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工厂管理实践
2017 - 07 - 05
现代企业管理反思（一） “这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的年代，这是愚蠢的年代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节。”                            ——查尔斯·狄更斯《双城记》 站在现在看管理学，可以发现，现代自然科学和社会科学的发展，从牛顿至今两百多年，其实大致是遵循这样一个线路：数学→物理→化学→生物→生理医学→脑外科（神经外科）→精神病学→心理学→经济学→管理学。（这里我们不讨论一些工科的学科，比如机械、电子和化工之类，我们姑且把这些学科看作物理化学的应用，因为他们并不承担解释世界的功能） 这个线路图，有一个规律，就是越前面的学科真理性、普适性、完美性越高，数学是一门100%没有错误学科，弥足珍贵，爱因斯坦曾经这样说：“数学为何得到比所有其它科学的珍重，就是它的定律是绝对肯定和无可置疑的；而其它科学却有一定程度的争论和存在由于新事实的发现而被抛弃的危险。”有着“被抛弃的危险”的，也同样包括爱因斯坦自己的科学理...
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工厂管理实践
2017 - 07 - 04
精益制造案例：解决缺料流水线的尴尬 单件流（流水线）是精益生产的基本特征，也是很多企业实施精益的第一步行动。一些大型装备制造业花巨资打造组装流水线，从现场看，比之前的批量装配方式在交货期、效率、库存等方面都大幅改善。 深入了解却会发现，流水线可能没流动、流不动，因为缺料成为流水线的尴尬。缺料不能装，员工通常就把能装的先装起来，结果流水线中间多了缺料的在制品，流不下去，甚至把前工序不缺料的产品也挡住了。 “之前有规定缺料不上线，但没有遵守”，精益推进人员可惜的口吻，花了大量的精益改造的流水线没有坚持运营－－不流了。 “为什么不遵守呢？”－－我喜欢打破沙锅的问法。 “等到料齐了再装怕来不及”，“生产线被考核效率，等待就不能达成生产效率指标”－－员工或生产主管的想法很正常，关键是解决缺料问题。 缺料已经成为装备制造业最普遍的问题，而且已经相当严重，已经成为运营最主要问题之一，漂亮的装配线已经成为花架子。我们多家装备制造客户在这种背景下重启精益变革之旅。 “缺料已经成为系统问题，在当前按订单生产、按订单采购模式下缺料就成为必然，系统性问题必须系统解决”－－这是我们初步调研之后的结论。 价值流分析是系统性解决方案的切入点，我们把核心供应商也纳入价值流分析范畴。结论和我们初步建议完全一致，跨部门团队充分认同系统分析...
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工厂管理实践
2017 - 06 - 30
VSM之第一步：行动之前，认清方向 在前一篇文章《打通任督二脉的利器 – VSM》中，笔者讨论了VSM对于Lean实施的重要意义，那么怎么开始开展VSM活动呢？给你一张白纸、一支铅笔，让你站在轰鸣繁忙的车间中，你该如何下笔，从何处下笔？ 同一个工厂，不同的人站在其中，看到的是不同的现象、不同的问题：生产主管发现有些工人在偷懒；物流经理看到Milk-run小车未能按照时刻表将物料送达投放点；总经理往往只关心那么五彩斑斓的目视白板…... 所谓“屁股决定大脑”，所在位置不同，自然其关注点也会大不相同。那么作为一个团队，怎么去共同认知、观察公司中正在发生着的人、机、料、法、环，怎么去共同规划一个所有人都能理解并为之努力实现的未来呢？ 首先，整个团队需要有一个明确的、共同分享的愿景（Vision）。这个愿景应该是发自团队成员内心的追求，是公司整体及个人价值得以实现的愿望。很多公司都自称有愿景，并且请咨询公司做出很精美的图文，挂在公司最醒目的位置或者总经理的豪华办公室中。可是，这些愿景能不能被所有员工理解，并转化为内心愿望，进而指导所有员工的日常的认知及行动？如果把这个愿景转化为所有人都可以理解、并能想象的图景，那便是“精益屋”的房顶：100% 增值的成本控制，零缺陷的质量目标，单件流所能实现的最快交付，员工的满意度、安全感及个人价值的全面实现。如下图：图中这些...
