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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
正确理解精益生产
2018 - 04 - 03
国内20余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息：像19~20世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年至20年，将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理，以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。诚然，精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语，而且1994年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精益生产的消息，2004年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界着名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题?应该消除...
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精益生产从哪里入手
2018 - 04 - 03
在推动精益生产的时候，往往感觉无从下手。笔者也做过各种尝试，参加过学习班、买了N本书、对干部员工培训、开会，到头来总是推不动，甚是烦恼。直到前年才找到一个自我感觉不错的方法。根据分工，机电设备和仓储两个部门归我负责。所以我就以这两个部门作为突破点。在这次推进的时候，吸取了以往的教训，从简单的开始，不管怎样，先动起来。我想精益生产最核心的思维是“消除浪费”，而基础是5S，所以就从5S开始做；而机电设备部曾经推行过一段设备责任到人，并且列有点检、保养表，机电部负责人也自学了一部分TPM的知识，有一定的基础，所以就推TPM。首先是和两个部门的负责人谈话，告诉他们要推进5S和TPM，以及这两项工作对他们的好处。仓储部面临的问题：一是货物每月要盘点，发货要先进先出，工作量非常大，在查询时一些单据找起来非常耗费时间，找不到还要挨批，甚至是被怀疑账实不符，手续有问题等更严重的问题；所以就告诉仓储主管推进5S后，可以维护自己的清白，减少寻找时间的浪费，节省员工体能，而且可以看起来“板正”。机电设备部面临的问题是车间员工只负责生产，不负责日常的点检保养，而机电设备部员工一减再减，导致没有时间做日常的点检保养，而且生产车间的人员还经常调岗，新调岗的人员没有经过就上岗，所以经常出现生产间设备故障或者误操作导致流水线停止运行，机电设备部成了“罪人”。和机电设备部经理就TPM的三级保养分工进行了沟通，使他明...
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精益生产的原则是什么
2018 - 04 - 03
如今，精益生产无处不在，想要错过关于它的讨论是相当难的。与此同时，人们常常会发现很难去确切地解释精益生产背后的准确的思想，如果你将这个问题提给专家，甚至有些专家在这个问题上也会感到困惑。那么，到底什么是精益生产，它是以什么样的理念为基础的，为什么它在现代世界很重要？有效消除浪费精益生产背后的核心思想是：减少组织中出现的“浪费”的数量，也就是说，导致生产率降低的不良的做法。浪费的种类不少，某些浪费取决于相关的特定行业，但是核心理念在跨行业上也是完全一样的。浪费，指的是任何降低了组织的产出，并对组织产生长期的负面影响的做法。有时，识别浪费会很难，而某些看似有生产率的因素，实际上导致的问题比你想象的还要多。一个常见的例子是：一些公司让员工去遵从没完没了的会议，这种做法，在世界上的某些地区已被弃之不用，但在其他地区仍大量使用。一般，管理者会认为这些会议可以提高大家的生产率与在当前项目的参与度，但是，如果在计划这些事项时，不够谨慎来确保那些会议实际上是必要的，那么，情况往往会完全相反。一些公司发现，可以轻松地减少至少一半的会议，而生产率却可以维持同样的水平，在某些情况下，甚至还会更好。让问题简单化精益生产强调的另一个思想是：应该始终努力把事情保持在刚刚好的最低限度。即使你认为在将来有用，也请你不要去制造不必要的复杂性。事实上，这类过早的优化，是缺乏经验的管理者所表现出来的最不良的行为之一，它...
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精益生产推行失败原因剖析
2018 - 04 - 03
“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。那么，精益生产在推行过程中，应注意些什么问题以预防推行失败呢？下面，就我个人的看法与大家一起交流和探讨。希望能给正在推行精益管理或打算推进精益管理的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。根据我多年的精益推行经验来看，推行精益管理不成功的原因主要有以下几个方面:1、企业管理基础太差，草草上马企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业...
