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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
中日5S推行对比——推行机制的缺陷
2019 - 09 - 09
5S源于日本，并在日本诸多企业中推行的相当成功，5S的理论和方法逐渐被世界上许多国家的企业借鉴和应用。改革开放以来，进入中国的日韩式企业、台资企业逐渐增多，这些企业进入中国后，仍旧坚持不懈的推行在本土就已经成功的5S，成绩斐然。中国本土企业也先后引进了5S，甚至不惜重金挖掘5S专业人才在本企业推行5S，也取得了一定的效果。但纵观国内企业推行5S的状况，与日韩企业推行5S的效果相比，可以说差距很大。中国本土企业推行5S不力主要有以下几个重要原因：中日5S推行对比——中日文化的差异推行机制的缺陷国内企业为了推行5S，通常会建立一套班子：推行委员会和推行办公室。推行委员会一般由企业高级管理层组成，主要负责为5S推行提供资源和过程评价、指导。推行办公室是5S的重要推行机构，一般由企业的5S精英和各组织单元的推行人组成，该机构主要负责5S的具体操作和执行，包括策划、组织、控制、协调等。企业建立了一套推行5S的班子，短期内企业的内部环境得到了很好的改善，可以说是立竿见影，但时间一长，现场又恢复到以前杂乱无章的局面。这种局面的恢复通常是由于推行机制的不完备造成的，具体缺陷表现在以下几个方面：其一是激励机制不完善。从事5S推行的人员初期热情比较高，5S推行比较到位，但是因激励机制不完善，也就是后续的给养没有跟上。5S最基本的一个技能就是评比检查，评比检查的目的就是褒好贬次，在很多企业中没有检查评比...
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“手表定律”与取舍之道
2019 - 09 - 09
“手表定律”在企业经营管理方面给我们的启发是对同一个组织的管理要有明确的组织目标，并且组织的最终目标是唯一的；同一个组织不能同时采用两种不同的管理方法；每个员工不能由两个及以上的领导来同时指挥，否则将使这位员工无所适从。手表定理还告诉我们，在企业的经营管理过程中要懂得取舍之道。- 经营管理的取舍追求利润最大化是企业经营管理者的目的，但如果为了创造更多的利润，而设置了过多的消费目标群体，设计过多的营销目标，最终的结果就是员工对企业的定位感到茫然，失去了努力的方向。有人认为，通用电气前总裁杰克·韦尔奇最大的成功是收购了上百家有价值的企业。可杰克·韦尔奇却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。”懂得“取舍”正是他作为管理者智慧的体现，也是每一次投资收购能够成功的关键。当然，任何选择都有机会成本的损失。面对多种抉择，取舍更需谨慎，管理者必须要综合地、全面地考虑各种情况，如自身的竞争优势和核心竞争能力、客户需求、与竞争对手的差距等之后，才能选对真正适合自己企业的那一块“手表”。- 明确组织目标德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行...
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获取精益价值的现场管理——“拉动式”生产
2019 - 09 - 09
西子联合推行精益生产方式及ACE管理已有10多年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。当时，在引入和推行精益生产及ACE运营体系的时候，还有很多人表示反对，因为这意味着要推翻过去的很多做法和习惯，但以董事长王水福为首的高层坚持推行，认为这是关系到今后公司的发展、前途和命运的一项重要举措，必须坚持。他们首先让所有高管和中层干部参加学习研讨班，让每个干部都成为“精益迷”，并在各个公司积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。从此，精益生产变成了一种全员参与的变革。以前推动式生产推动式生产是一种“计划经济”模式，采购人员在当月的岳某。就必须将下月生产原材料和配套产品采购完毕，它的计划周期30天。当生产方式转变成“拉动式”后，开始对供应链进行系统的管理从生产到出货的时间缩短到2个小时，从传统的“款到发货”过渡到了“款到生产”，比如，下游客户若是中午12点来提货西子就在上午10点开始生产。生产开始之前，相关部门会根据客户的订单，计算出出所需要的各种原材料和配套产品的数量，然后将其发送到各个上游配套企业并要求其在规定的生产开始时间送到生产场所原料一旦运到就开始生产。生产完成后的成品，又直接被下游客户提走。“拉动式”生产伴随着顾客多样化、个性化的需求不断增加，电梯行业传统的单一品种大批量的生产方式无法适应顾客的需求。为了快速的满足顾客的要求...