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工厂管理实践
2017 - 06 - 28
制造系统的物理层与信息层的分离、整合 1886年世界第一辆汽车诞生，人类的生活方式注定会被汽车改变。改变不仅于此，汽车制造业也彻底改变了人类制造产品的方式。人类开始握了大规模制造产品的方法，物质丰裕时代从此到来。 1903年，福特汽车公司成立。5年后福特公司推出了著名的T型车。在随后的近二十年里，福特公司一共生产了1500多万辆T型车。在20世纪初期那个制造水平低下的年代，这是一项足够伟大又惊艳的成就。 福特汽车的大批量生产模式在20世纪上半叶风靡全球，在世界范围内摧枯拉朽一般淘汰了落后的手工生产方式。20世纪中期，斯隆完善了大批量生产模式，使得通用汽车取得了巨大的成功。大规模生产方式便是汽车制造业推动的制造方式的第一次飞跃。 然而就在福特模式大放异彩的时候，丰田汽车开始了探索汽车制造的尽善尽美之道。麻省理工学院的“国际汽车计划”研究项目详细地研究了丰田生产模式之后出版《改变世界的机器》一书，并将这种新的“制造哲学”命名为“精益生产”。随后丰田的精益生产模式开始取代大批量生产模式，成为全球汽车制造业乃至所有行业竞相追求的最佳方式和最高境界。毋庸置疑，丰田模式再一次改变了世界，完成制造方式的第二次飞跃。人类不光可以制造出足够多的产品，而且可以使之更加多样化，人造物变得异彩纷呈。 那么为什么福特的大批量生产方式如此优秀呢？又是为何丰田的...
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工厂管理实践
2017 - 06 - 13
能源化工车队班组建设实施方案 一、班组建设目标　　车队结合班组标准化建设，通过定期培训、分享学习，对标学习、创新改善等引导员工善于分享、共同成长，提升员工胜任力，把班组打造成一个学习进取、开拓创新的平台。通过班组文化建设、民主建设，透明化管理平台建设等把班组建设成为坦诚包容，关怀和谐的友爱港湾。以抓行车安全为重点，以提高驾驶员综合服务素质为抓手，以节能降耗为突破口，多措并举，努力打造一支安全型、优质型、节约型班组、透明化班组，切实提高车队管理水平。 二、班组建设内容　　（一）班组精神文化建设　　1、班组口号、标识征集活动：向班组全体成员征集班组口号、标识，可以通过公开投票、评选的方式最终确定。班组名称口号班歌：安全行驶文明服务团结友爱共同成长。　　2、创建“安全型”班组。车队通过选定的安全员坚持每月一次的安全日学习活动、观看典型交通事故教育片、组织《道路交通安全法》理论知识考试等多种形式，强化行车安全的目标管理，不断提高行车安全意识，将行车安全分解落实到每一台车辆上，杜绝开“带病车”、“故障车”和“违章车”，克服麻痹思想和侥幸心理。全力构建“四进五融”安全文化建设模式（即四进：安全文化进车队、进班组、进岗位、进家庭；五融：安全文化融于心、融于眼、融于口、融于手、融于行）。　　3、创建“优质型”班组。车队通过选定的学习委员组织学习系统内部典型先进工作事迹，教育驾驶...
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工厂管理实践
2017 - 06 - 13
浅谈6S管理在商场管理中的运用 一、6S管理的概念　　所谓“6S管理”，是由日本企业的5S扩展而来，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。6S管理是一种现场管理，现场管理是指各项专业管理，如：质量管理、工艺管理、生产管理、定置管理、物流管理、信息管理、纪律管理乃至企业管理发展的高层次的系统管理。并且融合了企业文化，从而使上述管理的作用得到了最大限度的发挥。换言之，现场管理集合了它们的全部要素，通过系统配置促进了各自要素的正效应即内涵的释放、发展与外延，使管理具有高效率、优质、低消耗、安全、窗口效应、道德效应、体质效应、社会效应等八大作用。具体说来，6S管理由整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全这6项组成。6S活动这六大元素的内涵，可以用几句话简单概括就是：整理——要与不要，是留是弃；整顿——科学布局，取用快捷；清扫——维护保养，故障为零；清洁——形成制度，贯彻到底；素养——遵守标准，养成习惯；安全——安全操作．生命第一。详细的说，“整理”就是区分“要”与“不要”的东西．并将“不要”的东西处理。整理的目的在于腾出空间．防止误用．塑造清爽的工作场所。其真意为“组织化...