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精益管理的三项关键因素
2018 - 04 - 03
20世纪50年代，日本丰田汽车公司运用亨利•福特(Henry Ford)与威廉 • 爱德华 • 戴明(W. Edwards Deming)的理论创立了精益生产系统，从而引发了一场汽车制造业的新革命。自此以后，精益管理技术被广泛应用在车间以外的各个领域。但精益生产的基本原则仍未改变：精益生产是将一体化、端对端的流程理念和杜绝浪费、实时存货管理、高品质、雇员参与等一系列观念相结合的生产管理技术与方法体系。它注重在不同文化条件下解决问题以及运用一系列管理工具，如：改善（持续的改进）、看板（进行式补给）、波卡纠偏（自动纠偏方法）、5S（现场组织）和价值流程图。虽然精益管理工具和技术一直很受企业欢迎，但我们也发现其给企业带来的结果并不尽相同。丰田公司的成功确实是一个传奇。但其它公司又从它们的精益举措中得到了什么呢？那些成功的企业又是靠什么在众多竞争者中脱颖而出的呢？我们的研究具体揭示了成功的三项关键因素。一、选择以客户为中心的战略性项目。提高生产力或削减成本的模糊目标难以起到激励员工的作用，但是如果你的计划与公司总体战略保持一致，并关注到与客户相关的重要问题，则可充分动员各级管理团队，鼓励部门间的精益计划团队更有效地相互合作。我们采访的一位主管解释道：“当销售和生产部门意识到如果他们能更好地互动和合作，整个流程就能得到优化，从而能更好地服务客户。这种感觉真是好极了。” 以客户为基础的战略目标...
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真正的认识精益生产工具
2018 - 04 - 03
要尽量剔除看板走进一汽丰田天津第二汽车制造厂的总装车间，第一印象就是整洁、有条理，各类区域划分清晰，物料堆放量很小。门边的配货区整齐地码放着装满零部件的物料筐，每个物料筐上都有一个用透明胶带粘贴着一张装在小小的透明塑料袋中的纸卡片。每个筐里工件的种类和数量都和那个纸卡片相对应，同类的被码放在一起。旁边有好几个工人在忙碌，将物料筐移到推车上，装满一辆车后整装待发。那些装在袋子里的纸卡片就是丰田生产线上最典型的一种“看板”。这种看板上标明了供应商的名称，生产厂的收货部门，使用该工件的场所，零件的编号、名称及数量。看板上还有条形码以便实施自动化分拣。传统的生产系统是一种“推进式”系统，只能根据预测进行不均衡的生产。丰田的精益生产方式则是依靠且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统。其无浪费的理想状态是形成一个不间断的价值流，只在客户需要的时候才提供其所需数量的产品。“看板制度是在无法实现真正的零库存不间断生产的情况下，不得已采取的一种在必要的地方建立缓冲存货的有组织的制度。”精益管理专家杰弗里·莱克曾这样提醒道，“真正的挑战在于必须建立起一个懂得寻找方法，减少使用看板制度，以降低存货，且最终解除缓冲库存的学习型企业。”机器只是人力的延续丰田有一个理念，坚信机器只是人力的延续，所以人们应该致力于使机器更加适应站在机器旁边的操作者，而且所有的工人有责任和义务让自己和他们的设备确保不...
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如何从精益生产管理发展成绿色制造
2018 - 04 - 03
中国制造业有越来越多的工厂推行精益生产管理。制造业是经济发展的基础，是人类创造社会价值的最基本载体；人类的财富离不开这个平台的创造，若失去这个平台任何形式的财富出现都缺少根基，如果照此发展，世界的经济如同建在沙滩上的大厦，泡沫太多了必然要崩溃。我们必须明白，真正的经济财富是创造出来的。中国制造目前面临着全面的升级和转型，尤其从改革开放三十多年以来，中国制造快速发展，其速度堪称世界第一，一跃成为世界制造业大国，所以中国制造业的转型一定是从大到强的转变，从一个典型的生产型制造向服务型制造开始转型；纵观发展，凡是快速生长的事物都不结实，比如说一棵杨树，长的很快却不成材，中国制造业要做松树。所以中国制造业的业主们必须转变一个观念，不要再盲目的往高长了，应该往下长，这个往下长就是扎根，深深的扎根于泥土之中，站稳了，随时抵御十级以上的台风，所以企业要想长远发展就要克服和去除急功近利的思想和行为，提升企业自身的能力，对于中国企业来说，这是一个绝对的挑战。精益管理之所以被世界企业所追逐，因为其本质不是急功近利做事，而是按企业自身的发展规律做事！我从事精益管理这些年发现，目前中国制造推行精益管理就是建立在6S咨询管理之上的，所以能适应当前中国企业发展大势。日本作为世界制造业发达国家，在上个世纪五六十年代，制造业高速发展，有力的推动了日本经济的快速发展，然而在那个时代因制造给自然环境带来的影响也是巨大...
