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做精益管理不懂跟进，做了等于白做！
2019 - 08 - 28
信息的有效传达对管理过程中的重要性不言而喻，但是很多经理都会忽略工作中跟进的重要性。上下级双方之间的信息不对称，对工作的展开造成了很大的阻碍。在我多年的工作经验中，好像很少会出现会议最后会变化或取消这类事情。每次见面，我必然会约好下次的见面时间，然后到约会前一两天再去确认。就像我上面说的，我喜欢主动，更重要的是事情不跟进是不会有进展的。1、“沟通”是额外的事吗？我一个共事多年的同事就有一个坏习惯，总是不会做跟进的沟通。当事情交给他后，会很久没有声音。过了几个星期我突然想起来，就问他到底怎样了，他说：“完成了”。他可能还以为有分加，谁知道在我心里已经减了两分。首先，因为一直没有反馈，我不能将此事放下，就是说这件事一直还是我的责任，所以扣一分。然后做完都不说，让我继续想着这件事情，又扣一分。如果让我从别的渠道听到他已经将事情做好了，而我这个直属上司还傻傻不知情，这个绝对又要扣一分。我们的绩效是五分满分，一分就出局，就算这个同事从满分开始，因为不重视沟通他也已经差不多要出局了。这个可能也是一个价值观问题。有的人认为“沟通”是额外的事情，不应该占用做事情的时间。如果有人说“最近真是太忙了，都没有时间与我的团队沟通了”，那这个人绝对是一个不注重沟通的人。我认为没有天生的沟通高手，要变成一个沟通达人，首先要认识到“沟通”就是做事情的一部分，而且还是很重要的一部分。如果事情做完但没有同相关人等沟...
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精益管理推行困难？原因是你走进了这些误区！（附经典案例）
2019 - 08 - 28
近年来，智能制造在印刷行业炙手可热。不少业内人士认为，智能制造精益先行。但在生产实践中，企业怎样推行精益生产才能带来真正的效益？推行过程中如何避免偏差？这不，一位精益管理培训师凭借多年的企业辅导经验，总结出了以下几点企业在精益管理方面存在的误区。一起看看精益管理中有哪些弯路吧！误区一：少人化≠人数减少少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。一般企业推行精益生产都要研究如何提高人员的工作效率，通过优化人员节省人力成本，所以少人化这个词在推行精益的企业中会经常用到。但实施少人化有个前提：提高整体的效率与流程的平衡性。精益的少人化真意是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值，实现人员能率的提高，而非简单的人数加减。如果这工序（部门）增加1个人，能减少下工序（其它部门）2个人的工作量，这就是少人化，并且这才是少人化的真正意义所在。故企业在实施少人化项目前，一般要遵从以下三点原则：1）研究整体流程的平衡性，从全局性层面测量人员的最优配置；2）减少流程中存在的停顿与等待，使流程与工作快速流动起来；3）减少单个环节存在的浪费，提高每位人员有效作业率。误区二：减少搬运≠完全杜绝搬运作为精益中的七大浪费之一，其存在的浪费不容置疑，企业中的仓储物流人员对此应是意见最大的。某企业仓库部一位专门负责搬运的员工抱怨，“现时公司都在讲精益了，还老要我们这样搬来搬去，简直就是浪...
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精益生产管理应该做什么？
2019 - 08 - 27
企业的精益生产管理要做的就是降低生产冗余，加快流动性和生产的平衡，以“拉动式”进行生产、组织，持续不断地进行各个生产、管理环节的改善提升。精益的概念简单易懂，不需大笔开支，不涉及重大风险，但却能显著提高效率，直接实现盈利目标。但是在实施精益的过程中，五个关键点是不容忽视的！一、减少冗余，提高价值减少冗余是指简化流程，以消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。二、流动与平衡，消除等待在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。三、精益工作的成功要素无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。在全面推行之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显著降低风险。四、“拉动式”生产使流程与需求同步“拉动式”生产确保公司的流程与...
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精益生产管理的十大工具和实施步骤
2019 - 08 - 27
1、何为精益生产精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。2、精益生产的四个特点大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢?1.消除一切浪费，追求精益求精精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。...
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质量管理：为什么日本选择戴明，中国选择德鲁克？
2019 - 08 - 27
如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，因为丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”为什么要学习戴明管理方法？戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得•德鲁克在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。当今全世界的汽车工业都将实行精益化管理为首要任务。丰田汽车用低成本取得高质量的法宝，塔古奇博士（Genichi Taguchi）进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计（Robust Engineering）和实验设计法（Design of experiment），也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。当今制造工业广泛使用的科学方法，如：失效模式及效应分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），错误检验设计法（Mistake Proofing Product Design）和设计产品的制造/装配设计（Desi...