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工厂管理实践
2017 - 06 - 02
建筑施工班组管理办法 一、班组管理总则1、各班组责任人必须将所有进场人员（管理人员和班组长要特别注明）造册上报公司，所报花名册人员必须与相应人员本人身份证名字相符。班组责任人组建的劳务队（班组）的管理人员和班组长未经公司项目负责人同意，任何时候（包括节假日及双抢期间）均不得擅自离岗，离开也必须向公司项目负责人请假，否则对班组责任人罚款200元/人▪天，如累计三人次以上则对劳务分包人罚款1000元/人●天。公司有权随时对班组责任人组建的劳务队（班组）人员进行查对，一经发现人员与花名册不符，每人次罚款20元。劳务队（班组）人员与上报公司花名册不符者所发生的伤亡事故，公司将视为私招乱雇，不论原因，一切后果全部由班组责任人负责，所发生费用由班组责任人承担并按公司规章制度给予处罚。2、班组责任人严禁将其签订的分包工程转包给其他分包单位。　　3、施工现场所有人员必须服从公司项目管理人员的现场管理，完成承包范围内的一切义务，并确保工程质量、进度、施工安全。　　4、确保承包范围内的分部分项工程质量达到《建筑工程施工质量验收规范》的合格标准要求，并要求所有工序一次性验收合格。若一次验收不合格需二次验收的所产生的一切费用由直接班组责任人承担。　　5、对每个分包项目中的每道工序必须先做样板，待样板验收合格后严格按照样板进行施工；如未做样板或作出样板未验收而大面积施工的项目部有权要求其全部返工，...
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工厂管理实践
2017 - 05 - 31
班组建设的内容和具体工作 第一部分：班组建设的主要内容　　一、班组建设工作职责（每个车间，每个班组根据自己的实际情况，有领导班子督促，主任负责制定详细的工作职责）　　总体要求：细化并确定班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。同时保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点，并且每项工作都能找到明确的责任人；岗位职责与分工既要体现出各自独立、彼此有分工，又要体现出相互协作与支撑；班组的岗位设置与职责分工要体现流程的顺畅。 　　二、班组建设制度建设　　总体要求：健全各项规章制度、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。 　　三、班组建设目标计划　　按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营、服务指标制定班组完成计划的具体措施，有本班组月、周工作计划，按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，证实指标完成的数据、记录完备；统计计算过程清晰，有核算依据，且核算各项目标的资料原始记录齐全。 　　四、班组建设记录管理　　本班每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。人人参与记录管理，人人清楚每项记录的填写和管理要求，按要求对记录进行定期检查，确保记录符合规定要求。 五、区...
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工厂管理实践
2017 - 05 - 22
价值流（VSM）改进“5倍规则” 很多高管在执行改进时会用一个有趣的模式：第一次就做到完美并得到执行的整个结果，这是“改进的大爆炸”观点的一部分。然而随着精益的实施，你应该知遁你不可能在看到价值流的第一眼就发现所有的浪费。在你进行完第一个价值流改进的周期、换句话，经过18个月艰苦工作，研究价值流中的每一个工作步骤，找到初始计划的关键改进点然后就要重新开始。 你会发现价值流改进的第一阶段实际上，会引起显著改善。但是一些有趣的事情发生，这些改进同样使下一阶段的浪费目视化。所以如果你从头再来并且一步一步垂新记录新的改进，你通常会拿掉价值流剩余步骤的一半缺陷和时间。精益需要这样做很多次、不止一次。一个好的经验法则是，在你认为是精益前，计划研究价值流的每个过程至少五次(5倍)如果你意识到你需要计划做到这个水平的过程研究，你会希望企业支持你的精益改造的方式是完全不同的。 每一次重新研究使你到达一个表现的新水平并且它本身就是有利的。当你已经检查过每一个价值流五次，你通常会除去开始使用时90%左右的浪费，你会减少90%的错误和缺陷，减少了90%的为客户提供产品或服务的时间，减少了所需要的劳动力80%(是的，80% )，降低90%的事故发生率和人员变更率。 这些数字是令人很难相信，但是，实际已检查过价值流五次或更多次的一些企业已经取得了这些程度的改进。最重要的...