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精益需要拥有的战略思维有什么？
2019 - 09 - 09
精益是企业全体员工参与的持续改善行动精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼，修炼的主体是人，修炼的道场是企业现场，修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己。优秀企业之所以越来越优秀，能够不断提升硬实力和软实力，就是整个团队都有一个共同的信仰，并在既定轨道上持续修炼的结果。◆ 第一个战略思维：关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当企业规模保持不变的时候，利润额和利润率通常是下降的。原因是，原材料和人工成本等通常是上升的，而产品价格多数时候是向下的，利润空间势必受压。所以，制造业要想保持一定水平的利润和利润率，就必须着力做大规模来摊薄成本。如果以为精益就是节流降本一条路，那就大错特错了。◆ 第二个战略思维：关注变动成本，更要关注固定成本。一般来说，材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本却往往被忽视，极大地损害了企业的竞争力水平，这才是大问题。固定成本就是那些不管是否有产出都要付出的成本，比如厂房租金、厂房和装备折旧、资金利息以及管理成本等。在许多企业，资产负债表里有大量的资产，但这些资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的折旧和利息负担。◆ 第三个战略思维：关注资源价格，更要关注资源效率。我经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关...
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精益生产从哪些方面促成效率提高？
2019 - 09 - 09
所谓精益生产指的是企业通过企业内部多方面的的变革使得企业的生产管理在最短的时间内实现适应目前的市场需求的目的，通过实施精益生产管理活动来减少企业的生产浪费，把企业中那些多余的东西清除掉，从而减少不必要的浪费，最终起到提升企业生产效率的作用。在精益生产的过程中主要从哪些方面来减少时间的浪费呢？并且提升企业生产效率？一、生产过程中不良产品以及维修方面的浪费。企业在生产过程中肯定会有不良品的出现，而针对这些不良品就需要企业的员工花时间对其进行处理，而这样就造成了企业人力以及物力等方面的浪费。二、企业生产过程中加工方面的浪费。所谓加工方面的浪费主要包含两个方面的内容，第一方面指的是多余的加工，另一方面指的是多余的时间以及设备。三、企业内部库存的浪费。大量的库存是不好的现象。由于库存太多,这样肯定会出现一种情况。就是有故障的，计划有误的，品质不一样的，能力不平衡的都堆放在一起。这些问题就会堆放在一起，不利于分门别类。四、产品制造的太多，或者太早的问题方面的浪费。生产过多，提前将生产的费用用掉了，这样会带来由于等待而带来的浪费。五、企业内部搬运方面的浪费。在生产过程中如果设备的摆放没做好就会出现生产原材料等需要进行搬运的情况，在这样的搬运过程中，就需要人力进行搬运，同时也需要浪费一定的空间。六、企业中管理方面的浪费。企业在问题的发生以后，企业的管理人员就会采取相应的对策进行相对应的补救措施，而...
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精益生产方式的终极目标是什么？
2019 - 09 - 09
什么是精益生产方式？企业实施精益生产方式能达到什么效果？根据我们了解到精益生产方式的定义以及企业实施精益生产管理降低生产成本提高生产效率“零浪费”的效果。精益生产'零浪费”具体表现在以下七个方面，目标细述为：1、“零”转产工时浪费（Products·多品种混流生产）将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。2、“零”库存（Inventory·消减库存）将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。3、“零”浪费（Cost·全面成本控制）消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。4、“零”不良（Quality·高品质）不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。5、“零”故障（Maintenance·提高运转率）消除机械设备的故障停机，实现零故障。6、“零”停滞（Delivery·快速反应、短交期）最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。7、“零”灾害（Safety·安全第一）文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”...
