各组组长应实施随机检查。2、检查站人员确依检查标准检查,不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。3、品质管理部制程科派员巡回抽验,并做好制程管理与分析,以及将资料回馈有关单位。4、发现品质异常应立即处理,追查原因,矫正及做成记录防止再发生。5、检查仪器量规的管理与校正。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“通过短短两个月,让消毒柜装配线发生翻天覆地变化,效率提升超出我们预计的目标,这不仅是我们自身人员的努力,最应该感谢的是冠卓咨询师,是他们教会了我们改善方法和技术,他们严谨、专业、务实的工作态度,是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总裁
2019 - 12 - 03
1、最高主管的决心与承诺①最高主管对品质的重视与决心是提升品质最重要的关键。②企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品,尤其是产品的品质,是决定性的关键。③要提升品质需要付出代价,不提升品质代价更高。2、调整品管组织的功能①建立现代的品管组织架构,强化品管组织的阵容。②品管人员的角色定位3、品质需要全员参与、团队合作①推行TQM(Total QualityManagement)②改变工作习惯:做好了才叫做了③将顾客的观念延伸至企业内部,下工序就是上工序的顾客④在企业内部形成支援系统⑤推行全员与品质管理的活动,如5S、Qcc、TPM等等4、要有满意的员工①控制品质变异要素4MIE的核心——人② 精简组织,定期组织重整。③建立良好的员工士气。5、重视教育训练品管界有一句名言,即“品质,始于教育,终于教育”。人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法,不是与生俱来的,而是来自不断的训练。①企业内应建立一套完整的教育训练制度,每年编制预算费用。②从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。6、品质要持续不断地改善①遵循PDCA的管理循环进行改进即Plan(计划)、Do(实施)、Check(查核)、Action(处置),是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤。1.计划:是指建立改善的目标及行动方案。2.实施:又称执行,是指依照计划推行。3.查核:指确认是否...
2019 - 12 - 03
痛点一:安全管理人员疲于应付应对1、企业生产作业场所多、安全风险高、安全人员配备不足、安全管理责任不清晰,安全管理人员疲于应付;2、企业各级安全检查频繁,安全管理人员疲于应对;3、各种体系泛滥,安全资料层出不穷,安全管理人员大部分时间扮演着文秘的角色。综上,对于那些认认真真做事的安全人来说是一种致命的“打击”。长此以往,踏实做事的安全人也开始人浮于事,随之而来的是“假”“大”“空”的泛滥。痛点二:安全管理人员没有实权早前企业安全人员都被认为是闲散人员,惯例是把一些老弱病残之人放置在管理安全的位置上,这给人产生安全人员闲散印象的根本原因;这些人管起事来没有力度,说话没有份量,本身还要看领导眼色行事,要让他在关键的时候站出来为安全把关也确实是为难了他们。综上,一个单位一把手必需亲自抓安全,把安全队伍真正提升起来,才是根本之一。痛点三:安全管理仅挂在嘴边有的人搞安全管理十分“有经验”,别人花十分的努力去做的事情,他只要几分钟就可以“做到”,这样的人往往是不做实事的,就凭着“三寸不烂之舌”就可以在领导面前或会上,把自己表现的完美无缺。这样的人往往对安全管理的危害最大,他们不仅是起到掩盖事实的作用,还给那些认真做事的人以心灵上打击,让本来就难于做好的事情更加难以去做,如果听取汇报的领导也只是流于形式走马观花,那就危险了。综上,领导干部到下面去检查工作一定要深入实际,采取“四不两直”的方式很可...
2019 - 12 - 03
01鱼骨图定义问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法。同时,鱼骨图也用在生产中,用来形象地表示生产车间的流程。头脑风暴法(Brain StormingBS):一种通过集思广益、发挥团体智慧,从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。02鱼骨图的三种类型1,整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系)2,原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)3,对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)03鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。1. 分析问题原因/结构针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等);按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素);将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系;分析选取重要因素;检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。分析要点:确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值...