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供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题
2019 - 08 - 27
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。 1、没有供应链的整体观念。 2 、对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。 3、不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。 4、低效率的信息传递系统。 5、忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 6、库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。 ...
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精益生产方式中的Q&A
2019 - 08 - 27
问：什么是精益生产方式？答：就是指运用多种当代管理方法和手段，以社会发展要求为根据，以充分运用人的作用为依据，合理分配和有效应用公司资源，较大底限地为公司牟取经济收益的这种新式精益生产方式。问：精益生产方式的关键是啥？答：“精”就是说干练，“益”就是说经济效益，“精益生产”就是说要资金投入少，产生多，清除浪费。问：精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的本质差别在哪儿？答：对企业运营总体目标无止尽的至善至美的追求完美。问：什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？答：成本低、高品质、短交期。问：精益生产方式只合适生产加工行业吗？答：错，还应拓展到产品研发、合作配套设施、汽车销售、财务会计等行业，围绕于公司企业安全生产主题活动过程。问：精益生产方式的起始点在哪儿？答：精益生产方式的起始点在市场销售，并且把客户当做是生产加工全过程的构成。问：实行精益生产方式的难题在哪儿？答：最难题是在思想意识上的变化。问：提早生产制造，超额完成每日任务是劳动生产率高的主要表现，应属合理劳动，对不对？答：错误，超额生产制造都是无效劳动和奢侈浪费。问：既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗？答：不可以，必需的搬运在加工厂里是必不可少的，但应把它降低到最少水平。问：精益生产方式觉得生产制造当场的无效劳动和浪费关键有哪些层面？答：超额生产制造导致的无效劳动；等候的奢侈浪费；运送的奢侈浪费；动作的浪...
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如何推动精益生产管理文化在企业管理中落地生根？
2019 - 08 - 27
推动精益生产管理文化在企业管理中落地生根，要关键确保以下几点：1：加大宣传力度。要提高对精益生产管理文化的全体成员贯彻执行，使诸多员工掌握精益生产管理基本概念，逐步推进对精益化管理的掌握和掌握，造成精益生产管理意识。2：做好管理制度保证。用管理制度保证精益生产管理既定目标完满促进，提升对精益化管理的执行力。3：做好总结提炼。从精益化管理的社会实践活动中总结提炼工作经历，不断融入、完善精益生产管理文化创意。4：做好激励主导性。要以适当的激励防范措施保持员工对精益生产管理改善的自觉性，提升员工塑造精益生产管理文化创意的自觉性。精益生产管理文化创意要有其人性化，有人性化才有魅力。在锲而不舍数据统计文化创意、改善文化创意等联动性要求的一块儿，要在显出企业特点上狠下功夫，寻找精益生产管理文化创意与企业实际的契合点。从企业独特的环境要素和内部规范前往，在企业文化理念提炼、经营思想梳理、社会实践活动方式和视觉体验上体现出与众不同的人性化和特性，造成既具有时代特色又别具匠心风采的精益生产管理文化创意。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人
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精益生产方式该如何完美落地？
2019 - 08 - 27
现下精益生产方式成为一个企业重要的生产管理活动，也是现代企业发展的重要模式，精益生产方式在经历了几十年的发展和完善，已上升到了理论高度的精益生产了，而且可以形成具有特色化的现场管理的体系。那么精益生产方式该如何完美落地？一、精益生产方式之绩效篇很多企业的管理者对于绩效的理解仍浮于：“不就是要扣点工资吗”，可见绩效管理仍任重道远。1、明确绩效目的。绩效的最主要目的是引导工作改善。2、优化梳理岗位职责。有部分企业的岗位设定仍然以人定岗，结果，当“能人”异动后，“新”人无法胜任岗位，导致工作效率低下，严重者甚至人才流失。3、建立目标绩效并帮助建立完善考核数据库。4、引入“述职报告会”。二、精益生产方式之人才篇21世纪最贵的资源就是人才，至今，人才依然是制约企业发展的最最重要的命脉之一。1、五型班组培养。基层班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，处于兵头将尾的班组长在生产中的重要作用与地位在这里我不再阐述。2、早会系统建立。早会系统分为：员工早会与管理晚会。3、工作教导系统。工作教导系统是一套新员工（技能、方法）训练系统，分为四阶段二十步骤。三、精益生产方式之现场篇假如说人才、绩效体现的是让管理者/员工具备精益管理的能力与意愿，那么，精益现场则是让精益生产直接创造管理效益的环节。1、现场调研诊断。只有充分了解甚至解剖企业，才能清楚企业的结症所在，改善才有的放矢。2、确认企业现场改善目标。3...
