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北京冠卓咨询有限公司

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Service 精益生产

用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
站、运营的培训需求

2017 - 11 - 27

向德国企业学做“慢公司”和“笨公司”德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。透过罗兰贝格咨询公司的落地窗，汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开，色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座德国第一深水良港吞吐着几百万吨的货物。在海港的游览区，游人如织，一座歌剧院正拔地而起，这里将成为世界第二大音乐剧院。繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公...

2017 - 11 - 27

制造哲学和文化决定了一个国家的工业4.0路径习近平总书记指出，“体现一个国家综合实力最核心的、最高层的，还是文化软实力，这事关一个民族精气神的凝聚。”世界工业化三百多年的历史证明，文化元素对工业化进程和产业变革具有基础性、长期性、决定性的影响，工业文化在工业化进程中衍生、积淀和升华，也必将在未来现代化发展中发挥越来越重要的作用。工业文化发展的滞后将严重制约工业转型升级。李杰在其新书《从大数据到智能制造》中针对工业文化和制造哲学专门做了论述。他认为在过去近200年的工业积累中，尤其在第四次工业革命的进行过程中，美国、日本、德国等工业强国选择的路径和侧重点非常不同，这既取决于他们的制造业基础和国情，但更重要的是在制造哲学和文化方面的差异。1日本：通过组织文化和人的训练不断改善，在知识的承载和传承上非常依赖人日本企业解决问题的方式通常是：发生问题-人员迅速到现场-确认现物-探究现实(三现),并解决问题-分析问题产生的原因,通过改善来避免问题。最终的知识落在了人的身上，人的技能提升之后解决和避免问题的能力也就上升了，如下图：图1 日本的制造哲学对于日本企业而言，员工是最重要的价值，对人的信任远远胜于对设备、数据和系统的信任，所有的自动化或是信息化建设也都是围绕着帮助人去工作为目的。最典型的体现，在1990年代以后日本选择“精益制造”作为其转型方向，而非6-sigma质量管理体系。日本企业在...

2017 - 11 - 27

一文看懂服务型制造这是一个重组工业服务逻辑的时代。制造业与互联网正加速深度融合，重构生产者与消费者的链接。商业关系由链式供应方式向网状生态共创体系改变。全新的工业服务逻辑正在出现。1、创新设计服务引领中国制造业正面出击中国已经进入正面设计的主战场。传统的逆向工程、山寨模式基本已经走到了尽头。这就使得中国服务型制造必须考虑源头机制：那就是围绕需求而产生的创新设计。目前国内的索为公司正在重新思考装备制造业的设计研发。将工程师的隐性知识和经验，也就是工业技术体系的Know-how，以模块化、模型化和软件化的方式进行固化。这种方式，大幅度地提高知识的可重用性，从而解决了设计人员的“20%创新、80%重复劳动”的问题，使得设计研发人员可以更加聚焦全新的创造性活动。而安世亚太公司则通过正向设计，借助仿真和知识工程等手段，重新思考装备制造过程中对结构、强度、力学分析等，并且与精密铸造完美地结合，形成全新的创新设计服务。2、由消费者主导的个性化服务体验个性化服务体验，已经从消费者参与产品定义，逐渐发展到整个制造过程可视化，以包括个性化售后服务的全程服务。消费者正逐渐成为产品全生命周期过程真正的决策者和参与者，“私人定制”已成为消费者公认的服务标准之一。国内转型比较好的有尚品宅配3D全屋定制、红领西服定制、长安汽车C2M在线定制、顾家家居、新日电动车等。推进个性化定制，最大的挑战是实现高效定制化生产...

