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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
营造全员自主改善文化的三个要点
2018 - 04 - 12
一.精益改善从“员工理解和支持”开始做起首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢？总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。但得到员工理解也非常困难，有些管...
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精益生产是神话还是浮名探究
2018 - 04 - 11
从根本上讲，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田精益生产方式最基本的概念。丰田公司一直把浪费归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。在生产现场，解决了所有的浪费问题，就达到了精益化生产方式的目的，也就能实现利润的最大化。TPS使得丰田的生产成本压到了最低。一汽集团副总经理安德武曾告诉记者，在一汽丰田厂房参观，他发现整个车间里竟然没有一把扭矩扳手。丰田的人员解释说，在标准化培训中，员工已经能够用普通扳手解决扭矩扳手的问题，再配备扭矩扳手已经是浪费了。也正是因为如此，今年3月开始，一汽集团在生产部大规模开展了《推进TPS工作方案》，推广对象包括解放、红旗、马自达6、丰田越野车等分公司的生产线。TPS到底有多神？一汽给出的实例是：以库存管理为例，一汽丰田平均库存为1.5天，而解放的平均库存为1.5个月，是一汽丰田的30倍，仅此一项解放的财务成本一年就要多花1.8亿元。另外一个流传颇广的例子是：改善前的红旗生产车间里，装备一辆红旗的轮胎至少走动60米，耗时90秒，用丰田方式改善后，装备一辆车少走了31米，节约52秒。按照每日装配55辆计算，一天少走1750米，少耗时38分钟。这样，每个班组从11个人减少到9人，生产时间从1...
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丰田如何让精益持久进行
2018 - 04 - 11
绝大多数企业在推行精益生产时，一开始的确会积极性高涨，在推行初期取得了不错的效果。但过一段时间之后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么，如何解决这些障碍呢？我们先来看看丰田是如何做的。第一、坚持理念基于长期的理念，即使牺牲短期的财务目标也要达到自己的管理方式和经营理念。很多时候，来了一个紧急订单，或者生产现场发现异常，需要进行调整，不管怎么样都必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢？管理机制支撑着企业的理念，这是不能变的，但可以有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作，尊重员工、尊重领导，尊重我的供应商，大家一起共同的做一些事情，要持续的进行改善。在这个模式下，丰田强调的是全面系统的观点，精益生产不是生产部门的事情，而是全系统的观念。第二、提高员工能力不断地进行培训，提升员工认识问题和解决问题的能力。丰田注重使用精益工具为员工持续改善提供支持，提高员工的思维和眼力，让他们到现场以后就可以发现问题。第三、以过程为导向，要管理过程。企业不是单纯的管理结果，很多的管理者就是这样，最后一个报表过来一看，觉得挺好或者不行，那就已经晚了。第...
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精益生产，大道至简
2018 - 04 - 11
当今企业，精益的号角吹的嘹亮，大到世界顶尖企业，小到家庭作坊，都在进行精益生产，学习丰田模式，大有不做精益，不好意思和人打招呼的感觉。然而反观财务报表，我们所谓的这些“精益”的繁文缛节，是否给我们创造了或节约了财富？现实来看，真实情况真的不容恭维。看当今企业，有不少企业，确实做得非常不错。比如精益鼻祖丰田，捷安特自行车，确实尽可能的物尽其用，人尽其才。但大多企业，却一直在模仿他们的“形”，而从来没有去学习其“神”。举个例子：大多企业，现在也在学习其工具，比如“看板”，但是不知道为什么要用“看板”，仅仅把物料容器里放了张卡，就叫“看板”；学的好一点的，知道用它作为信息载体，进行物料信息传递，但是，却经常丢失、和实物对不起来、数量设置没有原则……，本来不用看板时，还知道物料从哪里来，到哪里去，现在用了，由于设置的多错少漏，却不知道何去何从了。其实，精益之道，大道至简，没有那么多的繁文缛节，道理上，仅需合理即可，但执行上却必须有板有眼，马虎不得。然后就是审时度势，随势随时而变，其即为“改善”。且善无小，勿以善小而不为，且最好不要做大动作的改善，大动作的改善，难免或多或少的纰漏。最好以小快多省的改善最好，无论谁都可以改善，而一系列的改善以后，回头一看，财务表上的数据就笑了。其实，要做好精益生产，仅需要按部就班的做就好了。但是，很多至简的理念要有，比如说，作为经营者，不能提高了效率，省了水电...