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精益推进人员在项目推进过程中的重要性
2019 - 09 - 06
当前，越来越多的企业已经意识到精益对于企业永续经营的重要性，并纷纷导入精益管理。但是，在这些企业中，很多企业并没有长期坚持下去，或最终失败，或不了了之。这其中，“人”是最重要的原因。对于一个推进精益变革的企业而言，精益推进人员的甄选及推进团队能力的构建、人才的培养等，对其精益推进的成败起着关键作用。精益推进人员在项目推进过程中的重要性精益的推进不是一蹴而就的事情，可以自主推进，也可以借用外部咨询力量，但无论是哪一种选择，精益推进的初期，往往会建立精益推进团队来专职于这件事。由于人是具有行为惰性的，不愿意做出改变，因循守旧是其最大特征，因此需要建立专业的精益推进团队来逐步引导行为、改变现状。首先，团队100%的精力放到精益的推进上，可以迅速见到效果；其次，可以协调上层资源去支持精益的推进；再次，有充足的时间去学习和掌握精益推进所需的各方面知识；同时，不局限于单一的业务范围，有充足的时间和精力去指导基层精益工作的推进；更进一步，对于公司来说，通过精益推进团队的锻炼来培养新的管理者也是重要的途径；最后，通过精益推进团队，可以搭建多层次精益服务、分享和交流平台，有利于改善氛围的营造。总之，在推进精益项目时，专业的推进团队有利于项目迅速、有效的取得进展，是项目成功的必要条件。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科...
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七种浪费，优先消灭哪一个？
2019 - 09 - 06
精益生产认为，企业生产活动中存在“搬运、库存、动作、等待、过量生产、多余的工序、缺陷”等七种浪费，那么当这七种浪费同时存在的时候，如果一定要按优先等级加以区分并先后消除的话，有没有一个可借鉴的排序呢？以下是常识性的浪费消除步骤，希望能给企业一点借鉴。优先级1：过量生产过量生产是七种浪费中最严重的一种，因为它衍生出了另外的六种浪费，并且掩盖了真正的生产能力，从而导致企业做出诸如转包工作或是在不必要的方面投资这样错误的决定。优先级2：缺陷消除残次品是第二项，当你生产出的低质量产品，相当于纯粹的浪费。时间、能源和物料白白地消耗掉，而且，即使这样没有丢失顾客，你还是要将工作重新再做一次。优先级3：库存库存的浪费是七种浪费中的第三个候选者。库存占用资金，还需要投入劳动力、能源和固定资产（仓库）去管理它，库存最坏的影响就是可能制造假象使很多问题被掩盖。优先级4：动作浪费动作浪费是第四个候选项，如果考虑到工人的操作是否涉及安全方面，或许它应该列为第一位。根据消除的难易程度、改进影响的大小，多余动作这一项的级别会比较高，常常作为改善的目标。优先级5：搬运搬运的浪费问题比较显而易见，明显没有附加价值，本身也不会造成巨大的浪费。如果搬运造成不合格率上升、多余的流程（标注、登记、计数）、库存（分批移动节省运费），这时此种浪费的优先级就要上升了。优先级6：多余的工序多余的工序简单理解就是不必要的或是耗费更...
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看板的类别及作用
2019 - 09 - 06
看板的作用1）生产及运送工作指令，生产及运送工作指令是看板最基本的作用。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的；2）防止过量生产和过量运送，看板必须按照既定运用规则来使用。其中的规则之一是:“没有看板不能生产，也不能运送。”看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送；3）进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。看板的类别主要有两种：1、生产看板（包括生产计划看板、质量看板、设备看板、在制品看板、安全看板等）2、传送看板①生产看板   用于指挥工作地的生产，它相当于工作指令，规定了所生产的零件及其数量。生产管理人员(如调度员)根据装配线日配送计划和车间成品库编制日计划，操作工根据日计划生产必需的产品，并在表格记录日完成情况。②质量看板质量看板同质量管理人员、员工的绩效挂钩，反映了产品质量的稳定性，可以根据质量看板，了解产品的过程控制，从中可以找到质量管理的改善点，从而制定质量改善措施，进行质量攻关，提高产品质量。质量看板是员工、班组长、质量管理员每天必看的功课之一。③安全看板图文并茂的“安全看板”充满了人性化启示，摆放在生产现场的人口处，让人容易接受，从人文角度出发，用一种...