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精益生产：完美的管理艺术
2018 - 04 - 02
据我们的老师介绍，丰田的运输车采用的是隐形电路导航，人们只需要在地板上刷一条肉眼看不见的特殊颜料，这些车就会按预定路线往返。而说到全面质量管理，很重要的一点就是全员参与和持续改进。工人们会随时根据自己的工作不断提出小的改进意见，日积月累，使得生产线日臻完善。比如，许多放工具的地方被设计成斜坡，这样操作后随手放下工具就会滚回原处，非常方便。丰田公司整个流水线的组织也一改传统计划式生产，采用“拉式生产”方式进行组织，即供应链下游的客户需要什么才生产什么，有效降低了库存，节约了成本。此外，“看板系统”使得丰田公司能和供应链上游的供应商实现实时供需信息沟通，从而实现了准时制生产，并最终通过大规模定制化，解决了流水线和个性化之间的矛盾。丰田每条生产线末端的最终产品并非一种车型，而是各种车型随机排列的。据说，这是根据订单先后实现大规模定制化生产的结果。精益生产的理论介绍充斥网络、精益生产的讲座遍布全国。但是中国真正做好这方面的有几家？我们始终相信任何好的管理理论或方法如果不与本企业实际相结合，都不会给本企业带来帮助和改变。对于中小企业来说，到底应该从丰田精益生产管理模式中学习什么?建议从三个方面学习：一、学习流程规范、精准生产优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确周密，具备预测预判能力，对上下供应链要求做到及时供给、...
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精益生产，百强企业的私房菜？
2018 - 04 - 02
中国中小企业易“短寿”，这是不争的事实。从20世纪年80代末到90年代初，中国市场创造了世界经济发展上的一些神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“企业巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜，据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年。然而，现在市场环境却还在进一步恶化。利润空间越来越小，很多企业都低于5%了；但是原材料等价格却一直在上升，过去三年中，很多原材料的价格就翻了一倍多；劳动力成本也在快速上升，比如在深圳地区，过去的五年中，人工成本已上升50%；加上人民币升值对出口加工企业也是很大的成本的压力，很多企业可以说是在水深火热中了。中小企业如何在现在激烈竞争的环境下生存下来，并壮大发展呢？我认为通过实施精益生产，可以很好地解决这个问题。丰田汽车公司从一个很小的作坊式的企业，却能成长成为汽车行业的领先者，其主要因素就是由于丰田汽车公司实行是是一种与传统大批量生产方式完全不同的方式-丰田生产方式（精益生产在丰田的叫法）。从丰田公司的成功，我们可以有很多借鉴。丰田公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都有是美国的通用和福特的天下。尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着...
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末位就一定要淘汰吗
2018 - 04 - 02
精益生产强调“造物即育人”，可是我们很多时候把我们对员工的评价当做员工的真实状况，不育人反毁人，请看下面的案例：因为订单的成长,我们打算增加一条约25人的生产线。依照过往的经验,就是对外招聘操作工。于此同时,我不断的接收到生产主管的反映;希望能够淘汰一些技术不到位的操作工。对于人员的辞退,向来是除非严重的犯了影响公司利益或生产安全的规范时,我们才会着手处理。但是,我觉得矛盾;一方面我们正从外头招聘一些新的操作者,另一方面却从厂里头排除一些老员工。“….这叫能者上,劣者下啊!”有些主管如此的说着.虽然说IE的工作本质是在做提升生产效率与增加企业利益,但是我心底却一直无法完全接受,这样一手收人一手放人的作法。难道这些人真的是没有办法用了吗? 我决定要睹一把。我让每个班组列举出他们想淘汰的三个人名单,并注明他们在老班组里头经常操作的工序与设备.(凑一凑刚好可以成立一条新的生产线)。同时又选了一位较早之前,也是因为表现不佳而被转调事务部门的老组长上来.告诉她将带领一批”乌合之众”。当这些人被集合在一起时,我告诉他们:这是最后一次的反扑,你们是否能够展现出自己真正的实力来;去证明给大家看--其实不是我不够努力,而是把我放错位置而已! 我从他们的眼睛里看到了一种放手一博的勇气!于是我们依据他们过往的操作经验重新安排每个人在流水工序中应该摆放的位置。当然有些人还是要从头学起的.但是那时他们的精神...