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精益生产的配套管理活动
2018 - 04 - 11
推行精益生产究竟需要具备哪些条件？作业标准，5S，质量问题统计数据，管理层的思想变革，作业时间的基础数据，员工的配合力度，但这些还不够全面。列出这些条件是不是有助于精益推进？除了个别外资企业只需要提供精益生产技术支持和辅导就能推动变革外，其他企业都需要精益生产整体解决方案，包括很多的外资企业。整体解决方案早就是服务领域的热门词汇了，所谓精益生产整体解决方案是指除了改善现场流程之外，还必须帮助建立与精益流程配套的管理模式。一、薪酬机制1. 还有很多员工担心单件流效率提升后公司马上会更改工时，因而可能在改善中故意放慢速度，如何充分调动员工在新流程中作业的积极性，可能会涉及到很多方面，如果不能很好处理好这些问题，效率提升将只会停留在理论上。这正是很多企业在改善周活动时效率提升明显，而改善周结束后效率反弹更迅速的现象的解释。2. 批量生产方式中各工序可能过量生产，加上原工时定额中的不合理因素，个别员工工资可能不正常的高，工资改革后这种员工工资会下降，如何处理这样的问题，顾问和企业管理者要一起面对。笔者曾经在一个企业薪酬改革会议上让某工资大幅下降的员工在大会上谈体会，结果起到了很好榜样作用，其他员工自然没话说（当然在此之前必须充分做通这位员工的思想工作）。3. 之前批量生产时因为熟练程度不同（如果又是计件工资），熟练的员工收入高，而单件流后必须与所有工序保持节拍，这部分员工就不乐意了。因此工...
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精益工程师应具备的五项素质
2018 - 04 - 11
随着精益生产的兴起，不少企业开始招兵买马，广罗人才，很多大企业还成立了精益推进室或IE部，精益工程师的待遇也随之水涨船高，从事精益的人也渐渐多了起来。面对众多的精益人才，如何选择一些对企业有价值的优秀人才呢？以便于企业更好地推进精益生产，笔者结合优秀日资企业的做法，与大家进行分享。通常优秀的日资企业培养精益改善工程师，除了培养工程师本身的专业素质外，还会培养工程师们以下5大方面实践能力：1、全盘看待事物的能力在工序设计阶段，精益工程师们首先要保证使物、信息、人能够流动起来。由此充分考虑设备、平面布局、工序三者的内在逻辑关系，即如何让管理变的非常简便。其次要贯通性考虑物和信息的从“出口到入口”的流程，在兼顾整体的基础上设计最适宜的工序。2、导入能快速实施机型切换的设备或生产线通常在优秀的日资企业，此点是衡量一个优秀工程师的重要标准之一。在丰田生产模式中，如果一个精益工程师没有快速切换的思维，那是很难说是一个合格的精益工程师。因为要做到准时生产，机型切换时间是关键。3、持有“不能给别人添麻烦”的正向思维不少企业在导入新产品、开发新设备、新工装夹具时，工程师们通常不考虑5M1E的情况，他们一贯做法就是“先做出来，现场再慢慢想办法解决”。而到现场运行时，问题层出不穷。缺少“我不能给别人添麻烦”的正向思维习惯。对于精益工程师来讲，在工序设计时要充分做到现场易于生产，易于管理。4、改善要有前瞻...