2019 - 12 - 02
推行精益生产必须要革新“管理思想”,意识决定着行为,要想推行精益生产方式,首先要转变原有的思想观念,否则,很难收到效果。一个成熟企业,各相关业务流程已经走上了正常轨道,一旦进行生产方式变革,员工便担心是否会对自己带来一些冲击,为适应新的生产方式而需要进行一系列的调整,将增加失误的几率,故为求安稳而拒绝接受新的生产方式,形成“路径依赖”。尤其经营管理层在推行这场革新活动中作用最大,如果他们不转变思想,推进精益生产方式将完全是一个口号和形式,并对公司以后要进行的其它变革带来“一切都是形式”的后遗症。管理层还没有做好思想观念的转变,就匆匆忙忙开始引进精益生产方式,又没有做好引入前的培训来转变员工们特别是管理人员的思想观念,导致两种新旧思想激烈交锋。虽然在现场中取得了一些成效,但是由于基础不牢,没有保持统一,则现场取得的成绩无法得到其它部门的持久支持,将陷入停顿,进退两难。推行精益生产方式是一个系统工程,需要公司内全体人员的参与,制订出周密的实施计划,对全员进行系统性的培训,可分阶段推行,牢固打好每一个环节的基础,不能急于求成。所以,为了真正获得成效,请企业在引进精益生产方式之前,认真审视企业是否真正准备好了。切不可简单照搬 国外成功的管理方法和生产方式,而是需要结合国内企业实际情况,方式改变,思想先变,使之更加适合中国的国情。中国式精益生产是一种“洋为中用”的改变。精益生产要在中国走得更...
2019 - 12 - 02
1消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力,只有从根本上消除这些,那么企业就会快速发展起来了。2降低库存精益生产管理是一种追求无库存生产,或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本,而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味的要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没有降低反而急剧上升,于是就以此说,精益生产不适合我的行业、我的企业,这种误解是需要极力避免的。3建立无间断流程以快速应变建立无间断流程,将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变客户的需要,这点对于精益生产管理是很重要的。4关注流程,提高总体效益什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜,所以,在精益生产管理中,流程管理很重要。流程管理好了,对整体的效益提高是相当大的。5全过程的高质量,一次做对质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库...
2019 - 12 - 01
1、明确绩效目的。绩效的最主要目的是引导工作改善。2、优化梳理岗位职责。有部分企业的岗位设定仍然以人定岗,结果,当“能人”异动后,“新”人无法胜任岗位,导致工作效率低下,严重者甚至人才流失。3、建立目标绩效并帮助建立完善考核数据库。4、引入“述职报告会”。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“通过短短两个月,让消毒柜装配线发生翻天覆地变化,效率提升超出我们预计的目标,这不仅是我们自身人员的努力,最应该感谢的是冠卓咨询师,是他们教会了我们改善方法和技术,他们严谨、专业、务实的工作态度,是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总裁
2019 - 11 - 28
在介绍生产线平衡的概念之前,我们首先谈谈木桶定律::一个木桶盛水多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。三个推论A. 只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水。B. 所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越多,浪费就越大。C. 提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度。生产线平衡与木桶定律非常相似:生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位,而恰恰取决于作业速度最慢的工位,最快与最慢的差距越大,产能损失就越大。企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位,同理,对一条生产线来言,其产量、效率高低也是如此。接下来我们来看看生产线平衡常见的五大概念:1节  拍节拍指在规定时间内完成预定产量,各工序完成单位成品所需的作业时间。其计算公式为:节拍 r = 有效工作时间 T ÷ 产出数量 Q教科书上的习题是这样的:某工厂每小时产出400台机器,计算其节拍(以秒/台 为单位)r = 60s × 60 ÷ 400 台 = 9 秒/台而实际情况是这样的:某制品流水线计划年销售量为20000件,另需生产备件2000件,废品率2%,两班制工作,每班8小时,时间有效利用系数95%,求流水线的节拍。(其年生产天数为254天,节拍时间按分钟计算)【解】T效 = 254 × 8...