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工厂管理实践
2017 - 05 - 15
小企业实施精益生产的策略 国内外大量的实践表明，精益生产方式是小企业解决上述问题实现可持续发展的非常好的选择。企业在生产过程中贯彻运用精益生产的思想和方法，挖掘资源潜力，杜绝浪费，最终提高大幅度企业的可持续发展能力。 一、精益生产方式及其作用　　1.精益生产方式　　精益生产方式起步于上世纪50年代在日本丰田公司诞生的JIT（Just in Time）生产方式，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同实践探索，直到上世纪60年代末才逐步完善形成的，最后由国际汽车计划组织（IMVP）中的美国麻省理工学院的专家命名为Lean Production（简称LP）方式。是公认的当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。　　精益生产内涵。精益生产方式是指综合运用多种现代管理方法和手段，以客户需求为依据，充分发挥全体员工的积极性为根本，对企业的各项资源进行有效配置和合理使用，最大限度地为企业谋求经济利益的一种新型生产方式，是全员参与持续改善的一种管理状态。也是一种适时制造，消除一切浪费和故障，向零缺陷、零库存努力的新型生产管理方式。　　精益生产方式要求企业在生产组织过程中从客户（内部和外部）的角度来确定企业从产品设计、生产到交付的整个过程，实现客户利益最大化，在“客户拉动”观念指引下，消除产品的过早过多生产，确保现场在制品和库存的大量减少，压缩生产提前期，减少所有资源消...
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工厂管理实践
2017 - 05 - 11
安全目视化的运用 随着企业现场安全基础管理工作的日益提升，简单的安全检查方式已满足不了安全管理的需求，现场安全目视化管理的可操作性和重要性日益显现，推行现场安全目视管理标准已成为现代企业安全管理和科学发展的重要措施之一。什么叫做目视化管理呢？其实目视化管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视化管理的优点有：1、安全管理内容清晰，以公开化、透明化作为基本原则，可视化程度高，全员看得见、看得清；2、现场安全具有图示化、色彩化的特点，图文并茂，视觉显示信号清晰明白，一目了然；3、安全区域隔离，安全范围界定，易于辨别平面布置的合理性；4、显现自身安全管理特点，使现场安全标准易于操作，应用实效，做到自主安全控制；5、具有安全警示教育的作用，易于遵守，可引导安全管理持续改进，间接达到以人为本的工作方法；6、安全标准明确，具备统一、简约、鲜明、实用、严格的管理特点。安全目视化管理主要内容是：一、通过安全色、标签、标牌等方式，明确人员的资质和身份、工器具和设备设施的使用状态，明确生产作业区域危险状态的一种现场安全管理方法。它主要利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场安全生产活动，是以安全视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，也是一种利用视觉来进行安全管理的科学方法。二、通过对人员、工具、设备、工艺和生...