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人才培养？企业耗不起这时间成本
2019 - 08 - 26
总有人前仆后继地奔赴互联网战场，屡战屡败更激励他们屡败屡战，那是因为众所周知——互联网是个香馍馍。 很多大公司的高层选择出走创业，渴望一鸣惊人。这类创始人大多对行业有深刻的见底，他们或许是技术天才，或许是运营高手，或许在某一方面有过人之处，然而，对于创业企业来说，管理经验是稀缺的。最让创业者纠结的问题，是如何Hold住自己的团队。 1.公司业务飞速扩张，人员规模成倍增长，可高管们还是一个个事无巨细，冲锋陷阵，怎么办? 2.员工跟不上企业发展怎么办? 3.面对公司发展迅速，人才稀缺，招人与培养人才，哪个时间成本更低，成效更高? 4.员工要有能力，可能力究竟是什么?如何挖掘? 5.老员工面临能力提升考验，该如何对待不称职的老员工呢? 大多数创业公司并没有一套具体的企业模板可参照，初创期间他们更多是在摸索，时间成本对他们来说是珍贵的，他们急于需求一套完善的管理系统来适应自己的企业，来规范员工。又渴望这一套管理体系附带一种激励的机制。 互联网世界发展快是创业企业抓住时机的关键，然而相对的，市场在变，团队在变，客户需求在变，营收规模、受众规模、团队规模都在变。在这种情况下，创业公司的管理制度该如何设计，又如何能做到优化内部资源，激励内部团队? 1.培养新员工的重点是授人以渔。新人招聘重在鉴别知识水平，培...
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公司用人，三原则六换掉！
2019 - 08 - 26
什么样的员工是企业所急需的？什么样的员工是领导所期望的？什么样的员工才是企业和单位领导所亲睐的好员工？企业用人三原则：执行力、专注度、责任心！ 用人第一原则：执行力强 好的员工永远是执行力强的员工。用人第一原则就是要求员工具有非常强的执行力。原因有二： 一、无规矩不成方圆。企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。对于任何企业和单位而言，都是这样的。企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。 二、激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。 用人第二原则：专心工作 对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般。因此，我们也很难做到“一心二用”。“专心工作”是好员工必备的一项素质。大体来说，员工专心工作表现在以下两点： 一、定岗定员，各负其责。每个员工都有自己最核心的、最专一的、也是唯一的工作。在自己的岗位上，员...
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精益生产管理咨询中的“三心”管理——用心
2019 - 08 - 26
精益生产管理咨询过程，会遇到很多想不到的问题，中间充满变数和新的挑战，越是困难的时刻越考验企业团队的智慧和决心。如果不能妥当处理和化解危机，那么项目的成功就会异常艰辛。自始至终，“三心”管理起到非常重要的作用。就是所谓是“三心”管理：就是发心、正心、用心。用心，就是无所不用其极地发现矛盾、解决矛盾；发现问题、解决问题。做任何一件事，或者说管理一件事，都是从“发心”做这件事开始，然后就是坚持做这件事(正心)，无论遇到什么困难挫折都不放弃，如此就能做成这件事吗?还不一定。还必须“用心”，用心解决横亘在前进路上的各种困难。正如毛主席与蒙哥马利元帅讲的“我一介书生，哪里会打仗，不过是‘逢山开路、遇河架桥’罢了。”这个“逢山开路、遇河架桥”就是“用心”。只有我们既能“发心”，又能“正心”，还能“用心”，我们才有可能做成一件事。用心管理，要注意什么呢？贵“慧”，要有智慧。如果说发心正心管理的是“大是大非”的问题的话，那么用心管理的是“小是小非”的问题。管理“大是大非”，需要“执着”、需要“坚定”、需要有“原则性”；管理“小是小非”，需要“不执着”、需要“清明”、需要有“灵活性”。无“大”不能成就事功；无“小”亦不能成就。“小”中寓“大”。一个人有了好的“发心”，就接近成功50%了；如果又能“正心”(坚持住)，就离成功95%了。“用心”，就是最后的5%，这个5%就像禅宗公案里的“牛尾巴”。禅宗里...