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精益生产之简易自働化
2018 - 04 - 11
精益生产是以自働化和准时生产为支柱的。这里所谓的自働化是智能型的自働化。一、安全自働化要做好安全自働化可分以下6个步骤来实施：第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础，始终应将它摆在第一位。第二步：消除不合理，不均一，不必要的浪费。第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区域内不能有人。第四步：推行6S即整理，整顿，清扫，清洁，素养和教育。第五步：有异常自働停止。二、工具自働化有了安全自働化为基础，接下来我们可以着手以装配工程为对象的工具自働化。装配工程包含7个働作：寻找，搬运，决定位置，取道具，锁紧，道具还原，检察等。若将每个働作一一赋与智能使其自働化，则有工具自働化的8项步骤如下：1、工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用。2、位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置。3、成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全。4、选择自働化：作业，道具，配件等，不必经过考良，寻找及选择，而能够规律进行的状况。5、道具自働化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行。6、决定位置：决定道具，小设备的使用位置。7、输送自働化：道具小设备的工作，与作业者的工作有所区分。三、工程自动化前文所提到的安全自働化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够自働加以阻止。有了这个安全保障的基础就可以依...
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精益生产，百强企业的私房菜？
2018 - 04 - 11
中国中小企业易“短寿”，这是不争的事实。从20世纪年80代末到90年代初，中国市场创造了世界经济发展上的一些神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“企业巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜，据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年。然而，现在市场环境却还在进一步恶化。利润空间越来越小，很多企业都低于5%了；但是原材料等价格却一直在上升，过去三年中，很多原材料的价格就翻了一倍多；劳动力成本也在快速上升，比如在深圳地区，过去的五年中，人工成本已上升50%；加上人民币升值对出口加工企业也是很大的成本的压力，很多企业可以说是在水深火热中了。中小企业如何在现在激烈竞争的环境下生存下来，并壮大发展呢？我认为通过实施精益生产，可以很好地解决这个问题。丰田汽车公司从一个很小的作坊式的企业，却能成长成为汽车行业的领先者，其主要因素就是由于丰田汽车公司实行是是一种与传统大批量生产方式完全不同的方式-丰田生产方式（精益生产在丰田的叫法）。从丰田公司的成功，我们可以有很多借鉴。丰田公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都有是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着...
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对精益生产推动的6种错误认识
2018 - 04 - 11
随着制造业生存环境的日益恶劣，精益生产在国内迅速被接受并推广，越来越多的企业开始学习精益生产，不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度，但高度的重视不等于理想的成功，能取得优异成效的企业非常少。在对精益生产的认识及学习推广过程中，很多企业企业会陷入以下几个误区：错误认识一、精益就是若干工具的应用在实施精益生产时，拉动看板、单元生产等是非常重要的工具，但是如果企业只是醉心于这些方法的应用而不建立起符合企业特点的生产系统，那么这些成果也绝不是企业能够满足的。只有建立起完整的精益生产系统，才能让这些工具真正支持企业的运作，为企业带来更多的利益。错误认识二、精益只是管理层的事情。不少企业认为改善只是经理或项目小组的事情，这个也是背离精益生产初衷的。成功的精益生产改善需要企业全体员工的参与。企业高层身体力行，在行为上作表率，鼓励生产现场的一线员工将自己当做生产现场的主人，积极实践并且出谋划策。全员参与是精益生产持续改善成功的法宝。错误认识三、精益是一次性成功的事情很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在慢慢消失。原因很简单，精益生产绝不是一次性就能取得成功的，需要企业持续改善下去，没有最好，只有更好。错误认识四、精益就是...
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末位就一定要淘汰吗
2018 - 04 - 11
精益生产强调“造物即育人”，可是我们很多时候把我们对员工的评价当做员工的真实状况，不育人反毁人，请看下面的案例：因为订单的成长,我们打算增加一条约25人的生产线。依照过往的经验,就是对外招聘操作工。于此同时,我不断的接收到生产主管的反映;希望能够淘汰一些技术不到位的操作工。对于人员的辞退,向来是除非严重的犯了影响公司利益或生产安全的规范时,我们才会着手处理。但是,我觉得矛盾;一方面我们正从外头招聘一些新的操作者,另一方面却从厂里头排除一些老员工。“….这叫能者上,劣者下啊!”有些主管如此的说着.虽然说IE的工作本质是在做提升生产效率与增加企业利益,但是我心底却一直无法完全接受,这样一手收人一手放人的作法。难道这些人真的是没有办法用了吗? 我决定要睹一把。我让每个班组列举出他们想淘汰的三个人名单,并注明他们在老班组里头经常操作的工序与设备.(凑一凑刚好可以成立一条新的生产线)。同时又选了一位较早之前,也是因为表现不佳而被转调事务部门的老组长上来.告诉她将带领一批”乌合之众”。当这些人被集合在一起时,我告诉他们:这是最后一次的反扑,你们是否能够展现出自己真正的实力来;去证明给大家看--其实不是我不够努力,而是把我放错位置而已! 我从他们的眼睛里看到了一种放手一博的勇气!于是我们依据他们过往的操作经验重新安排每个人在流水工序中应该摆放的位置。当然有些人还是要从头学起的.但是那时他们的精神...