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工厂管理实践
2017 - 05 - 10
论6S和目视化的“东施效颦”现象 上世纪七十年代，中国企业就开始逐步引进5S这一先进管理工具，并创造出了6S、7S等。有不少企业因为领悟了6S的精髓，坚持不懈推进，无论是工厂安全、产品品质或制作效率都得到了全面提升，最重要的是提升了员工自我修养，并逐渐树立公司品牌。但还有相当多的企业虽然都知道6S这个概念，内部也有专业团队有计划的推进6S和目视化，也都运用了6S和目视化的工具、方法，刚开始现场有了很大变化，也让大家欢欣鼓舞，后来现场又退化回以前的模样。为什么就不能维持住？为什么效果不能长效落地？这就是我们讲的6S和目视化推进的“东施效颦”现象。所谓“东施效颦”现象，是用来比喻不知道人家的好处和本身的缺点在哪里，胡乱模仿。这种现象给我们的启示是：做任何事都要想到客观条件。如果一味的模仿，结果只会适得其反。企业在推行6S和目视化中如何杜绝“东施效颦”现象？我们将这种现象背后的共同成因及管理方法做了以下归纳，供大家学习参考：1）部分中高层领导不参与其中，对6S的看法还停留在将卫生打扫干净，普遍认为对企业指标的贡献上没有实际作用。管理方法选择：导入培训；项目管理汇报机制；搭建项目信息交流平台；案例分析。2）领导不重视，6S月度检查、表彰活动领导们总是有事不能参与。管理方法选择：高层签发月度检查计划表；月度检查结果竞赛看板；总经理信箱；改善会员制积分活动；“羚羊”、“蜗牛”评比。3...
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工厂管理实践
2017 - 05 - 09
TPM设备维修性影响及提升方法 TPM管理设备影响维修性的因素，主要有机械设备维修性设计的优劣、维修保养方针、体制、维修装备设施的完善程度，维修保养人员的水平高低和劳动情绪等。TPM管理设备影响维修性的主要因素设计方面：1.总体布局和结构设计应使各部分易于检查，便于维修。　　2.良好的可达性，设置维修操作通道，有合适空间。　　3.部件与联接件易拆装。　　4.标准化，互换性和可更换性。　　5.安全性。　　6.材料易于购置，零件加工方便。　　7.技术资料齐全。8.专用工具和试验装置。 TPM管理设备维修保护方针、体制及维修装备设施　　1.维修方式的确定、故障修理、定期更换、状态监测维修、无维修设计。　　2.维修资源的组织、维修组织机构、维修力量配备、维修计划和控制。　　3.维修材料和备件供应、储备方式、库存管理。　　4.维修装备设施。5.费用因素。 TPM管理对维修人员的要求　　1.考核和选择、教育、经验、素质。　　2.训练。　　3.熟练程度。　　4.能力分析。　　5.劳动情绪。 分享：冠卓咨询说明：转载请注明“精益”
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工厂管理实践
2017 - 05 - 09
企业推行精益生产的四个阶段 精益生产可以赋予企业巨大的生命力，使企业能够在激烈的市场竞争环境中生存和发展壮大。专家认为，推行精益生产的过程可分为四个阶段：评估及设计、规划和建设、培训及实施、扩展及深化。 1、精益生产的评估及设计了解企业现状，并根据企业的实际情况，确定实施的目标、范围和规模，以及整体变革计划和阶段性的实施计划及目标。同时还必须和所有的高层管理人员进行沟通并赢得他们的支持。 2、精益生产的规划和建设在对企业做了全面的评估之后，企业就可以一步步进行改善工作了。项目规划过程需要从公司的大目标出发，发展出各个业务部门的具体项目，继而梳理清楚部门项目和公司目标之间的关系，制定一整套管理制度来支持项目的实施，选择合适的人员来执行。 3、精益生产的培训及实施在进行改善的过程中，对员工进行培训非常重要。世界500强的企业都非常重视培训阶段，很多企业甚至成立了自己的企业大学以保障培训的实施，所以培训其实是迅速取得突破的捷径。通过培训，可以迅速提高解决问题的能力。有的企业选择在培训后马上开始项目的实施，或者带项目参加学习的方式，都是非常高效的做法。 4、精益生产的扩展及深化扩展主要是指知识面的扩展和实施范围的扩展。深化则意味着把这些技术吸收转化为企业内部的技术，变成企业文化的一部分。很多优秀的企业除了能够解决自己的企业管理问题外，还把自...
