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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 11 - 02
精益如何拯救服务业?在医院看个感冒需要大半天,去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜,坐飞机出差被延误了5个小时,相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁,更重要的是这些延误,使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看,这些都是“浪费”,如同制造业中的浪费是一样性质的,不仅让客户体验非常差,也使得服务商的效率低下,即单位时间内产能低下。减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想,不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使服务系统能很快适应用户需求的不断变化,并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进,最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分,并设法把它消除,通过流程的再造,实现对经营管理的有效控制,降低成本,拓宽效益空间,增强企业竞争力。比如,在医院药房前排队的队伍通常不短,而在配药师安排药品位置时,是按照品种分类安排,还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间?实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中,排列方式的优化可以减少配药师走动的时间,提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升,服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力,需要从满足顾客服务的角度,确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、检验标准的整个价值流中所...
2017 - 11 - 02
数据改善是暂时的,思想改善才是永恒的理念:数据的改善是暂时的,只有思想的改善才是永恒的。系统方面:丰田生产方式以彻底杜绝浪费为目标“一个目标”;在连续改善的基础上“一大基础”;采用准时化、自动化的方式、方法“两大支柱”;追求制造产品和理性的生产方式。重点学习收获:一、如何杜绝浪费?1、每减少一个生产隔断点、中转的库存、等待和搬运……等,浪费就能减少一些,生产周期同样缩短。(5个主要方法:断点合并、迂回到直传、无序到有序、乱流到整流、分工到合作)。2、精益不只是清除浪费,而是要剔除无价值的,并做好有价值的(找出因果兑现逻辑;针对结果目标;建立标准-维持标准-管好三变-持续改善)。二、如何持续改善?任何一个改善成果都不会直接变成真金白银,一定要走完最后一个过程,要兑现,并且是全公司、全口径角度的核算兑现,否则就是纸上富贵。改善成果考虑公司整体利益最大化,不盲目追求单工序的产能最大化。如何进行现场改善诊断?人:1、人的时间去哪了?利用山积图分解工作流程,查找如拆、吊、装、试对应的时间合理性;利用面条图连接现场各进料、生产、库存、倒运的关联点,寻找合理的匹配性;2、操作技能有无差别?利用饼形图统计各班、各人的日、周、月指标对比,确定技能差异;机:1、效率,设备的时间去哪了?利用设备综合效率(OEE)方法,收集设备的时间损失,如计划外停机、故障停机、生产转换、空转、速度缓慢、不良品产出等;2...
2017 - 11 - 02
从传统型6S实施到实施精益改善型6S以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的6S为制造型企业的生产现场管理创造了辉煌与卓越。天下大事必做于细,天下难事必做于易,正是6S的推行,促进了企业质量文化的形成,让员工养成了按标准做事的习惯,养成了认真对待每一件小事的习惯。规范与细节决定质量成败,6S推行的同时有效的提升了员工的素养和产品的质量。近些年,笔者在国内10多个省市进行了数十场的6S培训,也咨询了多家大中型企业的6S实施项目,在实践工作中的历练和感受,使笔者愈加萌发出从实施传统型6S到追求精益改善型6S的管理理念。萌发出这样理念的缘由是多方面的,2004年笔者主导广东顺德一家制造型企业的6S咨询项目,当时,由于原材料、半成品、成品堵塞住了车间和仓库的通道,实施整理整顿显得非常艰难,由于场地太狭窄,物品根本无法分区定位和标示,于是,我们决定以仓库为6S样板区,采取“海水倒灌法”,对引起仓储库存高的原因追根究底并逐一解决,诸如“过量生产、过早采购、生产计划不平衡”等管理流程的问题导致高库存的主要原因,我们分别成立了项目改善小组进行专项整改,四个月改善下来,由于整个生产流程的逐渐顺畅,库存得到了明显的控制和降低,由于有了足够的空间,再回过头来实施整理整顿,就“水到渠成”了。2003年,笔者主导广东深圳一家制造型企业的6S咨询,当时,这家企业正在大张旗鼓地推行ERP,而当笔者到仓库...