2017 - 11 - 27

现场品质管理的定义品管即是动词，又是名词；即是个人，又是集体。有些公司，品管部可有可无，品管可有可无；有些公司，品管部举足轻重，品管缺一不可。这归根于一个公司，一个工厂对品管的理解从而定位，靠输出为主的公司多是第一种现象，靠口碑为主的公司绝对第二种现象。我从事质量8年，从来料到客户支持，从现场到后台体系，质量并非就等同于普遍认为的物料、产品品质管控，但我主要想说说我对现场品管的理解。现场品管：无非一线检验人员，分析判定的技术人员，风险管控，把握质量风向的管理人员三大类，这类人存在的意义，就如同道路上的信号灯，当绿灯亮时，那是告诉现场制造，目前道路畅通，没有问题；当黄灯亮时，那是提醒注意现场，应停下来整顿，已经不能再做下去，这种信号灯，容易被忽视，从而大部分问题就是在黄灯期间出现，这个时候，遵守规则的司机，会停下来，直到绿灯亮时再走，然后大部分选择继续抢行，此生红灯亮时，带来的是经济与（分）份额的损失，大部分人在此刻会后悔，但为时已晚。现场品管，他不具备直接能动权，他属于一个主动的信号灯，当某种灯亮时，已经在传输一种信号，一种状态，若驾驶人明明看到信号灯仍为了赶时间或其他认为比这个重要的事而执意闯红灯，那么，信号灯并不...

2017 - 11 - 24

带你认识一下IE系统仿真前言：机缘巧合，有幸进入富士康IE学院，在全国最大的IE系统仿真中心学习和成长。在将近十年的时间里，学到了很多系统的IE知识，也让我更加坚定地在这个行业耕耘和发展。国内高校IE专业基本都有系统仿真课程的安排，很多朋友已经对理论概念有了系统的认识，所以笔者会着重在仿真实际应用方面跟大家简单探讨：什么是仿真、仿真的作用、有哪些应用和使用注意事项，也欢迎大家批评交流。1.什么是仿真仿真，就是在计算机系统中建立和使用动态模型进行分析的过程。通过输入参数的改变和输出参数的表现，评估现实系统或者未来系统的绩效。相比较优化的方式，仿真面向对象的建模方式比抽象的公式更易于理解(仿真因为有可视化模型，所以非常形象；仿真编程语言也经过模块化处理，比较容易上手)。仿真的过程也可简单分为目标设定→数据收集与分析→模型建立与验真→输入数据→输出分析并形成报告几个步骤。其中关键步骤在数据收集与分析上，基本上占了60%以上的专案时间。在开展系统仿真专案的过程中，很多专案在进行了数据收集和分析的步骤后，不用借助仿真工具也可以解决问题，或者仿真已经从分析的角色退化为佐证了，从而给很多人有一种“仿真没什么大用处”的感觉。其实开展IE专案，静下心来对流程进行清晰地梳理和认识非常重要，很多专案虽然看起来规模很大、也很复杂，但是经过流程分析后，问题就会迎刃而解了。在从事仿真专案的推动初期3年时间里，...

2017 - 11 - 24

钢铁IE人:从“取多少装多少”突破焦化厂改善钢铁行业，主要以从事黑色金属矿物采选，黑色金属冶炼加工等工业生产活动为主的工业行业。包括金属铁、锰等的矿物采选业、炼铁业、炼钢业、钢加工业、铁合金冶炼业、钢丝及其制品业等细分行业。大体的过程就是：铁矿石开采后进入高炉冶炼，出来的产品是铁水，经鱼雷罐车等运输工具搬运至炼钢系统，铁水在炼钢系统经过转炉（或平炉、电炉）、炉外精炼并浇铸成钢坯（或钢锭）等，最终在轧钢系统轧制成各种形状的钢材的过程。钢铁制造企业是典型的流程型制造企业，以重型机械设备进行连续生产为基础的，由于整个生产系统涉及众多工序且过程复杂，除大中修外很少中断生产，与离散型制造企业相比，一定程度上具有其开展IE的特殊性、复杂性。XXX作为国内著名的钢铁集团，一度成为国内前三的钢铁生产制造企业。随着国内国外市场竞争，公司不得不从2013年开始推行工业工程，以期改变现状，适应新的竞争环境。我就是这第一批次进入公司的IE人。因为公司是从零起步，特别安排了为期一个月的特训营。特训采用课堂讲授与现场实战相结合的模式。演练的战场分别是无缝厂管加工车间和炼铁厂烧结车间。课程结束时我们班里有个任务就是通过现场调研写实形成对两个车间的“项目改善建议书”。无缝厂管加工车间从分类上属于钢铁生产系统中的轧钢系统，其特点是工序划分较清晰，具有明显的节拍生产特点，适合从整体上进行产线平衡改善。主要工艺流程包括...