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解决质量问题，先从员工动作的规范和优化入手
2019 - 08 - 26
工厂品质改善的核心在哪里？是在技术上，还是在设备上？当然不是，品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题，说白了都是人的问题！ 遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头，有这些念头都是人的习性所致，只要能够清除或控制这些习性，改善的效果就一定会好。所以动作都不难做，难的是不能做到以下几点： 01员工动作的规范和优化 很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。 02进行横向控制，就是互相检查 横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。 03大面积排查问题，在点上解决问题 通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。 04要改变人 就不要...
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设备零故障运行的逻辑
2019 - 08 - 23
为什么不同企业之间设备运行管理水平相差会如此巨大：一些公司可以一年甚至连续多年做到零故障运行；而另一些公司却几乎月月故障停机，甚至一月多次。这背后的逻辑是什么呢？一、 设备运行可以做到零故障吗？经常出现故障停机的公司普遍认为，设备发生故障是再正常不过的事了，就像人会生病一样。在这样的思想主导下，出现故障停机就见怪不怪了，他们不认为这是问题。既然不是问题，就不会有改进的思考与措施。而能够长期连续实现零故障运行的公司普遍认为，机器设备故障多数是人为劣化造成的，是使用与保养不当造成的。就像如果我们重视养生与保健，我们长寿的几率会更高。如果我们重视设备预防保养与预知维修，设备平稳零故障运行的几率当然会更高。简言之，设备是否可以做到零故障运行，首先是你心中的意念与追求，人们用行动早已给出了明确答案：只要我们有想法，我们总可以无限接近零故障运行。想法可以是主动追求的，也可以是环境压力强加的。二、 预防为什么成为重要行为？当你树立了零故障运行的目标以后，你就会思考如何实现零故障运行。我们先分析一下设备发生故障的轨迹（逻辑）：如图所示，设备故障不是突发的，是存在一个渐变的过程的：灰尘、油污、积水中存在化学物质，造成锈蚀，进而松动、振动，最后发展成为故障，造成停机。松动与振动伴随磨损、泄露、脱落、裂纹、发热、变形等微缺陷与中缺陷，逐步发展成大缺陷。既然故障形成是一个渐变过程，我们就有机会通过诊断（点...
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成功实施自主维护（AM）的五个步骤
2019 - 08 - 23
自主维护（AM）活动，是由一线操作人员实施的，而不是专门的维修技术人员去实施。自主维护（AM）活动，是全员生产维护（TPM）的一个重要组成部分，其核心思想是让一线操作人员去承担更多的职责，让他们去执行预防性维护的任务。根据传统的维护，机器会一直运转到故障，或者达到其维护时间，之后，维修部门负责处理/修复机器。与之相反的是，为预防机器停机，对某种已经被探测到的故障进行快速反应，自主维护（AM）活动会让一线的操作人员直接实施简单的维护工作（润滑、紧固螺丝、清洁与检查）。全员生产维护（TPM），是由日本的企业创建的，其尝试使用预防性维护与预测性维护的思想去拓展业已存在的全员质量维护（TQC）的理念。全员生产维护（TPM），给了一线操作人员更多的职责，为减少清洁与维护工作，除了对机器进行一些改造之外，也需要对一线操作人员的专门培训。实施自主维护（AM）活动的操作员期望的行动是什么？自主维护（AM）活动，需要一线操作人员发挥并掌握一定的技能：1. 发现异常并进行改善；2.了解机器的功能与组成，并发现导致机器异常的原因；3. 能够意识到可能的质量问题，并确认原因。在一定数量的机器故障发生时，一线操作人员应该能够机器进行快速可靠的初步诊断和故障排除。通过专门的培训，甚至是整体上的有条理的实施方案，是传授这些知识的最好方法。无论机器何时发生故障，都需要维修部门的介入，而一线操作...
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如何降低工厂车间管理成本？可通过这五种途径下手
2019 - 08 - 23
降低成本先看心态  许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？”。其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：第一种：给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来。 第二种：给自己打工如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。 第三种：给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。第四种：为信仰而战型这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。如果...