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精益管理员工执行力提升的关键
2018 - 04 - 02
无论从电视节目还是实地考察，都能看得出来日本企业中，员工执行力是非常高的，其原因便是追溯到管理问题上来了。而流行于日本以及世界各国的精益管理便是源于日本丰田生产方式了。在我国很多企业里，存在这样的现象：为了学习先进管理理念，领导们满世界跑着听大师们的讲座，装了满脑子的先进理念，回来挨个尝试国外企业用得很好的管理方式，结果是换了一个又一个，却屡试不爽；企业内制度、标准也做了一套又一套，可真正对员工和企业又能有多大的改变呢？为什么仍然有很多技术和管理很出色的领导总是抱怨公司决策不能很好贯彻呢？这个现象归到底是企业缺乏执行力的表现！企业无法将先进的思想转化为企业效益！执行力表现在三个层面：1、传播新观念的能力即观念能否让员工自然而然地接受。员工只有在获得或感受到新观念为自身带来的利益或方便时，他才会改变或放弃旧观念或做法。管理者要做的就是，如何让员工感受到新观念带来的好处。2、将知识转化为操作步骤的能力知识只是抽象的概念，员工毕竟能力不同，不能假设每个人都能按照简单、含糊的要求做到企业所期望的水平，因此，体现企业管理水平的正是如何让所有员工都能达成企业多传递的目标任务。也就是说，企业必须将决策目标分解成具体的、可实现的操作步骤，即便是一个新人，也能很快适应这些操作。3、彰显问题的能力企业运作中出现问题是必然的，但是如何给出清晰的标准让问题无处藏身，并尽快解决问题，却是企业执行力强弱的重要...
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暴露问题才是最有效的精益手段
2018 - 04 - 02
制造加工从业5年多，精益生产从入职那天开始接触，个人能力也随着企业发展也逐渐提升，我从一名实习生最终做到经理，也经历了很多的人生坎坷，在此我想谈谈自己对于精益生产的一点认识。很多人都参加过精益生产方面的培训，每个人在谈论精益生产的时候，可能都在侃侃而谈，5S，七大浪费，价值流程图，拉动式管理，看板系统等等。我们熟知这些工具，而且在相当一段时间熟练运用这些工具来改善我们的生产现场。我也曾经取得过很多成绩，我们也一直在标榜我们自己的精益化水平。但是很多复杂的企业问题经常出现，我们也经常会做一些违背精益生产的变化，精益生产时而进步时而倒退，我们缺乏方向，却也改变不了现状。制造型企业在遇到订单激增的情况下，我生产了很多库存，为了防止旺季来临的人手不足拉动式环境下的库存管理，过于开放性的物料摆放，导致零部件经常性丢失，所以有些部件需要按需领用。生产线需要统一标准化，很多明显的工作站摆放存在极大的走动和走动浪费行为，我们不得已默许了这些问题对于发展中的企业，确实也是司空见惯的事情，我们一直标榜的精益理念，到头来可能只是句空话，我们不能和公司的长期规划抗衡，所有的精益生产模式只是为了实现企业的盈利目标。我身边很多人都存在这些牢骚，有些人心灰意冷，得过且过。以前的雄心壮志，最后只能为了眼前那点工资而忍气吞声。但现实是否能够改变，我认为还是精益生产最根本的核心没有把握，“暴露问题”才是最有效的精益工...