2017 - 11 - 02
精益理念是‘减肥’,但拒绝‘饥饿疗法’精益生产传播这么多年,可能最被接受和认同的概念就是减少库存,最好是“零库存”。和自己思维和期望相同的理论是比较容易被认同的,就看书都有这种经历,对自己胃口的会慢慢品味,不对路的看两页就放一边了。也许是因为这与企业经营理念和经营环境吻合吧,中国企业老板们都聪明,喜欢用别人的钱来赚钱,喜欢用钱去扩大规模。“库存不转化成收益是没用的,是天大的浪费”---这句话轻而易举的就被老板们接受和认同了。尤其是在经济不景气的环境中,“资金”来之不易啊。因为减少库存的理念获得了老板们的认同,所以主管们尽管有各种抱怨和情绪,实现目标是他们一定要做的努力,这就是目标导向、结果导向的效果。目标并没有错,而且很正确,但很多做法出问题了,而且不是小问题。从方针管理的角度,结果实现并不一定过程、方法正确;过程方法不正确实现的只能是偶然的、表象的、短期的,甚至扭曲的结果。方针管理VS目标管理就如美女们以瘦为美,追求瘦并没有错,但简单的“饥饿疗法”,以“绝食”的方法实现的瘦,而导致营养不良,体质下降就违背初衷了。最后不仅身体不舒服,还得花钱吃药治病。简单的追赶订单、或“所谓的按订单生产生产”(指生产周期超过客户要求,但还是按客户订单生产)的方式就有点“饥饿疗法”的味道,因为带来的后果可能是生产剧烈波动,客户的需求没有满足,成本上升,有甚至最后库存也没有下降。总之是得不偿失。前几年...
2017 - 11 - 02
当计件制遭遇精益生产19世纪末、20世纪初,美国完成了从农业国向工业国的转变,许多工厂发展成为生产多种产品的大企业,并出现了巨型企业—铁路公司。当时这些大企业的管理还相当落后,美国的经济发展速度和企业中劳动生产率的水平远远落后于科学技术成就和经济条件所提供的可能性。这时阿克莱特等人发明和使用了当时先进的机器,采用科学的方法进行管理。亚当·斯密在有关工作时间和工作方法问题上已经做了初步的考察,杜平、巴比奇等人又做了进一步的探讨,巴比奇还提出了进行作业研究的“观察制造业的方法”。麦卡勒姆和普尔对企业的组织结构和职能控制进行了研究。汤和哈尔西对工资及收益的分配做了分析和实验。这样“孕育着科学管理诞生的客观环境和物质条件都已具备,在社会需要和学科成熟的交叉点上泰勒站了出来,“科学管理的时代到来了。”弗雷德里克·泰勒(Frederick W1Taylor)在1895年针对工人的“磨洋工”提出了差别计件工资制度,作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。这个计划包括三部分内容:(1) 通过工时研究进行观察和分析以确定“工资率”,即工资标准;(2) 差别计件工资制;(3) “把钱付给人而不是职位”。泰罗认为,如果采用差别计件工资,一旦工作标准确定下来,差别计件制就能产生两方面的作用使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率,同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。计件工资制是按照...
2017 - 11 - 02
IE史上那些重要的人物及他们的贡献在影响世界进程的100位管理大师中,按贡献产生的年份排名,前10位是他们:1.亚当·斯密(Adam Smith,1723 -1790)2.罗伯特·欧文(Robert Owen,1771-1858)3.查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage,1792 -1871)4.弗雷德里克·W·泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856 -1915)5.卡尔·巴思(Carl Georg Barth,1860 -1939)6.亨利·甘特(Henry Laurence Gantt,1861-1919)7.弗兰克·吉尔布雷斯(Frank Bunker Gilbreth,1868 -1924)8.莉莲·吉尔布雷斯(Lillian Moller Gilbreth,1878 -1972)9.哈林顿·埃默森(Harrington Emerson,1853 -1931)10.莫里斯·库克(Morris Cooke,1872-1960)亚当·斯密如雷灌耳,经济学的开山鼻祖,著作《国家财富的性质和原因的研究》系统性地提出了经济学说,从此经济学作为一门独立的科学开始登堂入室,历久不衰。据说他从1768年开始著述此书,花了五年时...