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精益生产管理咨询中的“三心”管理——发心
2019 - 09 - 06
精益生产管理咨询过程，会遇到很多想不到的问题，中间充满变数和新的挑战，越是困难的时刻越考验企业团队的智慧和决心。如果不能妥当处理和化解危机，那么项目的成功就会异常艰辛。自始至终，“三心”管理起到非常重要的作用。就是所谓是“三心”管理：就是发心、正心、用心。发心，就是我们的念头。我们每天都有许多这样那样的念头，有大的念头，比如志向、理想、目标；也有小的念头，比如想睡个懒觉、学点东西。有善的念头，比如帮助他人；有恶的念头，比如贪嗔痴慢疑等等。人的一生、企业的经营，无论大事小事，都是从一个念头（发心）开始的。发心如此重要，自古以来，往圣先贤们，无不重视“发心”的管理。佛教里所谓的“善护念”、“菩萨重因，众生重果”、“一念万年”，“不怕念起、就怕觉迟”，讲的都是发心问题。修行人大多知道，所谓“发心”，就是“因”，就是“种子”。因为你种下一粒种子，这粒种子迟早会发芽生长，或结“恶果”，或结“善果”，总之是“种瓜得瓜，种豆得豆”。别小看“一念之间”的“发心”，所有的成功或失败均源于此，岂能不慎乎？草堂清和尚曰：“燎原之火，生于荧荧；坏山之水，漏于涓涓。夫水之微也，捧土可塞，及其盛也，漂木石，没丘陵；火之微也，勺水可灭，及其盛也，焦都邑，燔山林，与夫爱溺之水，嗔恚之火，曷常异乎？古人之治其心也，防其念之未生，情之未起，所以用力甚微，收功甚大;及其情性相乱，爱恶相攻，自则伤其生，他则伤其人，殆乎危...
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什么是现场走动管理 Gemba Walk？
2019 - 09 - 06
· 什么是现场走动管理 Gemba Walk？Gemba的含义：源于日语，意识为“现场”，含义是指组织中的工作区域并产生价值的地方。Gemba Walk的含义：在实际的工作场所中进行观察、寻找问题、将潜在的问题可视化、从而提升工作效率、 杜绝问题再次发生，通过定期Gemba Walk活动培养下属的能力。Gemba Walk是管理者到实际工作现场，不管是制造车间、研发办公室或是医院门诊室，亲自深入观察现状，激发和促进团队对更高水平的流程有效性设计的思考和提升，包括管理系统障碍消除和未来资源分配的系统性方法。· Gemba Walk的目的是什么？管理者深入了解现状指导下属工作合规性检查改善机会识别· Gemba Walk的优势是什么？管理层到一线现场了解实际情况；建立管理层和现场的沟通纽带；及时发现问题，在问题微小阶段就能及时识别；管理层指导/培养下属成长的机制；确保现场重要工作得以落实；可以结合车间分层审核机制；是领导实践“三现主义”的载体；也是管理者标准作业内的活动之一。· 推行Gemba Walk的要素是什么？时间/频度：定时到现场巡视，根据管理者层级和目的不同，活动的间隔时间会不同；巡查路径：设定标准的巡视路径；巡查内容：基于价值流或绩效差距，定义应该观察或知道的信息；识别浪费：每一次现场巡视都是识别浪费的机会；团队学习：现场巡查是一种对...