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推行精益生产如何从被动变为主动
2018 - 04 - 02
企业推行精益生产要兼顾企业、主管、一线员工三方利益。精益推行中，实施部门和实施的人往往是被动的，精益推行真的成了“推”。精益负责人累坏了，气馁了，或者干脆自己做一点，能做一点是一点吧！“ 精益推行难，难点就在人”，这是精益领域的共识，解决人的问题是关键。“问题解决的关键不是针对问题制定解决方案，而是针对问题原因采取措施”，这是我在培训中经常说的。人的问题也是一样，要从分析人的原因入手。实施的部门或实施的人为什么不积极？1. 不认同；2. 没好处；以上两方面应该是被动和不积极的最主要因素。不认同是因为：1. 自己在这个领域浸淫多年，惯性思维很深，很难接受新思维；2. 精益的理论和方法很完美，但实际情况很复杂，很难把自己的模式简单套用上去，总感觉自己很多特殊情况，精益的标准方法适用不了。第1条可以通过系统的阐述让大家认识了理解为什么要实施精益生产，可以让大家从理论上接受。第2条就只有自己做成功才可能认同。常常有人和我说，带我们去看看和我们相类似的企业，让我们见到真实的案例，我们才会接受和认同。而我常常的回答是：看了你也不会相信。因为当大家去看的时候，我们往往不是注意那些和我们相同或类似的内容，大家看到最多的是哪些不一样。产品类似，也许发现设备不同（型号不同或年龄不同），员工素质不同，薪酬体系不同，老板理念不同......，如此不同，总之在我们公司做不到。所以我说：只有哪天大家自己做出来...
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实行精益生产JIT的三个手段
2018 - 04 - 02
精益生产JIT有三个子目标，分别是低库存、高柔性和零缺陷。为了确保这三个目标的实现，必须采用相应的手段，通常有以下三种手段：1、低库存——适时适量生产JIT即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活的适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少。首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。其次，要注意对产品的合理设计。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。再次，JIT要求均衡化生产，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种产品。在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产，将其体现于产品实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化生产，JIT采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。2、高柔性——弹性配置作业人员劳动力成本是成本的一个重要组成部分，求企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，工人必须成为...
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精益是一种颠覆-与精益大师詹姆斯·沃麦克面对
2018 - 04 - 02
1990年一个周末的早晨，詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫《改变世界的机器》，您觉得怎么样？”2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。”这句话用在他身上同样适合。整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档——精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬光大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就...
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对话钟师：全球化是精益生产模式的大挑战
2018 - 04 - 02
精益生产模式过时了吗？它到底面临着怎样的困境？丰田能否妥善解决召回背后的问题？对中国企业而言，还要不要采用“精益生产模式”？丰田召回事件发生后，人们的第一反应往往是去关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产模式”。记者对话汽车专家钟师，试图找到答案。记者：丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了“拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最低的。但以管理见长的丰田这次却偏偏出现了800万辆的质量问题，您认为丰田的哪个环节出了问题？这是汽车大制造不可避免的问题吗？钟师：TPS(丰田生产方式)的起源是围绕着整车制造环节的全方位的精益管理，现在已经延伸到研发环节和供应链环节等。全球所有的汽车巨头或多或少都曾不断卷入到召回事件中，丰田也不例外，从召回角度看，这次的丰田大规模召回事件与其他企业并没有本质的不同，表象的差异之处在于，丰田的产销量达到同行中最大，车型种类也最多，从压缩成本上通过多种车型共用通用性零部件做得也最彻底，这样一来，一旦某一部件因设计或工艺上存在缺陷，或者对供应链管理控制上有任何疏漏，波及到的车型数量会比其他企业更大，对消费者的影响也更大。全球化整车制造和零部件供应，各种车型的零部件大比例地通用化，这是任何企业要成为全球巨头的必经之路，但也是具有一定的管理风险的，所以这对汽车巨头企业是一个极大的管理挑战，这种难度已经超出了几十...