2017 - 11 - 02
5S:从整理厨房到现场管理如果你是一名制造业的老板,如果你是一名制造业的管理人员,5S管理在你们组织一直做得不好的话,不论你是男性还是女性,建议你不妨先做两件事:一是自己从今晚开始回家下厨一个月,二是要求所有下属回家必须坚持下厨一个月。也许一个月后你不但能作出一桌的好菜,成为一名模范丈夫或称职的太太,而且还能把企业管理得井井有条,成为一名好老板、好上司。在这过程中,你一定会发现,现场管理其实很简单,就和整理厨房一样简单,对的,你的感受一点也没有错,5S管理其实就是源于厨房管理,5S要素之“整理、整顿、清扫、清洁、素养”在整理厨房的时候哪一环节都少不得。如果你是一个很少下厨,或者从不下厨者,也许会对我的观念持怀疑态度,那没关系,请你的思绪跟我走进以下场景。场景一:家庭主妇们为了使厨房变得宽敞明亮,会及时把可能用不到的旧厨具和垃圾清理出来丢掉,这不就是5S里面的整理。场景二:家庭主妇们对留下的有用的各种橱具以及酱醋油盐一定会根据使用的方便程度和频率把它们摆摆好,该进橱柜的让它进橱柜,该挂起来的挂起来,对于调料品决不会放在需要踮脚、弯腰、歪身才能拿到的地方,对于洗洁精瓶子决不会是花生油放在一起…,这不就是5S里里面的整顿。场景三:家庭主妇们一定会及时地把厨房里的各种器具以及瓶瓶罐罐上面的灰尘、油迹抹干净,这不就是5S里面的清扫。场景四:对于一些类似如盐、味精、醋、酱油等调料,一定会被贴上...
2017 - 11 - 02
精益生产是一条漫长痛苦的道路“精益生产”在上世纪80年代初我就听说过,只是那时不叫做“精益生产”。在我“出生”的株洲南方动力机械公司摩托车有限公司,有一位我们称之为“跑在时间前面的人”,全国劳动模范——李临庄,一名普通的钻工。他从1955年底进厂到1984年,用了28年时间完成了普通人102年的工时!李临庄用闹钟测出钻床加工一个零件走刀时间需要2 8秒,加工10个零件就有4分钟浪费,加工100个就要浪费46分钟。于是,他恳求领导给自己增加一台钻床,交叉作业,直到最后他一人操作4台钻床。李临庄前后还实现了70多项技术革新:为提高机床转数,将2.8KW马达换成4.5KW马达;同时对变速齿轮副进行改进,大大提高了工效。此外,他严把质量关,坚持三级检验制度,每年加工3.4万多个零件,钻孔60多万个,无一件废品。翻开全国劳模的事迹簿,上面节约成本、消除浪费的事例不胜枚举,但为什么“TPM/精益生产”只出现在日本?只出现在日本的丰田公司?而现在推行“TPM /精益生产”究竟是要学什么?作为TPM/精益生产的领导者和推进者又该怎么做?“参谋不带长,放屁都不响”精益生产的初期, 要进行大量、多次的清扫、整理、整顿工作。在这些复杂繁琐的工作之余还需要带动大家开展小组活动,鼓励大家动脑去想、去改进,初期无形中会给普通员工,特别是一线员工带来很多额外的工作,而这些往往是大多数一线员工,特别是基层领导很少...
2017 - 11 - 01
精益生产导入的关键思维丰田(TOYOTA),大家一定立即联想到它那酷似牛头的标志,更是现今人们购车时必然的参考;然而丰田成功的基础,绝非单纯企业标志,而是源自它背后的管理制度、思维与理念,也就是目前各界群起效仿的丰田模式(TOYOTA WAY),如今丰田模式不仅是企业管理的智能,更几乎成为近代精益生产(Lean Production)的代名词。丰田模式基本理念何谓"丰田模式"?坊间探讨的相关书籍不胜枚举,但其基本理念可扼要地总结为两大关键要点:一、 持续改善(Continuous Improvement)持续改善是丰田经营基本的方法,因为持续的改善实乃竞争优势的动力来源,大多企业的经营理念也常常将其纳入,但持续改善的精髓不仅是员工贡献的实际改善,更重要的是藉由内部持续改善的平台的建构,鼓励全体员工共同参与改善,来创造持续学习精神,并充分发挥员工创意,营造组织内部改善的氛围,促使员工接受并拥抱变革的环境。二、 尊重员工(Respect to employees)要创造接受并拥抱变革的环境,就必须尊重员工,透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作,至此我想大家应该明了为何许多成功的企业家一直强调员工是企业最大资产,进而尊重员工,不断地透过改善发表给予员工表现的舞台,笔者也一直坚信“企业”&“止业”的差异就在于企字上头的“人”,所以大家千万别忽视员工参与改...