2019 - 11 - 28
5S管理是以制造业现场管理为核心、以为产品服务为导向。促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质,降低成本的法宝。缩短交期、确保安全生产管理、提高员工士气等为目的。精益生产又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。“5S现场管理”,是精益生产中,最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。大家随着对生产管理理念和方法的不断学习、实践。不断提升认识,已从最初的“5S就是大扫除”,到目前已充分认识到,“5S是精益生产的根基”。没有基础管理5S,就没有精益生产。基础管理5S是精益生产更进一步的实操关联。企业运作和车间管理的目的之一是赢利。企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理。也可以讲,企业运作和车间管理的基础是5S管理。企业运作的微观上讲,实际上也就是车间管理。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人
2019 - 11 - 27
生产效率是评价生产活动的有效性的尺度。生产效率作为生产系统产出与投入比较的结果,依据所考察的对象、范围和要素不同,可具有各种不同的表现方式。这里只讨论劳动生产效率(以下简称为效率),即只考虑劳动力(人数、工时等)投入所计算的生产效率。在实际工作中,不是所有的高效率都会出高效益的,提高效率与降低成本相结合才有意义。在提高效率的同时,要力求消除其中的浪费,以实现真实的效率。因此,精益生产特别强调真实效率和整体效率。一.可动率和稼动率(1)可动率可动率是指机械设备无论何时都处于可正常运转状态所占的比例。可动率要追求100%,并且必须以此为目标。为此要加强设备的保全维修工作。(2)稼动率稼动率是指相对于某台设备满负荷作业时的能力,即设备制造产品的时间与固定作业时间的比率。如果上班时间为8h,某设备只使用了4h,那么,该设备的稼动率就是50%,,稼动率随每日的销售情况、生产数量而变化。若减产,则稼动率下降;若增产,则稼动率上升。二.表面效率和真实效率(1)表面效率一般是指企业不顾市场需求,每天都以最高的效率进行生产,这时的最高效率就是表面效率。(2)真实效率企业只生产市场所需要的产品及数量,以达到在实现成本最低时的最大效率,即建立在有效需求基础上的效率。例如,在某条生产线上,10个人每天生产1000个零件。改善后,达到10个人每天生产1200个零件,生产效率提高了20%。如果生产计划为每天生...
2019 - 11 - 27
一、仓库的常见问题仓库管不好,一边是数以千计的物料、上百的供应商,诺大的仓库,一边是为数不多且工作平平的仓管员,基本不用的制度和流程。归根到底,仓库问题基本上都来自现场管理不到位, 例如:1.不遵守先进先出原则(First In,First Out----FIFO),余料不及时上报预警,造成呆料、废料。2.不按库位摆放物料,或移动物料后,不及时把新库位的物料做标识,造成无法找到相关物料。3.仓管员不及时送单给统计员,统计员不及时录入电脑系统,结果造成电脑系统数据与实际脱节,影响电脑系统数据的准确性,最终影响到了生产计划的贯彻和执行。4.标识不统一、不规范,不是没有物料编码,就是物料名称不对或一个物料几个名称,以致无法追查该物料的历史状况。5.部分仓管员责任心不够,工作态度消极,办事拖拉,库存盘点不准,以及手工单据信息不准确(主要是抄写错误,键入错误),这都是常有的事。6.新老仓管员交接不清,没有真正的交接手续,对前任仓管员所管的物料状态不明的,干脆就封存起来不予管理,只说'找不到',造成了不应有的呆滞和浪费。7.款型退市,不生产物料,没有及时提报消化或转卖。二、仓库该如何管理仓库说好管也好管,说难管也难管,首先应理清思路,弄清楚几个基本问题。1.'物料'是什么?' '仓库'是什么?'物料包罗万象,客观存在,但那只是其表...
2019 - 11 - 27
1最恶的浪费库存的浪费库存浪费的表现形式① 不良品存在库房内待修;② 设备能力不足所造成的安全库存;③ 换线时间太长造成每次大批量生产的浪费;④ 采购过多的物料变成库存。造成二次浪费:① 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作;② 使先进先出的作业困难;③ 损失利息及管理费用;④ 物品之使用价值会减低,变成呆滞品;⑤ 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费;⑥ 造成无形的浪费。隐藏的问题点① 没有管理的紧张感;② 设备能力及人员需求误判;③ 对场地需求的误判;④ 产品品质变差的可能性;⑤ 容易出现呆滞物料。库存浪费的发生原因① 视库存为当然;② 设备配置不当或设备能力差;③ 大批量生产,重视稼动时间;④ 物流混乱,呆滞物品未及时处理;⑤ 提早生产;⑥ 无计划生产;⑦ 客户需求信息未了解清楚。水量(在库量)低减,石头(问题)就显现出来解决对策① 库存意识的改革;② U型设备配置;③ 均衡化生产;④ 生产流程调整顺畅;⑤ 看板管理的贯彻;⑥ 快速换线换模;⑦ 生产计划安排考虑库存消化。注意点① 库存是万恶之源;② 降低安全库存。2最大的浪费生产过剩的浪费生产过剩的表现形式“过量生产MUDA”会产生新的MUDA(二次的MUDA)① 材料、部品被提前吞吃;② 电、空气等能源的浪費;③ 货架与箱子的增加;④ 搬运者、运输的增加;⑤ 会把等待的浪费隐藏起来,掩盖稼动...