2017 - 11 - 24

漫谈工业工程与管理实务一、前言记得二十几年前刚考进学校的IE科系，还不知道IE究竟为何?只知道考试成绩决定了科系，毕业后能作什么呢?当时，有的同学说"原以为IE只要读一本书，比别的科系简单，所以选择了IE"。也有的同学说 "听说IE是国内外新发展的工程技术，才刚开始启蒙，未来将会非常热门，因此考虑本科系"，也有的同学是因为家长强迫，不论甚么科系，只要进入一所大专，拿到文凭就可以。总之，在那时大部份的同学都搞不清IE究竟有什么用。早几年前，IE的毕业生刚进入企业也会有一些困扰。有的企业经营者听说IE很重要，聘请IE背景的人员负责企业的管理改善，可是在学校短短的几年训练，有能力吗?有的企业认为IE工程师是效率专家，可是面临一群实际动手的技术者，你又能谈什么呢?一到工厂，你没有技术专长，企业对IE也没有足够的认知，大家又以一位IE工程师或是专家来看你表演，你恐怕真的会不知从何开始。现在的环境就不同了，IE的方法已经普遍用在各行业。这几年洽访企业，发觉许多的高阶主管接受过短期IE手法的训练，都肯定IE的必要性，也因此，IE工程师已广为业界所重视。同样的，因为企业界运用IE的成功案例愈来愈多，在学术界的教学内容就更丰富了。这段时间演变的结果，同学们可以确定就是IE的方法是实用的，接受过IE训练的工程师对企业有绝对正面的影响力。二、工业工程师的职责人生...

2017 - 11 - 24

如何提高产线产出？一、IE是提高产能还是提高产出？1、产能：系统按照要求将原料转化为我们所需产品的能力。通常我们所讲的产能是最大能力，也就是理论上我们能够得到的产品量。2、产出：经过一系列的损失，系统实际能够转化出多少产品，是我们实际能够得到的。3、狭义的IE旨在保证产能的设计，而最终的产出由生产管理者负责。但是对于一个合格的IE推动者，目标是要创造最终价值，实际获得最大化的系统产出才真正有意义。二、提高产出最大产能 - 损失产能 = 产出由以上简单的公式可以看出，想要提高系统的产出，需要从提高最大产能和降低损失产能两方面入手。1、提高最大产能A 提升平衡率平衡前需要先以“增值与否”为核心识别动作浪费，并参照动作经济原则进行改善，确保第④步的检讨对象是最精简的增值动作或者非增值但必要的动作。步骤②需要针对所有工站，而非仅仅对瓶颈工站进行改善。B、提升机台产能a. 确保设备停顿时间 (上下料、加工停顿确认) 最小化b. 缩短机台上下料停顿时间双模进出不停机设计产品使用通用夹具并提前将装夹准备加工完成后刀具归位与出料同时进行取出加工ok品有放置暂存区产品可快速装夹和定位、刀具快速定位快速上下料和快速换模道理相同，可以使用SMED进行指导。c. 减少加工停顿时间数控加工机床可以实现自动换刀、对刀等操作，不需要停机操作，但对于产品测试等非标准机台，经常会因为要...