2017 - 11 - 01
看板管理不是小卡片看板管理的大名可以说是如雷贯耳。甚至在我接触过的企业中,有超过一半的企业都尝试过导入看板管理。然而,他们中的绝大部分,却都以失败告终,或者没有达到导入看板管理的初衷。这是为什么呢?首先要知道什么是看板。所谓的看板,最初就是一张一张的小纸片,纸片上记载着不同的要求和信息。后来由于更多的人意识到看板管理的必要性,于是这样的小纸片就需要粘贴到更多、更复杂的现场中,随之而来的是小纸片的材质也发生了某种变化:有塑料的、有木质的、有金属的……推进看板管理最难的不是完成一张一张小纸片的制作,而是如何精确地给出小纸片所要承载的信息。在丰田公司,要求在看板中承载的信息既不能少,也不能多。如果少了,将使得要求不够清晰和准确,从而操作不能够顺利完成:如果多了,也将造成让纸片过大,让操作者负担过多,注意力分散,给具体的工作带来误导……如果基于丰田生产方式的特征来审视看板管理的话,就会发现:因为丰田生产方式是把提高效益作为判断一切工作的基准,所以他们就对看板提出了这样的要求——让看板的制作者更有针对性地为看板的使用者提供服务,并又通过对看板内容的严格要求来加以保证。应该怎样理解这句话呢?如果管理者所提出的要求仅仅是“更快一点”、“更好一些”、“你要注意一些细节”等概念性的语言,而不是“你要使用一字的改锥”、“你应该拧紧10个、还是8个螺钉”等这样具体的要求,那么管理者提出的、针对结果的要求...
2017 - 11 - 01
精益生产推行不可生搬硬套什么是精益生产?简单而言精益生产就是强调以更少的人力,更少的空间,更少的投资,和更短的时间,生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产的作用主要体现在:⑴关注流程,提高总体效益;⑵建立无间断流程以快速应变;⑶消除八大浪费;⑷基于顾客需求的拉动生产;⑸标准化与工作创新;⑹全过程的高质量,一次做对;⑺尊重员工,给员工授权。精益生产给了我们一个理念,但是具体到每个企业的执行却是有很大区别的。首先不同的企业在行业特点上不尽相同,就拿流程行业和离散行业来说,流程行业,比如化工,医药,金属等,一般偏好设备管理,如TPM,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备,这些设备的状况极大的影响着产品的质量;而离散行业,比如机械,电子等,LAYOUT,生产线的排布,以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素,因此离散行业注重标准化,JIT,看板以及零库存。很多人一提到要推行精益,就要追求“单件流”,但是“单件流”是否就是最高效的方式,至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子。“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力,如果生产模式没有足够的支撑,贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。很多人都将精益称为一种文化,尤其是当中国企业推行精益生产的时候,必然会提到这点,小编也是这么认为,正如网上流传的那句话一样,当精益成为一种文化,学习精益必须要重新塑造企业文化。有句...
2017 - 11 - 01
一个游戏与“七大浪费”与BRAD的感性、热情相比,此行的随行顾问,美籍日裔的Nagai Mark是一个老派的日本人,他严谨而认真的作风给所有精益研修的同学们留下深刻印象。研修第二天,在听说我们因为行程过紧,而放弃一个模拟精益制造的游戏课时,Mark反复向我们确认“你们确定,你们完全理解了TPS了吗?”他建议我们先进行游戏,进而考察,会更容易理解从细节中找出“为什么”要这么做的答案。在他的坚持下,游戏照常进行。而事后,我们也才知道,这个模拟游戏,对于在概念上对TPS所反复提及的“七大浪费”,以及此后我们理解在本田和丰田公司的流水线上看到的大量实景操作的细节,何等重要:游戏分为两组,各七人,分别模拟两家处在竞争当中的飞机制造厂,我们的产品有两种型号,一种为普通客机,一种为更贵的特种机型(当然原材料被MRRK带来的A4白纸代替,而制造飞机的工序,也拆解为折纸飞机的游戏)。我被分在了第二组当中。在这间工厂当中,天津荣程钢铁集团有限公司的总经理张荣华出任厂长,并扮演了第一道工序车间工人的角色,西安富士达科技股份有限公司的副总经理郭建雄,我与荣程钢铁的么爱军等四人扮演了后道四个不同工序的工人;而艺进的梁总出任搬运工,负责把每道工序完成的物件运到下一道工序中;青岛双桃精细化工(集团)有限公司副总经理陈安源扮演最后一道工序的质检员;唐山市荣程钢铁有限公司总经理张济洲扮演了出货交运客户的角色。第一轮...