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老板不执行制度，员工就会开始和你讲条件
2019 - 08 - 22
一位幼儿园老师带着一群小孩子过马路，她让孩子们拉着一根绳子，排成一个队伍，老师在前面带路。过马路时，有个孩子的鞋带松了，但他没有停下来系鞋带，而是走到马路对面才蹲下来系鞋带。看到这一幕，我不由的对孩子们产生了敬意。我走过去，问那位老师：“为什么孩子鞋带松了，他也不会停下来呢？”老师说：“因为如果孩子松手了，就得不到小红花，得不到小红花就不是好孩子，这是对他最大的惩罚。”管理企业也需要一根“绳子”，并且要让全体成员都拉着它，谁松开了手，谁就会受到惩罚。这样，大家自然会团结起来，团队才会具备执行力。反之，如果老板不要这根“绳子”，或这根“绳子”松散，对大家就构不成约束力，大家就不会对“绳子”产生敬畏感，这对企业发展是致命的危害。这根绳子是什么呢？很明显，它就是“制度”。不讲制度，不成方圆俗话说：“国有国法，家有家规”。任何一家企业，都应该有适合自己的一套制度，这个制度是公平公正的保证。要想维护制度的权威，公司老板、高层管理者就应该先遵守制度，用制度管人，而不是用人情管人。在某公司的销售会议上，销售总监刚宣布张先生由于违反了公司制度，要遭受罚款处罚的决定，张先生就马上跳了起来。销售总监斥责道：“这是公司的制度，你违反了制度就要受到处罚，你有什么意见？”张先生极为不满，说：“违反公司制度要受到处罚，我没有任何意见。但我不满的是，为什么上个月老陈同样违反了公司的制度，而他没有受到处罚呢？”销...
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生产管理：三三一
2019 - 08 - 22
质量=良心+责任心，这样好记，也容易理解。我们要教育员工拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。同时，我们要强化培养员工品质的三种意识、三种控制和一种方法！自检意识产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制 的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序，在自检中发现的不合格品，要自已做好分类并把它转化为合格品。曹达公司针对每个岗位、每个工序都制定了具体翔实的检查项目、检查标准、检测方法、缺陷等级，要求员工要熟悉掌握自己的岗位必须关注哪些不合格项，让大家认识到只要我们每个岗位都把好了产品质量关，那么我们生产的产品就是合格的产品。互检意识对于上道工序流过来的产品，要求员工必须进行复检和补位，经检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。发现不良品及时通知责任岗位，避免产品问题继续存在，并做好补位工作，把不良品转化为合格品。教育员工每个班组是就一个集体，我们只有做到整个线上的所有环节都是符合产品质量标准的，我们才能拿到全额的工...
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培育新员工，你必须知道的13条铁规！
2019 - 08 - 22
1、明确培养新员工的重要性——做事与做人培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验，完全一张白纸，新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。 问题是，遇到的上司及前辈会是什么样的人呢？对他们的成长是否有正面影响呢？或者，他们会完全被那些不称职的上司毁掉？ 所以，培养新员工，有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教，直到新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。 新员工必须要尽早掌握这些准则，否则，随着年龄增大，改正不良习惯的时间就越长。所以，对于管理者来讲，素质培养是当仁不让的责任，这有助于新员工快速进入角色，掌握工作要领。 2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点，而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行的，所以不能直接教会如何工作。所以集...
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生产主管：作业指导书执行不到位，管理全白费
2019 - 08 - 20
作为一名生产主管，常常会面对如下问题：①员工不按作业指导书执行；②设备点检表漏点检；③5S执行不到位；④此类问题频繁被稽核，客户稽核，体系审核、IPQC稽核、班长定时清查，每次稽核总能找到一两条，结论是：管理不到位，员工执行力差。今天我们来剥一剥这类问题，到底是什么鬼，让员工宁可顶着大额罚款，冒着张榜批评的风险来违规。以作业指导书为例，梳理了几个问题：1、为什么会有管理流程，管理规定？①这是一个从无序到有序的过程，逐步的建立规则，固化下来成为流程，为了确保流程的严肃性，又引入管理规定，目的是约束员工按流程办事。②确保信息及时传递，不漏项，让该知道的人都必须知道，所以建立流程；③很多流程本身就是一套完美的协同机制，确保协同过程高效执行，所以规定了明确的输入和输出；④为了提升企业管理能力，引入了管理体系，里面有流程，比如IATF16949／ＩＳＯ9001等；⑤别人家有，我也要有（这种老板居然真有）。2、回到问题本身，作业指导书是什么？①一套指导员工操作的技术文件；②一个沉淀操作经验，避免因为错误操作引发产品质量问题的技术平台。3、员工为什么不按作业指导书执行，为什么会遗忘悬挂作业指导书？①员工个人行为，故意抵触执行（通常极少）；②员工培训体系有缺陷，没有把员工教会。二流企业做培训，基本是灌输法为主，以培训签到表为证，培训效果无法验证，合不合格无法验证，基本没有什么岗位培训资料，全靠指导...
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