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精益IT：制造业转型的路径选择
2018 - 04 - 02
“多数新兴市场现在和今后一两年面临一个经济调整的相对困难时期。中国依旧是高增长，只不过是回归到了正常的高增长过程。”经济学家樊纲在今年年初富士通中国论坛上发表演讲时表示，今后两三年中国经济将保持7.5%~8%的增长速度。然而，7.5%~8%的宏观经济增长速度，对于微观之中的中国制造业企业而言，挑战不仅是艰巨的而且是多方面的，而应对这些挑战的路径选择十分重要。为什么要选择精益当前，我国制造业企业处在一个复杂剧变的内外部环境之中。世界各国都是以各自的比较优势参与经济全球化带来的产业链全球再分工。中国制造业在产业链的低端，日益感受到来自东南亚各国基于廉价劳动力的用工成本优势带来的严峻挑战，而在产业链高端，2012年美国发布了《国家先进制造战略规划》，2013年德国发布了工业4.0战略，经济发达国家日益重视高端制造。下挤上压的国际产业环境让中国制造业企业颇有进退维谷的感受。中国多年来经济高速发展，世人有目共睹。但总体而言，这种经济的高增长是以不经济的方式实现的，是以能源、自然资源和环境为代价的粗放型发展。当雾霾在中国经济最发达地区投下经久不散的阴影时，公众都已切身体会到原有的经济发展方式难以为继了。尽管此次国际金融危机对全球经济的影响是前所未有的，但这毕竟还是量上的差别；而转变经济增长方式对于为数众多的制造业企业而言，意味着既要保持增长，又要放弃增长所依赖的生产模式，这是质的挑战。如今转变...
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规范精细化管理，是企业死亡的开始
2018 - 03 - 30
作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢？从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工...
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IE史上那些重要的人物及他们的贡献
2018 - 03 - 30
在影响世界进程的100位管理大师中，按贡献产生的年份排名，前10位是他们：1．亚当·斯密（Adam Smith，1723 -1790）2．罗伯特·欧文（Robert Owen，1771-1858）3．查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792 -1871）4．弗雷德里克·W·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856 -1915）5．卡尔·巴思（Carl Georg Barth，1860 -1939）6．亨利·甘特（Henry Laurence Gantt，1861-1919）7．弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Bunker Gilbreth，1868 -1924）8．莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878 -1972）9．哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853 -1931）10．莫里斯·库克（Morris Cooke，1872-1960）亚当·斯密如雷灌耳，经济学的开山鼻祖，著作《国家财富的性质和原因的研究》系统性地提出了经济学说，从此经济学作为一门独立的科学开始登堂入室，历久不衰。据说他从1768年开始著述此书，花了五年时间基本完成，1773年后又花了三年...
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时间效率提升计算的误区
2018 - 03 - 29
在实际生产过程中企业会进行很多改进，这些改进会给企业带来效率的提升进而带来效益的提升。现在是一个细节竞争的时代，对数据的准确性很有高的要求。在其他环境一样的情况下，哪个企业的细节做得更完善、更细密、更准确，那么这个企业在激烈的市场竞争环境中就会处于更有利的地位。因此，更准确的生产效率或效益的提升对企业的精细化管理是必须的。在效率的提升计算上，我们一般的计算方法如下例。例如，某产品的生产因为技术改造或进行更合理的生产布局及管理其生产效率由原来的每天生产10000个产品，提高到了现在的每天生产16000个产品，我们可以计算出其效率的提升会等于提升后每天的产量减去原来每天的产量后再除以原来每天的产量再乘以百分之百就得出了效率的提升值。这个例子计算出来的效率提升值=（16000-10000）/10000x100%=60%。这种计算方法是大家都认同的正确算法但是另一种情况下，即时间节拍缩短，我们的计算就需要重新界定。而不能直接套用这个公式了，这是我们经常会踏人的一个误区，举例说明之。例如，某产品的生产同样进行了效率提升的改造。由原来的生产一个产品需要耗用的时间100秒，提高到只需要花费80秒就可以完成一个产品的生产很多企业和人员在计算效率的提升时是将节省的时间除以原来耗用的时间再乘以百分之百得出结果本例的计算就是节省的时间20秒除以原来耗用的时间100秒后再乘以100％，就得出效率提升了20...
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