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精益管理员工执行力提升的关键
2018 - 04 - 11
无论从电视节目还是实地考察，都能看得出来日本企业中，员工执行力是非常高的，其原因便是追溯到管理问题上来了。而流行于日本以及世界各国的精益管理便是源于日本丰田生产方式了。在我国很多企业里，存在这样的现象：为了学习先进管理理念，领导们满世界跑着听大师们的讲座，装了满脑子的先进理念，回来挨个尝试国外企业用得很好的管理方式，结果是换了一个又一个，却屡试不爽；企业内制度、标准也做了一套又一套，可真正对员工和企业又能有多大的改变呢？为什么仍然有很多技术和管理很出色的领导总是抱怨公司决策不能很好贯彻呢？这个现象归到底是企业缺乏执行力的表现！企业无法将先进的思想转化为企业效益！执行力表现在三个层面：1、传播新观念的能力即观念能否让员工自然而然地接受。员工只有在获得或感受到新观念为自身带来的利益或方便时，他才会改变或放弃旧观念或做法。管理者要做的就是，如何让员工感受到新观念带来的好处。2、将知识转化为操作步骤的能力知识只是抽象的概念，员工毕竟能力不同，不能假设每个人都能按照简单、含糊的要求做到企业所期望的水平，因此，体现企业管理水平的正是如何让所有员工都能达成企业多传递的目标任务。也就是说，企业必须将决策目标分解成具体的、可实现的操作步骤，即便是一个新人，也能很快适应这些操作。3、彰显问题的能力企业运作中出现问题是必然的，但是如何给出清晰的标准让问题无处藏身，并尽快解决问题，却是企业执行力强弱的重要...
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精益管理的前提
2018 - 04 - 10
精益管理（Lean Production）最初在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、降低存货、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。其重点是不断改善，力求尽善尽美。精益管理方面的书籍汗牛充栋，业界一直在研究丰田精益模式成功的经验。国内外想要导入精益管理的企业不胜其数，然而鲜有成功的案例。精益管理发展于日本文化的土壤，在特定的文化背景下发展壮大，贸然引入不同社会环境，很容易水土不服。然而如果全都归结于文化、体制的原因，似乎缺少了专业求真的精神。下边我们试着探讨实施精益管理的前提。一.标准化。作业标准化是精益管理的前提，没有了标准化就没有精益求精的对象。标准化的过程包括人（规范化）、事（流程化）、物（规格化）。精益的对象就是标准化的模块，精益后形成新的模块，为下次的改善提高提供基准。二.价值观。精益管理是一个涉及决策层到车间工人的行动计划，在一个价值观混乱的公司，处处呈现精神错乱的状态，无法提供实施精益管理的土壤。价值观起源于公司的核心领导，但需要植根于公司的角角落落。三.工匠精神。精益管理本身就体现着工匠精神，不过更多体现的是以一个组织视角表达的工匠精神，体现的是一个系统层面的工匠精神。如果工厂的角角落落缺乏工匠精神，精益管理的推进只不过是一个幻想。四.持之以恒...