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精益生产七大浪费：过度加工浪费是什么？
2019 - 09 - 06
七大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。一、七大浪费——过度加工浪费定义超过需要的作业称为加工的浪费。加工的浪费分两种：一种是质量标准过高的浪费，即过分精确的加工浪费；一种是作业程序过多的浪费，即多余的加工浪费。加工浪费将导致产品成木增加。在产品的制造过程中，有很多加工工序是可以通过取消、合并、重排和简化改善四原则方法进行改善的。二、七大浪费——过度加工浪费的原因① 作业内容与工艺检讨不足② 模夹治具不良③标准化不彻底④ 材料未检讨三、七大浪费——过度加工浪费表现形式① 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费② 冲床作业上重复的试模，不必要的动作③ 成型后去毛头，加工的浪费④ 钻孔后的倒角浪费⑤ 最终工序的修正动作四、七大浪费——过度加工浪费的对策① 工程设计适正化② 作业内容的修正③ 治具改善及自働化④ 标准作业的贯彻五、七大浪费——过度加工浪费的注意点① 了解同行的技术发展② 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”            ...
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企业管理 || “手表定律”与取舍之道
2019 - 09 - 06
“手表定律”在企业经营管理方面给我们的启发是对同一个组织的管理要有明确的组织目标，并且组织的最终目标是唯一的；同一个组织不能同时采用两种不同的管理方法；每个员工不能由两个及以上的领导来同时指挥，否则将使这位员工无所适从。手表定理还告诉我们，在企业的经营管理过程中要懂得取舍之道。- 明确组织目标德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行动。组织必须有一个明确的、贯穿于组织各项活动的唯一的最终目标，该目标明确、唯一，只有这样组织成员才能根据组织目标确定自己的目标。一旦一个人明确了目标，下定了决心，有一种对成功的渴望，就会产生强烈的使命感和激情，在这样的情况下，将没有什么能阻止他们达到目标。在组织中要避免有多个不同的目标,否则员工就不清楚该阶段工作的目标和自己的目标，失去工作的动力，从而影响组织总体目标的实现。- 经营管理的取舍追求利润最大化是企业经营管理者的目的，但如果为了创造更多的利润，而设置了过多的消费目标群体，设计过多的营销目标，最终的结果就是员工对企业的定位感到茫然，失去了努力的方向。有人认为，通用电气前总裁杰克·韦尔奇最大的成功是收购了上百家有价值的企业。可杰克&...
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高效率生产的3个要点
2019 - 09 - 06
人（Man）、物（Material）、机械（Machine）的有效组合利用决定了方法（Method）、资金（Money）的有效利用，是经济生产的基本要求。1、瓶颈作业一种产品要多个工序才能完成时，要注意是否有“瓶颈作业”，即生产速度是由最慢的工序决定的。（1）由人员控制的场合（劳力密集型）要做到能力、设定均衡化；（2）由设备决定的场合（资金密集型）要做到减少通用的、大型的设备，专用的、小型的设备具有价格低、灵活的特征，更具备柔性生产的实力。2、人员培训——多技能化专业化的大生产，人员相对专业化、固定化；而柔性生产则需要多能的技术型员工，才可适应多品种少量生产方式。我们必须通过培训、轮岗等各种方式提高员工的多技能化。3、生产方式生产方式一般有两种：（1）按产品性能区分、配合的生产方式，如冲压部、喷油部、组装部、包装部等；一环扣一环，容易积压大量半成品，属于专业化分工，称为“分割作业”。（2）按产品类别区分的生产方式，如验钞机生产部、收音机生产部、吹风机生产部，这种分割方式可设计流水线作业，达到高速度，但设备可能会重复投资，称为“一体化作业”。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”      &#...