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工厂管理实践
2017 - 04 - 27
5S管理与精益生产 作为现代化企业管理的模式，5S管理模式主要是给企业创造良好的现场管理，促进企业的产品发展。5S管理是精益生产根基，5S管理是精益生产中最有基础的一个专题。5S管理保证了现场管理的井然有序，保证了产品的生产质量，减少了企业生产成本，提高了企业的生产效率。所以企业没有实现5S管理，就没有精益生产。相信大家都知道企业的现场管理对企业生产发展的重要性，因为企业的产品生产关系着企业的利益发展。丰田汽车一个公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里？根据美国管理权威研究发现，精益生产（JISTINTIME），是丰田汽车管理的精髓。怎样才能达到精益生产境界。有捷径吗？曾经无数家企业，引入丰田公司的精益模式试验，原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时，发现实施的落脚点都无基础，出现无所适从。整个系统更加混乱，比试验前更加效率低下。　　5S管理基础与精益生产更进一步的实操中的关联性，企业运作和车间管理的目的之一是赢利，企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理，也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S管理，企业运作的微观上讲，实际上也就是车间5S管理。　　车间5S管理水平的高低，不用看毛利、指标，只要去现场走一圈，更极端点讲，只要走进车间，看上一眼，看看车间5S管理水平，就可知车间的管理水平。　　车间5S管理就是围绕安全、品质、成本、效率进行四个纬度展...
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工厂管理实践
2017 - 04 - 26
制造企业设备管理工作现状与对策 一、设备管理的基本概念　　1.什么是设备设备是指企业用于生产、运营．试验等活动中可供长期使用的机器、设施、仪器和机具等物质资源。 　　2.设备管理主要任务我们设备管理的主要任务是在国家有关政策指导下，按照建立现代企业制度的要求，从技术组织、经济组织等方面采取措施，将实物形态管理和价值形态管理相结合，对设备从规划、设计、制遣、选型、购置．安装、使用、维护、修理、改造直至报废处置等进行全过程管理，做到经济高效地使用设备，为企业生产经营奠定坚实的物质基础。 　　3.设备管理原则　　a.坚持安全第一。预防为主的方针，确保设备安全可靠运行。　　b.坚持设计、制造与使用相结合，维护与检修相结合，修理，改造与更新相结合，专业管理与群众管理相结合，技术管理与经济管理相结合．　　c.坚持持续发展，努力保护环境和节能降耗。　　d.坚持依靠技术进步、科技创新作为发展动力，推广应用现代设备管理理念和自然科学技术成果，实现设备管理科学、规范、高效、经济。　　e.加强技术培训，不断提高设备管理人员。检维修人员和操作人员的素质，为完成设备管理任务和企业的生产经营目标奠定基础。f.企业为设备管理工作的主体，应建立和完善设备管理体系，配备精干高效的管理人员，形、成健全的设备管理组织。 二、设备管理工作现状分析　　1.领导高度重视设备管理工作领导...
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工厂管理实践
2017 - 04 - 26
六西格玛管理与促进变革 1、六西格玛项目的实施过程六西格玛项目管理的实施过程是一个流程变革、系统变革和文化变革的过程。项目负责人要带领团队迎接变革，倡导变革。项目管理是一门复杂的科学，其成败取决于很多因素，项目管理中的沟通与变革管理是项目成败的关键之一。成功的六西格玛项目不仅是一项技术工作，而且是一项变革管理。 2、变革管理的目的变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促使全体员工接受并适应新的系统与业务流程。 3、变革管理必须实现哪些目标项目团队能与业务部门领导、公司决策层进行开诚布公、及时有效的沟通，从而获得他们的支持、参与和推动；项目团队内部能进行高效的沟通，以保证项目团队成员的工作协调一致，按时、保质实现预期的目标，并得到认同。 4、合理安排员工的工作职责和角色转或及调整为使整个组织能清楚地理解项目实施的目的、影响与进度，应做到所有员工都要理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个部门或个人的影响；使广大员工能看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于项目实施的支持与承诺；保证组织合理安排员工的工作职责和角色转换，以及可能发生的组织结构调整。 5、对工作人员要进行教育与培训对项目所涉及的人员要进行必要的教育与培训，使其以积极主动的心态迎接可能的变革，并具有相应的技能来适应这种变革；...