2017 - 11 - 24

末位就一定要淘汰吗精益生产强调“造物即育人”，可是我们很多时候把我们对员工的评价当做员工的真实状况，不育人反毁人，请看下面的案例：因为订单的成长,我们打算增加一条约25人的生产线。依照过往的经验,就是对外招聘操作工。于此同时,我不断的接收到生产主管的反映;希望能够淘汰一些技术不到位的操作工。对于人员的辞退,向来是除非严重的犯了影响公司利益或生产安全的规范时,我们才会着手处理。但是,我觉得矛盾;一方面我们正从外头招聘一些新的操作者,另一方面却从厂里头排除一些老员工。“….这叫能者上,劣者下啊!”有些主管如此的说着。虽然说IE的工作本质是在做提升生产效率与增加企业利益,但是我心底却一直无法完全接受,这样一手收人一手放人的作法。难道这些人真的是没有办法用了吗? 我决定要睹一把。我让每个班组列举出他们想淘汰的三个人名单,并注明他们在老班组里头经常操作的工序与设备.(凑一凑刚好可以成立一条新的生产线)。同时又选了一位较早之前,也是因为表现不佳而被转调事务部门的老组长上来.告诉她将带领一批”乌合之众”。当这些人被集合在一起时,我告诉他们:这是最后一次的反扑,你们是否能够展现出自己真正的实力来;去证明给大家看--其实不是我不够努力,而是把我放错位置而已! 我从他们的眼睛里看到了一种放手一博的勇气!于是我们依据他们过往的操作经验重新安排每个人在流水工序中应该摆放的位置。当然有些人还是要从头学起的....

2017 - 11 - 24

看金庸武侠高人论IE成才之道“飞雪连天射白鹿，笑书神侠倚碧鸳”，再加上一部《越女剑》，十五部金庸武侠小说可谓惊天地、泣鬼神，构造了磅礴大气的武侠世界，创造了一大批栩栩如生有血有肉的人物：萧峰、郭靖、令狐冲、杨过、黄蓉、小龙女等等。既是武侠江湖，有武有侠，武功自有高下之分，谁是金庸小说中武功最高的人呢？但小说所写年代不同，关公如何战得秦琼，然可从武功的描述中将各部小说的顶尖高手作比较，仍可较出一番高低来。《越女剑》太过久远，且与《白马啸西风》同为中篇分量不足，《鹿鼎记》里面的武侠已经太过边缘，韦小宝的火药枪便轻而易举战胜陈近南，让武林绝学顿失颜色，将此三部去除，其余十二部，年代最早的为北宋的《天龙八部》，接下来是射雕三部曲，最晚要数清朝的《书剑恩仇录》和《碧血剑》。民间有句老话：教会徒弟饿死师父，师父在传授技艺时，总会留一手，而等徒弟学成也当了师父后，再留一手。这样一辈留一手，几辈子下来，再好的技艺，也都平庸无奇了。随着时间的推移，远古年代神乎其技的武功逐步在遗失、在失传，应验了鲁迅笔下九斤老太“一代不如一代“之说。对于武学失传，在《书剑恩仇录》中，点穴是非常厉害的武功，而在《天龙八部》中，点穴是一个小丫头阿朱都会的粗浅入门功夫。南宋时的《天龙八部》中萧峰的降龙十八掌，十八招招招俱全，惊天动地，威力无比，而在《射雕英雄传》中降龙十八掌传到洪七公，就已失传数招，幸亏洪七公天资聪明，靠自...

2017 - 11 - 24

机器人会是IE工程师的终结者吗？对于IE工程师来说，改善是看家本领，而改善的对象却大多都是人，在基础IE的研究范围之内更是这样，以人的劳动过程为研究对象，不断的拆解、组合、优化，最终达到效益最大化，也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。之所以选择人作为研究对象，是因为人虽然大致相似，却有着不同的头脑和想法，虽都有双手，却较难程式化的去使用。所谓我们必须花很长时间去观察了解人的作业，订定作业标准，然后反复的训练以期达到如机器般的一致化。然而随着自动化技术的导入，IE工程师貌似陷入了一个尴尬的境地，因为自动化的机器人取代了产线上的劳动者，从而使得IE工程师失去了研究的基本对象。郭台铭曾在一次演讲中描绘了这样一幅场景，未来，在车间里面全部是机器人在生产iPAD和iPhone，没有一个工人存在，我们的儿子或是孙子会很惊讶的认为用人来生产iPAD和iPhone是不可思议的，就好像我们现在已经很难看到用牛在耕田一样。郭台铭把这称作是“第三次工业革命”。亨利福特说“我雇的明明是两只手却来了一个人”，而自动化使得亨利福特的想法得以实现，真的只把钱花在了两只手上。机器人对电子行业来说，确实是大有裨益，曾经美国因为劳动力成本过高，而将...