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精益需要拥有三个战略思维
2019 - 09 - 06
◆ 第一个战略思维：关注变动成本，更要关注固定成本。一般来说，材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本却往往被忽视，极大地损害了企业的竞争力水平，这才是大问题。固定成本就是那些不管是否有产出都要付出的成本，比如厂房租金、厂房和装备折旧、资金利息以及管理成本等。在许多企业，资产负债表里有大量的资产，但这些资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的折旧和利息负担。◆ 第二个战略思维：关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当企业规模保持不变的时候，利润额和利润率通常是下降的。原因是，原材料和人工成本等通常是上升的，而产品价格多数时候是向下的，利润空间势必受压。所以，制造业要想保持一定水平的利润和利润率，就必须着力做大规模来摊薄成本。如果以为精益就是节流降本一条路，那就大错特错了。◆ 第三个战略思维：关注资源价格，更要关注资源效率。我经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。每当问到材料价格、员工工资、厂房租金等资源价格的时候，企业老板心里像明镜似的，说明他们很关注。但是，当我问到，每平方米厂房的产出是多少，每一个员工的产出是多少，每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候，绝大多数老板显得很茫然，因为他们压根儿就没有关注过这些数据，造成...
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精益生产活动诞生历史
2019 - 09 - 05
推行精益生产活动能在企业中起很大的作用，目前推行精益生产活动是企业发展生存的一项主要方式。精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理模式。其核心内容是在强大的生产资源的基础下，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时化生产（JIT）、柔性生产等手段来达到减少库存、节省人手、排除一切浪费、提高产品竞争力的生产制造策略。精益生产及其延伸出来的精益设计、精益制造、精益库存等等精益生产管理体系是有其历史成因和文化底蕴的。精益生产精益生产是一整套的缩短制造周期、实现制造标准化和保障高质量的生产制造模式，范围涉及从生产现场的布置到生产组织结构的设计，从生产流程和生产信息到生产部件的流程。精益制造普遍应用于如通用汽车、丰田汽车和摩托罗拉等世界制造企业中;而且，越来越多的跨国公司已经对供应商提出了精益制造的要求。精益生产，又称精良生产，其中“精”代表精良、精确、精美；不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。“益”表示利益、效益等等，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产是当前工业界公认最有效的一种生产组织体系和方式。精益生产也是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念文化。实施精益...
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传统的手工看板拉式技术的10大局限
2019 - 09 - 05
传统的手工看板拉式技术的10大局限：一、看板必须以均衡生产为前提看板的有效的执行，是基于标准化、稳定的生产节拍下，才能较好的运转。如果需求波动太大或生产不稳定，看板张数就要随需调整。二、产品或零件必须是可以重复使用对重复使用的零件，看板是后补充式拉式生产。如非标零件或定制化产品不可使用看板，可以采用顺序计划拉动。三、看板以持有基础库存为前提，不是零库存看板本身就是标准化的最小包装数，如何合理设置和计算看板张数本身就是考虑了动态的安全库存。如混流品种很多，就会在现场设置很多看板，也就存有了大量库存。四、手工看板随物品移动，必须手工回收无论是采用单卡或双卡系统，都需要人工收集，尤其是双卡系统还需要取货卡交换生产卡，通过水蜘蛛(物流工)来协调，带来现场的复杂性。如果采用计算机系统的电子看板，通过前后工序的电子看板的条码扫描形成可视化的电子看板图空或满，来自动、快速的协同拉式生产。五、看板信息不透明，不能远距离共享看板信息需要通过一个新的岗位-水蜘蛛(物流工)来协调。但是，采购看板就需要与供应商远距离共享看板的信息，这就需要支持Web的供应链电子看板。六、看板卡容易磨损、丢失、损坏实践中，经常看到看板卡磨损，已经看不清楚了。看板卡的设计大小也必须避免丢失和防止放进口袋或掩藏。七、手工看板设置，无法动态模拟计算看板张数生产管理人员需要根据需求的变化来手工发放看板张数，难以适应多变的需求，看板...