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工厂管理实践
2017 - 04 - 20
仓库5S管理 仓库5S管理内容是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKEISU）、素养（SHITSUKE）。5S是由这5个日文单词的罗马拼音的第一个字母S而构成的。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，简称为5S活动。近年来，仓库5S管理内容理论正被越来越多的国际大公司所采用，5S现场管理培训针对企业中每位员工的日常行为方面提出了具体的要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而创造出一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。仓库5S管理内容是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKEISU）、素养（SHITSUKE）。5S是由这5个日文单词的罗马拼音的第一个字母S而构成的。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，简称为5S活动。起源于日本，并在企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。5S活动的对象是现场的“环境”。它对现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行计划与措施，从而达到规范化管理。5S活动的核心和前提是素养。如果没有职工的队伍素质的相应提高，5S活动就难以开展和坚持下去。 仓库5S管理内容-整理（SEIRI）　　整理是指将工作场所内的物品分类，并把不要的物品坚决清理掉。其目的：是为了腾出更大的空间，防止物品混用、误用，...
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工厂管理实践
2017 - 04 - 19
厨房生产流程及质量管理标准 （一）综合质量管理　　1、建立质量管理标准、标准菜谱等标准化管理制度。　　2、菜谱要由专人设计，集众家之长（要经常到其他酒店学习、交流、取经），对每道菜品都要进行认真分析，确保每道菜品都能适合顾客口味，被顾客称赞。　　3、任何菜谱设计后，厨师长要会同有关人员对每道菜进行工艺确定，包括：价格、投料标准、口味、颜色、装盘、容器等提出质量标准。　　4、菜谱最长一季调整一次，菜品更换率在30%以上。宴会菜谱按标准人数和消费金额分类设计打印，在餐前（中餐11点半、晚餐5点半、夜宵上班后15分钟内）做好准备。　　5、所有菜谱都要按照标准菜谱模式建立档案，厨师长主持撰写，交总办统一归档整理，厨房使用时借阅。　　6、任何创新菜品要建立在对市场的深入调研基础上，经试做后，按规定程序报批后方可推出，更换、新创菜谱的审批权限在经营副总。　　7、厨房每道工序均要求按岗位责任量化出工作标准，由厨师长或其他考评人按标准进行检查考核，结合每人当日工作状况填写《厨房生产质量评价表（日）》，对工作质量进行评审。　　8、所有厨师上岗前，必须经过实际操作考核，由经营副总、厨师长、人事主管共同参加考核。　　9、厨师长及有关人员每周至少一次随采购部考察市场，及时发现挖掘新、奇、特原料货源，不断更新菜品。　　10、厨房生产要严格按岗位分工，职责明确，责任到人，严禁擅自越岗操作，如学员及炒...
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工厂管理实践
2017 - 04 - 13
生产车间质量品质管理制度 质量品质管理是一个企业和工厂的命脉，没有质量就没有数量，也就没有经济价值，最终会导致产品的淘汰，因此，生产车间质量的管理是非常重要的，建立相关的质量管理制度能够更加有效的管理员工，从而保证产品的质量，更有效地提高工厂生产效率和产品质量。 一、目的：　　为提高产品质量，加强工作责任心，减少质量损失，实现有效劳动和长效管理。保证公司产品质量出厂合格率，在生产过程中减少或消除质量问题，明确岗位员工的职责。 　　二、适用范围：　　生产车间 　　三、质量事故的定性范围及类别：　　质量事故的定性范围下列行为/现象均属于质量事故：　　1.违反工艺和操作规程，造成成品不良或重大后果的；　　2.违反标准/合同规定，编制工艺造成严重后果的；　　3.因错检、漏检，致使不合格原材料进厂或不合格产品出厂，造成经济损失的；　　4.生产工序间没有按规定进行三检（专检、互检、自检）而出现品质管理问题，造成损失的；　　5.因物料/产品保管不善，造成报废/降级/返工/退货的；　　6.因错发产品/材料，对销售/生产产生影响的；　　7.因个人疏忽，致使产品不良的；　　8.因核算失误，下错生产通知单，而造成物资/产品积压的；　　9.不具备上岗条件，擅自开动生产设备的；　　10.生产现场物品未按规定摆放，造成标识混乱/不全，致使错用的；　　11.纠正措施没有按...
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