2017 - 11 - 24

人因工程是工业工程的尺度与良心学工业工程专业的人一定都学过人因工程，然而在实际工作当中进行作业设计与改善的时候却不一定考虑过人因工程。工业工程倾向于以效率为目标，在某种程度上将人视作为机器，我们为其设定好程序，希望他按照我们设定的程序及时间来执行作业，然而人毕竟不是机器，这就意味着效率的提高是有其极限的，超过了则适得其反。比如在修剪成型物料的料头时，作业员需用剪刀不断的修剪，手指的高频率作业会导致不适甚至疾病的发生，从IE标准工时的角度来看，这个作业的动作幅度连M2都不到，一次时间大概不到0.129*2=0.258 S，但实际这样的频率却无法重复执行，比如你把你的手指以较快速度连续伸张两三百次试一下，结果一定很不舒服。再比如弯腰、扭腰及抬高手臂作业，简单的几次作业是不会有问题的，但是如果一直重复，就会导致疲劳，而偏劳就不仅仅会影响作业效率更会导致作业员的身体出现损伤。这实际就是人与机器的区别，机器可以按照设定好的频率不知疲倦的为你工作，但人却不能，因为机器设定好了能力限制，使用者都会很清楚。但是你却不一定了解人的能力限制，所以才会出现不当的安排，而不当的安排无论是对于作业员还是公司来说都是不利的。所以在...

2017 - 11 - 24

人为操作不良怎么改善？千万不要说对员工加强培训“如果是人为操作失误，该如何去开展分析整改呢？例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？” 首先说说外观缺陷。一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。——外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是，把产品按照功能面，逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。——外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整改，一定从...

2017 - 11 - 24

精益和“月度考核”能共存吗?这是一个很好的问题，因为它正好触及了精益与传统管理方法之间差异的核心。大多数传统公司都非常重视月度考核。他们在预算中制定了雄心勃勃的财务目标，因此，每个人都有压力，需要完成月度预算指标---或者比当月预算做得更好。人们付出很大的努力去完成目标，因为没有人愿意失望，也没有人希望自己月度考核不达标被处罚。最终，这会导致一些不符合公司最佳利益的行为。我经常在月底看到所谓的“愚蠢的销售伎俩”，销售人员使出浑身解数将未来的需求转移到本期。他们会提供批量折扣或其他一次性的价格优惠，这种做法不仅降低了公司的盈利，还会教育顾客在特价之前不要购买。他们这样做是受到了公司的月度考核机制的鼓励。美国三大汽车制造商多年来一直深受其害，而它们的外国竞争对手通过优化产品设计和质量方面的优势，在很大程度上避免了这一问题。设想一下公司内部会发生了什么情况。在传统型公司，它的标准成本核算系统密切关注每月产生的间接费用摊销。工厂或职能部门经理敏锐地意识到这一点，因此，他们会去了解他们所制造的产品或组件中哪些产品的摊销时间最高。在接近月底的时候，他们会有强烈的动机去生产那些摊销时间最高的产品，即使客户对这些产品还没有需求。他们不会因为库存稍微增加而受到责备，但如果他们摊销时间不够，没有完成“月度考核指标”，他们就会被处罚。实际上，达到这个毫无意义的目标的压力很容易导致...

2017 - 11 - 23

精益生产是神话还是浮名探究从根本上讲，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田精益生产方式最基本的概念。丰田公司一直把浪费归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。在生产现场，解决了所有的浪费问题，就达到了精益化生产方式的目的，也就能实现利润的最大化。TPS使得丰田的生产成本压到了最低。一汽集团副总经理安德武曾告诉记者，在一汽丰田厂房参观，他发现整个车间里竟然没有一把扭矩扳手。丰田的人员解释说，在标准化培训中，员工已经能够用普通扳手解决扭矩扳手的问题，再配备扭矩扳手已经是浪费了。也正是因为如此，今年3月开始，一汽集团在生产部大规模开展了《推进TPS工作方案》，推广对象包括解放、红旗、马自达6、丰田越野车等分公司的生产线。TPS到底有多神？一汽给出的实例是：以库存管理为例，一汽丰田平均库存为1.5天，而解放的平均库存为1.5个月，是一汽丰田的30倍，仅此一项解放的财务成本一年就要多花1.8亿元。另外一个流传颇广的例子是：改善前的红旗生产车间里，装备一辆红旗的轮胎至少走动60米，耗时90秒，用丰田方式改善后，装备一辆车少走了31米，节约52秒。按照每日装配55辆计算，一天少走1750米，少耗时38分钟。这样，每个班组从11个...