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商业智能领域精益管理的研究
2018 - 04 - 10
1  商业智能的概念商业智能的概念在20世纪末被提出，在提出时其被定义为由数据仓库、查询报表、数据分析、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成的，以帮助企业决策为目的的技术及其应用。随着时代发展，经过国内外的智能交融，商业智能的概念得到了进一步的扩展，其定义也得到了优化，它成为了将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的经营决策的工具。近年来，国内传统的商业智能领域把项目深度目标化、精益管理模块化工作作为创造优质企业和推行项目管理的重要手段，并结合各类大型商业智能项目的实施，更加突出精益管理在商业智能领域成本控制,及优化深度目标管理方面的引领作用。商业智能企业实施精益化管理能合理使用企业资源，扬利抑弊，最大限度地谋求经济效益。商业智能企业的精益模块化指通过系统的拆分整理，在企业项目实施中以“精益思维”（Lean Thinking)为统筹重点。“精益思维”就是要求以最小资源投人，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益模块化管理的目标可以概括为:企业在利用模块化结构组织和产品实施内容，为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度，实现利益最大化。2  实现商业智能企业利润最大化的途径随着经济全球化的发展，各类企业生产与管理领域也进行着管理哲学和方法的进化。对商业智能企业而言，如何认识自身弱点，运用新...
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你真正尊重你的员工吗？
2018 - 04 - 10
在每个进行精益变革的组织里，管理层深知对员工“表示尊重”的必要性。事实上，对员工的尊重也是丰田生产方式的支柱理念之一。因此，当精益管理者们被问及如何做时，他们会告诉您：“员工应该被公平对待，给予明确的目标，能以最好的方式完成，同时对工作富有责任感。”精益企业研究院（LEI）的创始CEO，精益管理专家，Jim Womack这样写道。但是坦白说高层或者管理层展现对员工的尊重，要比丰田生产中所要求的尊重标准低很多。这种现象在许多组织中都显现出来，在进行精益变革时，怀有尊重的进行管理仍旧是种挑战，且常被忽略。一位俄勒冈州的咨询公司老板Mike Orzen观察到：“精益团队们过去能快速地接受丰田生产方式的另一个支柱——持续改善的各种方法。组织通常也是围绕着持续改善来构建的，但是很不幸，结果是许多公司都收不到持续的效益。”促成LEI研习会的Orzen道出了雇员缺乏敬业精神的某种原因：“带着秉承尊重之心的领导力是：真正地尊重雇员是让员工敬业、团队合作以及有责任制。他说：“如果他们没有敬业精神，也就是说需要别人告知该如何去做正确的事。通常这是因为他们构建精益建筑之时只倚重了一根柱子。”Orzen解释说：“精益领导者的软实力lead with respect”的研习会已在迈克·伯乐 2014年作品《金矿3：精益领导者的软实力》里提及。他与迈克·伯乐通过网络电话和邮件创建这门课程。...
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七步迈向精益零思考
2018 - 04 - 10
当人们提起或解释精益管理的时候有很多误区或想法，但把精益看作是丰田方式并归结为改善支柱和尊重人两点却是极为正确的。同样，精益思考可被视为对消除浪费的持续追求，其中零思考是精益管理的基本原则。零思考是指拒绝接受一些所谓的“正常”事件，例如事故、库存、缺陷或延期等。不可否认的是，我们必须将它们视为异常情况，并且团结一致、持续努力，争取将其解决甚至彻底消除。我们可以从最容易入手的核心问题开始，然后运用流程管理升级到更加复杂的问题，从而一步步实现归零思考。我们认为，要实现零思考需遵循以下七个步骤：1、零事故安全第一不应当仅仅是口号，更应该是生活的方式。如果不以工作场所和工作人员为中心，不注重安全，精益管理的其他方面也都没有公信力了。2、零缺陷这是一条比零事故更长的路。他需要我们早做准备，是长期的责任。首先是要从根本上转变行为和态度，然后才可以谈论问题解决和预防。没有安全就没有放心的工作场所，而没有质量就没有产品。3、零延期物料和信息的持续流动使人得以尽快完成工作。这样也有利于在投入工作后得到更快的回报，以免劳而不得，也能更早的得到顾客的反馈。对于延期的疑问使我们不得不探究为什么会将事情搁置一边，而不是尽快完成，然后连接并平衡整个流程从而使整个工作的平稳进行。很多时候，这些都是由计划和信息流中的问题造成的。4、零库存我们将库存放在清单的中部，因为我们系统的查看物流和信息流时，希望两者间为零库...