2019 - 11 - 27
7S管理并不是一个新鲜的话题,也并非一个似乎被神话的多么高端的管理。7S起源于5S,而5S则起源于日本。第二次世界大战后,日本企业将5S运动作为管理工作的基础,推行各种品质管理手法,产品品质得以迅速提升,奠定了经济大国的地位。而在丰田公司的倡导推行下,5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用,逐渐被各国的管理界所认识。那7S管理到底是什么?简而言之,7S管理包含了“整理”,重点划分现场“要的”和“不要的”物品;“整顿”,运用定点、定品、定量的“三定”方法,规范现场“要的”物品的管理;“清扫”,时刻保证车间干净卫生;“清洁”,建立管理、评价及考核体系,并定期对前“3S”进行回头看;“素养”,通过制度规范人的言行,养成良好的行为习惯;“安全”,系统开展安全管理,确保人人讲安全、守安全;“节约”,增强节约意识,养成自觉节约时间成本、空间成本、物料成本的好习惯。看起来并不是很高深的7个“S”,但做起来并不那么容易。然而,全面推行7S管理是目前阳逻厂的迫切需求,我们需要一个更加整齐规范、清爽明亮、人人敬畏的工作环境,需要一个更加遵章守制、富有朝气、充满斗志的团队。笔者认为,长期推行工厂7S管理,需要着重做好以下五个方面工作。一、建立制度要建立一套完整的7S管理制度,明确每个“S”的工作内容、实施路径、评判标准...
2019 - 11 - 27
班前会“七步法”1、签到,各队严格按照班前会管理办法的程序,严格执行一签到,按照区队当班班组职工花名册进行点名考勤,并让职工在学习记录本上签字。2、点评,总结点评本队、本班上一班工作情况,通报上一班生产现场存在的隐患和问题,并告知整改措施、处理方法及注意事项。3、排查,每次召开班前会,地面值班队干、现场跟班队干仔细观察职工情绪和行为,对情绪激动、脸色不好的职工进行排查,排查出勤人员的安全薄弱人物,对该调班的调班,对需要安排休息的安排休息,对情绪波动的及时做好思想工作,保证职工精神饱满上班。4、学习,根据规定认真组织职工学习操作规程、作业规程,积极开展每班一案、每班一题活动,每班至少组织职工学习一个安全事故案例、至少学习一个安全技术问答、至少学习三条身边常见的隐患和违章、至少学习一种手指口述操作要领。5、抽背,每班至少抽查一名职工背诵手指口述操作要领、安全案例及身边常见的隐患及违章等知识,对答对的职工发给纪念品或奖励,对答错的职工进行处罚。如机采队利用节余工资抽查职工背诵对答对的职工奖励10元,对答错的职工处罚10元,月月兑现;运输队对班前会每班都要抽查最后来的三名职工背诵手指口述操作要领、安全案例及身边常见的隐患及违章等知识,对答对的发给纪念品、答错的处罚10元/人次,极大地调动了职工参与安全学习的积极性。6、分工,对当班工作进行分工,分工时充分考虑特殊工种人员的作业,并明确当班工...
2019 - 11 - 27
“用一个指标(如投资报酬率)就可以判断公司精益生产的推行是否成功,那该多好!”这番话出自一位经理,其公司刚开始推行精益生产。事实上,不止他一个人有这样的想法。在我对如何评估精益生产绩效进行的实地调查中,来自不同公司的经理们都跟我表达过类似的想法,这是可以理解的。毕竟,像投资报酬率(ROI)或者每股收益(EPS)这样的单一指标早已得到了广泛的认可和使用。也许单一的综合指标可以帮助管理者更好地评估公司的精益生产实施况。在(管理科学季刊)第1956期刊V.F. Ridgeway写到,“如果没有一个单一的、全局性的综合绩效指标,那么个人不得不依赖自己的判断来确认;到底是改善了某一指标就会带来整体绩效的提升,还是其他指标恶化使得之前的努力付之东流。这种情况很可能出现,即在任何改进的过程中,许多目标之间就有可能相互矛盾。”当涉及评价精益生产的推行是否成功时,Ridgeway所言似乎更具说服力。推行精益生产过程中,财务的改善往往落后于实际经营状况的改善,这一事实已经得到了充分证明。为了衡量精益生产是否成功,公司可以利用层级分析法(AHP)建立起一套精益绩效评分系统(Lean performance score,简称LPS)。现在就以6家实施了精益生产的公司为例,讨论如何应用LPS以及如何为特定公司量身订制一套应用LPS所必要的步骤。一.层级分析法(AHP)AHP是由Thomas L.Saary开...
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