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精益生产如何突显企业价值
2019 - 09 - 05
精益生产是一种及时制造，重点关注企业价值，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的生产管理方式，也是全员参与持续改善的一种管理状态。企业推行精益生产建议采取以下步骤：第一，意识引导，培训先行。精益生产方式把生产中一切不增加价值的活动都视为浪费，强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费，只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。第二，确立组织，精心计划。一般来说，企业总经理或副总经理应该作为负责人，领导各相关部门的主管推行精益工作。实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。第三，现场改善，6S开始。让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象，通过领导的参与，让员工明白领导层对改善的决心，提高全员的改善意识。第四，示范线改善，体现成果。企业可以选择一条生产线来示范改善，及时做好成果统计和成果发布，让员工感受到精益生产的好处。第五，全员改善，重点实施。精益生产实施的过程，既是各种精益工具的不断的学习运用的过程，也是全员不断的参与持续改善的过程，以及全员改善习惯的养成过程。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动。精益不是最新的管理时尚，而是企业长效经营最本质的要求。企业应该循序渐进，把精益工具的实施和人员素质的培养很好的结合起来，这样会取得...
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在全员参与中求“精益”
2019 - 09 - 05
如何查找存在的突出问题和薄弱环节，选准精益改善项目的突破口？个人的智慧是有限的，但广大员工的智慧是无穷的，每一小滴灵泉流入就会让精益改善迈出一大步。滁州卷烟厂制丝车间的实践证明：通过全员参与、全员创新，在全员参与中求“精益”，将取得了明显成效。让“千万个脑袋转起来、千万双手动起来”，在开展精益管理活动中至关重要。群众的实践是最丰富最生动的实践，群众中蕴藏着巨大的智慧和力量。因为群众是实践和认识的主体，一切智慧的源泉在群众的实践中。积微壤成泰山，汇细流成江海，什么时候群众的智慧发挥出来了，很多精益改善难题就能顺利解决。古语有云：“礼失求诸野，善在黎民。”换成现在比较流行的一句话，就是“高手在民间”。这并非一句戏言。在职工群众中间，不乏拔山夺寨、攻克难关的佼佼者；不乏潜心钻研、博学多才的高手；不乏更合实际、更“接地气”的智慧。只要在全员参与思维推动下，群众的智慧必将被极大地激发出来，把“大智慧”转化成可操作、见成效的“大行动”，形成职工群众广泛参与精益改善的“大格局”。在全员参与中求“精益”，需要走出“高不可攀”的认识误区，克服“难以企及”的畏难情绪，倡导和践行“人人可为、事事可为”的观念。毋庸讳言，精益改善是有一定难度的。因此，总有人感叹，要获得成功太难，对我等平凡之辈来说，实在是高不可攀。但是，在滁州卷烟厂制丝车间职工们的眼里，它已不再那么“高不可攀”，因而他们参与精益改善的积极性...
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企业管理流程问题
2019 - 09 - 05
一个企业管理工作如果每天紧张、繁忙、经常有扯皮问题相互推委，纰漏不断，造成工作效率低下，一定与企业中高层干部的管理、企业管理流程问题紧密相关。主要表现在以下几个方面：无工作流程，各自为阵，工作盲目，不清楚自己工作输入和输出点在那里，本职工作与别的部门和岗位的有何相关性。不明确本岗位工作流程，就易产生纰漏不断，头绪不清，每天工作就像是在救火，不停地在做事后补救工作。虽然有本部门乃至岗位的工作流程，但与相关部门和岗位之间流程没连接点，沟通和联系信道与方法不统一，仍然形成各自为阵，内部信息资源没能共享使用，都在收集、统计同一信息，不仅使部门之间扯皮、而且也造成各岗位工作繁忙紧张。无论是企业领导与班组之间还是班组与员工之间，合理有效及时的沟通很重要。将本属同一件工作的流程分别置于不同部门，使每项工作多部门多人员共同参与，人为加大工作的协调难度，而责任人不明确，致使最终结果无人负责，容易相互推卸责任。只考虑自己责任范围内的利益而开展工作，没从整体去考虑怎样去改善工作方法，提高工作效率。工作流程的目标不确定，不量化，多数采用经验或人为标准，无法对具体工作结果进行科学考核及奖惩，影响工作的质量与最终效果。将别人的工作流程与管理方法生搬硬套肓目引用，结果与企业实际情况不适宜，脱离管理实质，使管理不到点、无用功。不仅造成管理无意义、浮于形式，而且也会提供虚浮数据，滞误决策。所以，公司的每一位班组长能...
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