2017 - 11 - 01
活用IE进行改善活动IE(Industrial Engineering)这个名词经常翻译成工业工程或工业工程管理,但是我从年轻时就认为这指的是生产技术,因为这是从支援技术层面的方式去思考如何提升制造现场的水准。IE在欧美及日本的产业界当中,对于生产性的提升做出了很大的贡献。随着时代的演进,IE这个名词逐渐消失在制造现场,取而代之的是各式各样的方式不断地出现或消失。在台湾同时吸收了过去与最新的IE手法,因此我能感受到今后将是跨越实践基础IE的时代。IE是支撑制造业整体的基石,因此我希望回到IE的本质,重新去思考改善、改革与革新的方式。IE的历史IE在1900年初头,由美国的泰勒(F.W.Taylor)为首,开始进行了“科学管理法”。泰勒的科学管理法当中,最具代表性的实验就是钢铁公司所进行的铲铁砂实验。以每铲一次的量与一天的总量,进行相关研究,并决定出一天的标准作业量。泰勒为了保持良好的作业效率,并向上提升水准,在设定标准时间时,在教育训练、制作作业计划、铁铲与作业场所的配置等方面,提出了许多方案。与泰勒同时代的吉尔布雷斯从事建筑业,他利用堆砖头的作业,在消除浪费的动作上进行了实验。堆砖块的作业当中,包含了拿砖块、堆起来、涂水泥三个步骤,并研究了其中的各项动作。确立了标准性的作业之后,决定标准时间的想法为基准,设定出最小动作单位(Therblig)的16个标准动作记号,并决定出动作分析...
2017 - 11 - 01
用精益创造舞动世界的能力在严苛条件下开花的TPS「类似这样的问题,日本也面临过,才会产生精益这样的管理方法…」刘顾问表示。讲到精益管理其核心理念是:「消除一切的消费。」刘顾问谈到:「日本人当初会设计出TPS,主因是二战后身为战败国的日本很穷,国内企业没有资金可投入大量人力、物力创造市场竞争力。为了生存就必需斤斤计较,把成本压到最低,并将效益发挥到最大。」「其次是日本国土面积小,所以厂房layout的设计,不可能大开大扩。没大厂房、没机器、没人力,要接订单才能生存,要准时且质量佳才能创造生机,怎么办呢?就想到用移物的方式,把这一条线切成好几条小线,用更小的厂房,发挥到更大的效益,所以进而研究并推动"TPS生产管理系统"」。可是随时代变迁,全球化经营趋势,面对各国家国情不同,1937年发展至今的管理理论,是否也一直适用呢?刘顾问表示,精益管理是管理学中十分经典的。其根本的理论思维是要降低成本、消除浪费,并持续改善及提升人均产值,都可运用精益手法找到解决的路径,甚至可以说任何产业及包含国家政策都可以用精益管理找到最佳答案。人,才是成功的一切关键「TPS的施行与民族性是有关系的。因为,人的态度不一样,某些观念与某些想法不一定会认同,所以在施行时要符合当地民族性。在管理导入时把TPS的精神引进来,才会有成效…」。刘顾问表示,日本人其国土面积小,再加上其民族性心思细腻,在意团队荣誉,且守法守纪...