工厂管理实践

2017 - 11 - 23

丰田如何让精益持久进行绝大多数企业在推行精益生产时，一开始的确会积极性高涨，在推行初期取得了不错的效果。但过一段时间之后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么，如何解决这些障碍呢？我们先来看看丰田是如何做的。第一、坚持理念基于长期的理念，即使牺牲短期的财务目标也要达到自己的管理方式和经营理念。很多时候，来了一个紧急订单，或者生产现场发现异常，需要进行调整，不管怎么样都必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢？管理机制支撑着企业的理念，这是不能变的，但可以有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作，尊重员工、尊重领导，尊重我的供应商，大家一起共同的做一些事情，要持续的进行改善。在这个模式下，丰田强调的是全面系统的观点，精益生产不是生产部门的事情，而是全系统的观念。第二、提高员工能力不断地进行培训，提升员工认识问题和解决问题的能力。丰田注重使用精益工具为员工持续改善提供支持，提高员工的思维和眼力，让他们到现场以后就可以发现问题。第三、以过程为导向，要管理过程。企业不是单纯的管理结果，很多的管理者就是这样，最后一个报表过来一看，觉得挺好或者...

工厂管理实践

2017 - 11 - 23

捷安特的精益历程全球每六秒钟，就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。为了实践让消费者快乐骑乘的承诺，从原料采购到生产过程，全面的检测体系和包装配送，通路管理到销售服务，无不追求精益求精，持续改善，为顾客创造更好的价值。1992年，捷安特来到中国大陆，在中国经济最发达的长三角地区，昆山经济技术开发区，设立了捷安特中国有限公司。这是台湾捷安特公司投资一亿美元在全球设立的第六家投资企业。以丰田为师，植入改善基因捷安特从1970年代末期就开始学习丰田式管理。但是之前总是一知半解，跌跌撞撞的摸索、学习。只学到应用工具，没有学到真正的精神。比如捷安特开始实施之初，发现一个问题明明之前已经改善了，但不久后又出现，仔细探索发现原因在初期没有掌握系统化分析问题，没有找到真正的问题原因及源头。也就是一旦发现问题，必须从源头开始分析资料，不断的追根究底，以找出真正核心问题的做法。2000年，在工业局、中卫发展中心及国瑞汽车的协助之下，捷安特才真正打通TPS的任督二脉。学习丰田是对管理层的一种挑战，不能只学习丰田成功的手法，却不知道背后成功的真正意涵。换言之，丰田的持续改善、彻底消除浪费、零库存、等精神还是一样，但是使用的工具手法如看板管理、JIT（Just InTime）、自动化等耳熟能详的丰田式管理，就不能一样画葫芦，照单全收了。应该依照行业个别的特性，在执行时做适当的调整。举例而言，自行车是零件品...