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精益管理者成本管理的三个转变
2018 - 04 - 10
你认为降低成本的着眼点是什么？答案大多集中在两个方面，一是原辅材料或零部件采购成本，二是员工工资福利待遇支出。大多数人给出的理由很简单，因为在成本构成中这两个部分均属于变动成本，而且占比很高。第二个问题是，要降低成本的话，你会让谁去做？大多回答让财务部或由其监督其他部门去做。以上回答好像无可厚非，但细细推敲，你会发现这些观点有违精益管理思想。真正领会精益管理思想的人清楚，以上是我们在降低成本过程中的几个典型误区。要让企业走精益管理道路，必须学会像丰田人那样去思考，在降耗思维上实现三个转变。第一，管理者不仅要关注显性成本，更要关注隐性成本。在成本构成中，原辅材料采购成本和员工工资福利支出属于变动成本的范畴。这两项成本在财务报表中均有直接表述，是显性的。管理者关注显性成本理所应当，但不应因此忽视对固定成本或隐性成本的关注。比如设备及厂房折旧、库存等占用资金利息、管理费用、报废成本等大多属于固定成本的范畴，财务上“固定”的表述，让管理者误以为是不可更改的；又比如物流成本、检查成本、效率损失成本、失败成本等等属于隐性成本，在财务报表中没有单独表述，管理者往往关注不多。学精益，就是要学会在关注变动成本和显性成本的同时，更要关注固定成本和隐性成本。做精益，就是要在降低固定成本和隐性成本上多下功夫。第二，管理者不应只注重资源价格，而忽略资源效率。很多管理者在关注采购成本和员工工资福利支出时，不知...
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如何从精益生产管理发展成绿色制造
2018 - 04 - 10
中国制造业有越来越多的工厂推行精益生产管理。制造业是经济发展的基础，是人类创造社会价值的最基本载体；人类的财富离不开这个平台的创造，若失去这个平台任何形式的财富出现都缺少根基，如果照此发展，世界的经济如同建在沙滩上的大厦，泡沫太多了必然要崩溃。我们必须明白，真正的经济财富是创造出来的。中国制造目前面临着全面的升级和转型，尤其从改革开放三十多年以来，中国制造快速发展，其速度堪称世界第一，一跃成为世界制造业大国，所以中国制造业的转型一定是从大到强的转变，从一个典型的生产型制造向服务型制造开始转型；纵观发展，凡是快速生长的事物都不结实，比如说一棵杨树，长的很快却不成材，中国制造业要做松树。所以中国制造业的业主们必须转变一个观念，不要再盲目的往高长了，应该往下长，这个往下长就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站稳了，随时抵御十级以上的台风，所以企业要想长远发展就要克服和去除急功近利的思想和行为，提升企业自身的能力，对于中国企业来说，这是一个绝对的挑战。精益管理之所以被世界企业所追逐，因为其本质不是急功近利做事，而是按企业自身的发展规律做事！我从事精益管理这些年发现，目前中国制造推行精益管理就是建立在6S咨询管理之上的，所以能适应当前中国企业发展大势。日本作为世界制造业发达国家，在上个世纪五六十年代，制造业高速发展，有力的推动了日本经济的快速发展，然而在那个时代因制造给自然环境带来的影响也是巨大...