2017 - 10 - 31
IE:越简单越不简单刚刚在网上看了会《IE实践家》这本书,跟当年明月的《明朝那些事儿》一样,在网上连载,然后出书,连载的内容我在百度博客上面看了看,感觉不怎么吸引人,就内容所涉及的深度来讲,也是入门级,没有什么实质的内容,本来还想买本,后来想想算了。花钱买些废话回家,不值得!不过关于IE的小说还真是蛮多的了。比较有名的是《金矿》两部,还有关于TOC理论的高的特拉的《目标》等。像《IE实践家》这样的书吸引读者的大概只是“实践”两个字和小说体。可是真的读起来完全不是这样,整本书看起来小说不像小说,实践不像实践,还是学不到东西。不过对于初学IE或者说刚刚接触IE行业的人来说,还是比较容易被吸引,愿者上钩嘛!“愿”是良好的意愿,希望看着小说就把IE学会搞透,“钩”是大家都知道这样不能搞懂IE,还是用它来吸引你。不过从这种现象也可以看出现在的工业工程教育与实践脱节比较多。学完了还不知道该做什么,这是很多IE毕业生所面临的问题。更加可悲的是,很多人在公司工作了很多年,还是不知道IE要做什么该做什么。对于实践,我觉得可能会包括两层意思:第一,你有没有这样的环境去体会到IE。第二,在这样的环境里面你有没有体会到IE。第一种是很难解决的。因为大概只有工作了才有真正的生产环境供你分析改善。学校的实习大概也只是走走过场,没人会真的愿意让你去参予。而且不在工厂,你也不知道什么是需求,没有需求,也就没有发现...
2017 - 10 - 31
TOC约束理论与精益生产管理的五个共同之处任何系统至少存在着一个约束,否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出,必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成,环与环相扣,这个系统的强度就取决于其最弱的一环,而不是其最强的一环。相同的道理,我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条,每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标,我们必须从最弱的一环,也就是从瓶颈或约束的一环下手,才可得到显著的改善。换句话说,如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,我们必须从克服该约束着手,才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。约束理论和精益生产的共同之处有以下五个方面: 1、约束理论和精益都强调以客户的价值为导向,客户的价值是最关键的。精益的价值观点仅仅被最终客户定义。同样,TOC的观点:产销量是被客户所付款的产量。所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。2、价值流方面LP和TOC都强调价值流,生产管理对价值流进行分析,显示由互相依赖的不仅仅是生产的价值链增值和非增值活动。LP和TOC都深刻地认识到公司里的每个人的工作是把库存变成产销量。定义系统并且创造一实际的过程流。3、物料流动方面强调简洁是流动的重要性,并且物料希望像水一样流动,达到同步生产,同步的管理原则是平衡物流董而不是平衡产能力。这是TOC和精益生产所倡导的流动。LP已经...
2017 - 10 - 31
TOC路上我经过的坑没人愿意自我揭短,就像没人愿意承认自己失败一样。我们往往自动屏蔽和回避曾经的创伤和失意,而职业管理顾问更会轻描淡写失败的项目,或者为项目的失败开脱或指责。所以,我眼中的职业管理顾问永远是正面、高大上的形象,也试图努力塑造自己成为别人羡慕的对象。然而,当试图为失败的TOC项目开脱时,却给自己挖下了一个天大的坑,让自己陷入恶性循环的深渊无力自拔。直至某天,如高德拉特博士所言的“幡然醒悟”光顾于我才若有开窍,才恍然大悟,为什么早没想到呢?为什么早没想到呢?因为受到限制。受到什么限制呢?受到一个假设的限制,这个假设就是:穷尽TOC天下武林秘籍。因为并非从源头或原著学习TOC,同时存在TOC资料不同时期不同版本的事实,所以尽可能收集更多的TOC资料欲窥全貌和深入学习。客观说也有不少斩获,但终究疏于高屋建瓴的能力来打通TOC的经络,结果资料仅仅霸占了硬盘空间成为库存,增加了TOC知识储备I,但并没有提升TOC知识有效产出T。所谓TOC知识有效产出T,就是通过TOC知识创造价值且交付价值而获得的收益。因为没有提升TOC知识有效产出T,所以认为自己学艺不精或没有真正掌握TOC正宗武功秘籍。而此时,TOC国际大咖宣讲和分享成功案例总是信手拈来,似乎飞花摘叶皆可伤人,使我更认定自己的TOC修为和功力尚浅。于是,陷入更加努力“穷尽TOC天下武林秘籍”和学习的恶性循环,万劫不复。我不仅...