2017 - 11 - 23

丰田生产方式中的人在人的方面，丰田和美国的汽车公司有个很大的不同，就是他不能解雇工人，而美国的汽车公司，经济情况不好的情况下，可以解雇工人渡过难关。因此丰田模式在形成的过程中，更注重发挥人的能力。以下简单讲一下。通常在制造过程中，分析所有要素，就会发现最不可控的因素就是人。1、在制程中，人会犯错，参与的越多，制程越不稳定。2、大多数人的活动不增值。为了减少人在过程中的参与，就使用了“猪仔模”（POKA-YOKE），“自动送出”这两个工具。这就减少了人的判断和动作。人会疲劳，人会判断错误，但是机器不会。减少人在制程中的参与，和丰田注重发挥人的能力并不矛盾，因为他把人的作用发挥在其他地方。像自働化，教改善的老师一定会强调是“働”不是“动”，丰田的自働化是有人参与的。强调人的流动就有“CHAKU-CHAKU式生产”和“少人化”这样的工具。还有“水蜘蛛”和“多能工”这样的工具。在改善中发挥人的作用，就要一方面减少人的判断，调整；另一方面要增加人工作中增值时间的比例。简单的说，以上所有工具都是为了减少MUDA，才能把人的力量用到最大。这和销售、服务行业有很大的不同，洗脑、激励作用都不能持久。而在工厂，只有把所有工作变成例行公事，坚定持续的推动，效果才最好。分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”

2017 - 11 - 23

自働化到尽头了？这是位于日本爱知县丰田市的堤工厂，在这个城市，丰田一共拥有四家工厂，堤工厂是丰田所有车辆组装工厂中工序最复杂的。我们参观的二号生产线进行普瑞斯、凌志ES330、佳美等4 种车型的混线生产。也就是说也许这3 辆车都需要你在引擎室安装刹车配件，下一辆车却改成要使用辅助机械安装混合动力汽车所必须的40kg 的电池。所以在这里，丰田倡导的“人”字旁自“働”化，不仅是拉那根标志黄绳以表示对质量的忠诚——“是我们让生产线停下来”，还包括靠这些人分清楚下辆车该用什么型号的螺丝。而区分方法很简单原始——看表。发动机室的汽车前盖都贴着两张“ID纸”，A3 尺寸那张供人看，而A4 那张供机器扫读。每张“人读ID 纸”分两栏十行，为避免看串行而使用蓝白相间的颜色，一共为全部二十道工序的工人提供他们所需要的信息。仔细看，每道工序有五个小空格，填着类似“金金”“O”“I”“A”“•”等符号，还有的什么也不填，他们就按照这些作业。据说有些员工在一个工序工作了两个小时( 堤工厂两组轮班工人每天工作和间歇的时间是这样安排的：120|10|120|45|90|10|90，单位：分钟) 可以换到另外的工序，以降低重复操作带来的疲劳感。所以把ID 卡分解成这样细碎的符号还会带来这样一个好处，可以直觉性减弱工人对自己经验的依赖，方便工人们日益往“全能化”方向发展，每个工人所司空间不大，也就一个略宽敞的车...

2017 - 11 - 23

机械化的目的是减少“体力负荷”而非节省工时通过机械化实现的工时减少没有意义认为“机械化就是工时减少”的思想在今天的生产现场依然根深蒂固地存在着。但是，“机械化”所带来的绝不是工时的减少，减少的只是该工序中的“体力负荷”。假设在需要10个人工作的地方导入一台可以做0.3人份工作的机器。从数字上来看似乎可以为10名员工减少0.3人份的工作。但是，0.3人在实际中是不存在的，因为人只能用整数。因此，导入这台机器以后10名员工却仍然一名也不能少。而且，还需要为导入的机器提供零部件，以及进行定期检查和保养等作业。这样，工时不但不能减少，反而还会增多。在工序中如果导入可以完全进行独立操作的自我完结型机器自然没有问题，而一般情况下，当导入机器后，都必须在其前面或后面安插人手，这样的话就达不到节省人力的效果。因此，在丰田不存在为节省工时的自働化，有的只是为了减少“体力负荷”的自働化。这里所说的体力负荷并不是指工作的量，而是指俗称“3K”的“累”、“脏”、“危险”的工作。换句话说，就是把不适于人做的工作让机器来做，而适于人做的工作就必须由人来完成。这就是丰田生产方式的哲学。在我曾经负责过的机械化中，有“有机溶剂汽油的注入”、“沉重备胎的搭载”、“大块车玻璃的顺序供给”、“沉重助力系统的顺序供给”等。曾经有过这么一件有趣的事。大约10年前，听说某家公司开发出一种可以自动将电池装到车上的机器，我便去参观...

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