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不懂精益谈智能制造，是纯忽悠？
2018 - 04 - 10
从精益化、自动化到智能制造，精益管理让丰田升级得“顺理成章”。在未来的十年里，中国制造业将以两化深度融合为主线、以智能制造业为主攻方向。这一过程中，各种资源必须从各方向平衡发展，实施“工业2.0补课、工业3.0普及、工业4.0示范”的并行推进战略。无论是转型升级、两化深度融合，抑或是智能制造，精益化管理都是一个不可忽视的重要环节。不懂精益谈智能制造，是纯忽悠？精益与智能制造或者数字化制造的有紧密关系，从精益到JIT、TOC（瓶颈管理，或称制约理论）都与智能制造有很大的关系，随着数字化技术的发展，精益管理很多理念都可以通过数字化实现，特别是TOC通过数字化找到C(约束点)是瞬间的是事情，而精益管理、TOC中的分析就是数字化制造之上的智能部分，如果离开精益谈智能制造是不可能实现的。从另一个角度讲，实现智能制造是为了什么？生产产品！智能制造可以客观、合理地评估自己企业的生产能力、生产特征、生产强项，然后在设计产品时就可以避免自己生产的不足，用足自己生产的强项，从而提高企业的竞争力。从哪里得到这些信息、分析数据呢？答案就是：通过数字化、精益化的生产，传输正确数据。通过生产的精益化，采集节拍、换模、物流运输、采购、设计、生产成本、废品率等等一系列的标准化数据和参考架构进行分析，那么，智能制造就可以客观、合理地评估自己企业的生产能力、生产特征、生产强项，然后在设计产品时就可以避免自己生产的不足...
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从最差到最好，揭开精益管理的真面目
2018 - 04 - 10
由日本丰田汽车公司所创造的精益管理的理念和模式已为世界范围内的企业所普遍采用。精益管理的理念被引入医疗界是2000年前后。它曾使一家新加坡医院从最差医院跃升为最受患者喜爱的医院，这就是今天如花园般的新加坡亚历山大医院。让这家医院焕然一新的主要原因之一就是学习丰田公司的精益管理理念，消除一切不必要的流程与环节，不让病人把时间花在等待上，把医护人员的时间和精力全部留给病人。所谓精益管理可以用“三大目标”和“五项原则”来简要概括。三大目标包括持续降低组织运行成本、缩短产品或服务的交付周期和提升产品或服务的质量等三大基本指标，从而达到优化组织运营状态、提升组织竞争力的目的。五项原则包括：① 由顾客确定产品价值结构。从顾客的角度而不是从组织或部门的角度确定价值。② 消除产品价值链中的浪费。确定设计、采购和生产产品的整个价值流中所有的步骤，以找出不增加价值的浪费，并予消除。③ 变成批与排队为连续流动。使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、迂回、回流、等待和废品。④ 由顾客需求拉动价值链。由顾客来拉动价值流意味着所有的过程都要紧紧围绕顾客的需求来进行，根据顾客需求的品种、数量和需求时间等来组织企业的生产过程。⑤ 追求尽善尽美。通过层层剖析，由表及里地发现和消除浪费，持续改进，从而寻求达到完美的境界。不难看出，精益管理具有不增加额外人力和太多投入的前提下改善质量和效率的功能，是破解医改难题的有效...
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中国制造业的出路在哪里
2018 - 04 - 10
中国正在失去很多个“第一”，耐克就是其中之一。2000年，中国生产全世界40%的耐克鞋，全球第一；而如今，越南取代中国成为世界最大耐克鞋生产国。已步入工业化中期的制造业，在面临土地、劳动力价格上涨，环境负荷加大的不利因素下，还有什么能成为扭转颓势的最后依赖？制造的进步改变了整个人类社会的发展态势，但以低成本和聚焦为导向的企业通常会陷入制造与市场割裂的盲视，“失之制造，收于市场”一定就是中国制造的宿命吗？制造，精益如影相随美国著名的畅销书作家托马斯·弗里德曼指出：人类的历史是一部社会生产力在不断提高、人们永无止境地追求物质财富以满足其欲壑难填的欲望的发展史。世界扁平化程度的进一步加剧，制造业的无边界化势在必行。作为制造业后发优势国家，中国制造的“人海战术”的发展模式终究抵不过技术创新带来的高效。根据外资认证咨询公司Neville Clarke（纳威尔格）所发布的企业精益生产内部改善报告，与应用“精益技术”相比，企业在生产制造的过程中，由于信息流的不对称、物流的不及时、资金流的不到位所造成的价值链上的损失是不能用合理的计量方法核算的。技术是社会物质财富积累的直接推手，而物质财富的积累又得益于大规模生产技术的发展。如设备管理不可控，生产流的各个环节就将产生波动，势必会影响生产的平稳性和连续性。Neville Clarke的项目工程师在向我们解释道：“精益生产并不是一个孤立的技术...
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