2017 - 10 - 31
面向工业4.0的智能工厂建设未来无论是工厂还是物流,都将在自动化基础上向智能化发展。而如何建设一个面向4.0的智能工厂和智能物流系统,以及从工业4.0到中国制造2025,我们能说什么、看什么和做什么?面向工业4.0的智能工厂智能工厂是构成工业4.0的核心元素。在智能工厂内不仅要求单体设备是智能的,而且要求工厂内的所有设施、设备与资源(机器、物流器具、原材料、产品等)实现互通互联,以满足智能生产和智能物流的要求。通过互联网等通信网络,使工厂内外的万物互联,形成全新的业务模式。从某种意义上说,工业4.0是用CPS系统对生产设备进行智能升级,使其可以智能地根据实时信息进行分析、判断、自我调整、自动驱动生产,构成一个具有自律分散型系统(ADS)的智能工厂,最终实现制造业的大规模、低成本定制化生产。在建设智能工厂时,要重点关注模块化、数字化、自动化和智能化四大技术课题。模块化是实现智能工厂规模化生产和客户需求个性化定制的前提条件,这需要主要零部件供应商向模块供应商转型,全程参与产品设计、供应模式选择以及单元化物流的规划。数字化,纵向看是实现工厂内各个层面,乃至每台设备数字化建模与互联互通;横向看,是打造从客户需求,到产品设计、供应商集成、制造以及物流服务的全流程供应链集成体系。智能化,制造企业应搭建一个虚实融合系统,根据客户个性化定制需求,实现虚拟的设计、制造与装配,再通过智能工厂完成生产制...
2017 - 10 - 31
中国版工业4.0,先做最简单的事中国制造业要“转型升级”的口号喊了很多年,距离目标的实现同样还有很多年。随着工业4.0时代的崛起,中国制造业是否可以借势“弯道超车”,多快好省地实现向“中国智造”的飞跃呢?“弯道超车”有时也会翻车。在本世纪初的十几年,我们曾希望“以信息化带动工业化”,但最终,事情的发展却显得有些舍本逐末。工业化中最简单的事:即工厂技术和产品品质的提升,正愈发落后于信息化的速度。工业4.0的核心是建设“有智商的工厂”,其本质目标是提升工厂的“智能”,以满足市场日益个性化的产品需求,同时能控制这种奢侈的个性化生产所带来的成本飙升问题。但在当下的中国,工业4.0 的外延正被无限放大,经济领域的“互联网帝国主义”正在不断模糊着这场技术革新的本来面目。对中国制造业而言,应该严格地把工业4.0的重心放到工厂的层面,以“智能工厂”来提高“中国制造”的品质,而不是把宝贵的技术革新机会浪费在对“互联网思维”的无限膜拜之中。对国家而言,这场技术革新将使得中国有机会重新审视自己的金融供给和产业群体结构,最终找到一条帮助企业突破“供给约束”的新路。 颠覆传统“流水线”在人类工业史上,所有真正具有划时代意义的技术变革都有一个共同特点,即它们都能用简单的语言描述清楚。工业1.0有蒸汽机,工业2.0有电气化,工业3.0有自动化,这些都是足以跃然纸上的技术进步图景。那么,工业4.0是什么...
2017 - 10 - 31
如何设置改进目标?绘制未来价值流图的主要成果之一是要确保你有一个可靠的、可实现的行动计划。为了建立一个有效的行动计划,你也需要为每个真北指标设置未来状态的改善目标。在开始的时候,你不会知道应该将你的改进目标设置为多高。如果你能看到很多很多公司做的价值流,你会发现,作为一个难以平均的水平,你应该考虑减半。你应该在实施所有的活动、项目的时候,制定减少总工作步骤一半的目标。所以,如果你削减一半的工作步骤,理所应当认为,你可以减少这个价值流一半的人力资源,减少一半的错误/缺陷,并期望减少一半流程时间/交付时间。如果这是你第一次做一个价值流分析,你不设定高目标,你肯定不会达到很高水平的表现。这种减半是一个很好的开始,因为它是重要的,而它的精益结果也还算正常。如果你仍然觉得很难接受这些高程度的改进,你可能需要一个经历过这种改进的老师推动你和你的公司设置适当和可靠的价值流改进目标。我的丰田老师通常用一句话总结好的价值流目标:“坏的减半,好的双倍。”工作计划和职责未来的工作计划应该列出每次执行的日期和任务、每个项目、每个改善活动。在制定改进工作计划或实施改进前做价值流分析本身就是浪费!你偶尔会发现有记录了很多价值流的企业,但从来没有真正改进—这就是浪费。构建价值流最后要注意的是:计算机化价值流像一个通病传遍了大多数企业。你应该使你的企业对此免疫。一个计算机化的价值流图容易被存储,一台计算机让这个过...
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